楊元慶曾在開會時痛批聯想高管：用錘子也敲不醒你們！爲什麽？
聯想和小米同樣作爲香港上市公司，都是做電子産品，但是只有10歲的小米的市值，卻是30歲的聯想660億市值的5倍。
今天這篇文章，就帶大家來講解析，爲什麽年輕的小米，可以遠遠勝過已經發展了30年的聯想，其背後的原因，以及帶給企業的警示和契機。
1、沒有成功的企業，只有時代的企業
聯想的成功，是因爲在十幾年前他是屬于時代的企業，代表的是傳統商業，柳傳志因此成爲中國教父式的企業家；而在今天的新商業時代，小米又成爲了時代的企業，代表的社群商業，所以雷軍很成功，也成爲了中國的“雷布斯”
而這背後是一個規律：無論你多厲害，你永遠都只能賺到時代的錢。就像張瑞敏講的，沒有成功的企業，只有時代的企業。要想把公司做好，最重要的戰略就是順勢而爲，要沿著時代的規律來做公司
而聯想之所以今天困難，是因爲他遇到了三大困局。
2、聯想的三大困局
第一，沒有爆品，沒有像蘋果，華爲，小米一樣的爆品
第二，聯想沒有經營粉絲。蘋果有果粉、華爲有花粉、小米有米粉。而聯想因爲做渠道起家，他做的更多的是B端，也就是經銷商，所以聯想沒有粉絲。
第三，沒有線上的流量池。聯想最大的線上渠道是京東，占國內30%的銷量。其線上任然是借雞下蛋的渠道思維，但企業不抓住C端就沒有流量池，更不用談粉絲了。
所以今天傳統的商業以聯想爲代表，我們的困境都是這三道坎。
而小米的新商業我們稱其爲社群商業，嚴格上講它不是一家手機公司，而是一家以手機爆品爲入口，經營米粉兩個多億米粉，再用産品鏈上下遊跨界做10倍利潤的一家社群平台。
因此傳統商業是以公司爲主，而社群商業是以用戶爲中心去做平台。因此小米今天這種成果，它背後的規律到底是什麽？
3、小米成功是因爲做對了4件事
第1步是做粉絲，雷軍最開始從金山軟件出來做了5年投資人，並沒有真正去做一款具體的産品，而是找了幾個手機發燒友做了一個叫米優的線上論壇，用了兩年時間沉澱了50萬的手機發燒友，這就是小米的鐵粉。
第2步是做爆品，小米聯合50萬米粉，一起做小米的夢想代言人，打造了一款性價比極高的國産國民手機。當時定義爲‘’高性價比的iPhone‘’，也因此小米是把全國的山寨機幹掉的一個國産品牌，因爲小米是山寨機的價格，但是它定位的是蘋果機的這種功能和品質。
而小米的産品采取的是低毛利高品質的定價策略，最多不能掙超過5%的錢，因此成爲性價比極高的爆品， 已發布90秒鍾就賣了10萬台。其饑餓營銷是因爲50萬的粉絲需求太多，而供應鏈跟不上。
第3步就是構建社群小米的米粉家族，構建線下的小米之家，構建線上線下的社群體系。做好社群之後就開始運營粉絲，做粉絲活動，做裂變，做反思和歸屬感。
比如說在線上搞橙色星期五，每個禮拜米粉都可以來挑小米的手機的毛病，然後工程師按照米粉的要求去改，改完發布出來如果不符合，工程師的工資就獎金就扣了。
所以雷軍說小米的管理是用粉絲來管理他的工程師。工程師每天都要在網上給他的粉絲用戶聊天互動，就連雷軍本人早期也是每天有一個多小時，必定是在它的論壇裏面跟粉絲來進行互動，或者是參加線下的米粉活動。
第4步是做跨界，就可以得到10倍利潤。因爲他整合了上下遊的公司，用手機産品來連接用戶，但是上下遊投資參股或控股了100多家公司。比如紫米已經孵化上市了，全部都是小米系列的，用小米的這種專注極致口碑快的這種經營理念，包括産品、用戶、粉絲社群的這種玩法來打造每一個行業的産品；比如說像做家裝的愛空間，做充電寶69塊錢，一夜之間賣了100多萬個，一夜之間就成爲了全球銷量單品裏面的第1名，包括石頭科技、掃地機器人也是在網上備受好評，銷量極高的。
所以小米通過價值觀的輸出，包括社區模式的孵化，讓其上下遊100多家公司的産品，全部都可以成爲爆品。然後通過智能家電、智能家居行業來進行跨界，還有他的手機遊戲、手機軟件來進行的利潤的倍增，
小米代表著社群新商業，因爲它在這個時代，已經用他的結果表達了一種新的公司的存在方式，就是産品是入口，粉絲是資産，社群是商業模式。
4、總結
所以未來的傳統商業必須要變成社群新商業，你才可以實現輕資産高價值10倍增長10倍利潤。
老板不是要做多少具體的事情，而是在公司遇到僵局的時候，我們能幫團隊找到破局點，然後給團隊帶來新的希望， 其實路徑非常簡單，那就是一定要做社群商業，因此我建議我們所有的傳統老板在困難期大家不要迷茫，更不要焦慮，而是要奮發的學習新商業。
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