在剛剛發布的“38女王節”戰報中，“直播”絕對是獨一無二的“有功之臣”：其帶動的銷量同比大漲264%，最高一天帶動成交量增長了650%。疫情爲原本就紅得發紫的“直播帶貨”添一把火，每個人都談“直播”，不過你確定你真的懂直播嗎？

直播其實有一個“臨界值”，只有高于這一臨界值才有可能有成交，能帶貨。這也就意味著，無論是花錢推廣，還是合作引流，你必須要不計一切代價先達到臨界點。

直播帶貨最終拼的不是人氣，不是産品，不是推銷技巧，而是一個完整強大的供應鏈，所以有細分品類中數一數二的電商品牌，把十幾年積蓄全部投入供應鏈打造上的先例。

線上直播從本質上說是企業數字化轉型的體現，對抗疫情，對抗未來的不確定性，數字化才是“免疫力”，才是“恢複力”。

疫情大大推進中國數字化進程

1. 疫情按下“重啓鍵” 企業需持長期思維、尋自身長板

疫情爲企業按下了“重啓”鍵，強制大家休息一段時間，我個人認爲這段重啓過程對創業者來說非常重要，因爲它提醒了我們要持長期思維，而不是追短期熱點。

如今，熱點切換的節奏越來越快，周期越來越短，商業模式更叠的頻率也越來越快，幾乎可以說每天都會有新的詞彙出現。

今天每一個人都在討論私域流量，可能明天就可能出現了新的詞彙。如果只是追熱點，就像在驢的前面挂著胡蘿蔔，你可以看到胡蘿蔔，但是永遠吃不到，不管跑多遠，胡蘿蔔始終在前面不近不遠地挂著。

這次疫情讓我們能停下來思考一下，自己到底是短期熱點導向，還是長期思維導向。長期思維中很重要的一點，就是找到自己的長板在哪裏，最核心的競爭力在哪裏。

重啓過程中，我們需要從日常事務性工作中跳出來，重新認知一下自己，最長的長板到底是什麽。

如果我們要把所有的資源，包括我們的能力，聚焦到一個方向，那這個方向和我們的長板，我們的核心能力到底適不適配。

我們可以看到，今天的商業社會有一個顯著特點，這不是一場關乎你的平均能力的比賽。如果你各方面都是85分，可能最終總得分不會太高；如果你在某一個方面可以達到95分，其他方面可能是0，可能最後總得分反而會很高。

2. 全球層面各大市場馬太效應加劇

全球幾乎所有市場的馬太效應已經到了非常危險的地步，正如妃魚時尚創始人黃世昌提到，直播電商和傳統電商相比，馬太效應加劇，其叠代速度又往上走了一層。

一方面當然是商業共有的規律，但是另一方面放在社會層面也提醒了我們，馬太效應至少在商業方面已經基本上找不到特別強有力的對沖力量。

全球層面亦是如此。上周美國有個重要的“超級星期二”選舉，資本市場擔心民主黨派候選人桑德斯當選的，因爲桑德斯是帶有一點民粹主義的思想的。那結果是桑德斯落敗，美國建制派的代表拜登將重返政治舞台。

如果拜登PK特朗普，大概率是特朗普當選的，而特朗普還是會延續對富人階層的利益輸送，本質上來說，這是美國整個商業社會馬太效應的延續。

無論是商業層面，還是整個利益分割層面，馬太效應都找不到有效的對沖，往長一點周期來看，這可能是一個非常大的變量。

如果接下來有類似疫情這樣的黑天鵝事件，做觸發點，馬太效應持續發展下去會是災難性的，這也是我在中長期比較擔心的點。

3. 疫情大大推進中國數字化發展進程

疫情帶來的比較明確的長期性變化就是“數字化”。

3月6日，支付寶召開媒體溝通會披露了一項十五年來挑戰最大同時也是機遇最大的一次轉型，下一步准備從金融工具轉型成數字服務生活平台。

這就意味著，支付寶將從原來單純的移動金融工具變成無所不包的大平台，這個大平台會覆蓋我們衣食住行，日常生活的方方面面。同時加上金融服務，城市服務和公共服務。這個轉型一旦成功，可能對每家創業公司數字化都有巨大的影響。

支付寶爲什麽會做這麽大的轉型？

其背後的核心邏輯是，淘寶發展到今天GMV是一萬億美元，但是如果看整個服務業，2020年的數據是52萬億，其中只有不到10%是實現數字化的。

而今天美團、餓了麽、攜程、飛豬等大的服務商加起來份額不超過5%。支付寶的目標是到2025年，通過平台化轉型，把服務業整個盤子從52萬億增加到65萬億，其中50%實現數字化。這50%裏，但凡支付寶拿到一個主流份額，這相當于是再造了N個淘寶。

爲此，支付寶會把整個阿裏體系的技術能力，包括算法和雲，內容能力，包括短視頻和圖片，所有這些能力和原來支付寶的金融能力相結合，來推動整個平台轉型。而且這個平台不再是定位和美團競爭，如果繼續往前走，甚至可以考慮向美團開放。

這當然只是一個願景，而且是第一步，但這個趨勢是非常明確的。數字化不光是支付寶在盯著，幾乎現在所有大平台，騰訊、美團、百度，包括一批大的手機制造商巨頭都在盯著生活服務的數字化。

如果說數字化的趨勢在疫情前只是初現端倪，那麽這次疫情倒是把整個中國數字化往前大大推動了一步。

我相信支付寶扣響這個扳機，其他平台都會有動作出現。

我相信接下來對創業公司，尤其是對有一定服務能力，有一定賦能能力的創業公司來說，是一個新的機會窗口，值得關注。

直播銷售存在臨界點，達不到就不會有交易

1. 電商現狀：馬太效應加劇 腰部直播越來越少 頭部主播越來越強

直播電商在2018、2019年出現了大爆發，成爲了現象級銷售方式，背後核心點是直播解決了原來消費當中很核心的信任問題，制造了“沖動消費”。

因爲人和品牌之間的關系是比較生硬的，但是人與人之間能建立起來親切的信任關系，就可以通過直播就可以傳遞。

我們目前看到的直播分兩種類型，第一種我們稱之爲直播版的“聚劃算”，第二種是原來不適合在網絡上銷售的高單價，奢侈品等商品開始在網絡上銷售，專注于二手奢侈品的妃魚屬于後者。

有中歐的同學問我，自己有天貓旗艦店，也有一百萬粉絲，不過做直播後貨還是賣給了老粉絲，那還要不要堅持做直播。

其實我們看直播這件事情，衡量標准除了新客之外，核心一定要放到複購和客單數據裏，測量用戶生命周期，包括生命價值是不是在提升。

直播不僅僅能夠去改變新客轉化，還能夠帶來客單的大幅度提升，以及複購率的大幅度增長。

站在今天這個節點，我們看到直播馬太效應非常強，電商本身就遵循馬太效應，而直播加劇了這一效應。

場景的熱度在中間起到了核心作用，原來圖文電商，對人數沒有感知，但在直播間裏，一百人還是一萬人在線差距是很大。

尤其是淘寶直播裏，腰部直播在慢慢變少，頭部主播越來越強。所以請大家結合自身情況做直播，投入一定要高，不然未來會在馬太效應場景下逐步失去優勢。

2. 直播在供應端、主播端、運營端的核心要求

a. 供應端

直播對供應鏈有兩個完全不一樣要求。

第一個是上新力要非常高，我們每天要有上千個SKU上新，才能滿足用戶新鮮感，吸引他一直來看。

第二個買手團隊和策劃團隊非常重要。直播構建的是場景化模式，背後的品控，選貨，甚至話術，都需要專業買手和策劃團隊做腳本策劃、賣點提煉。

b. 主播端

我們自己是從0到1培養了60位主播，每個月會進10個，淘汰10個。

我們選擇主播的時候，第一點看語言表達能力。具有親和力，能夠根據商品類型給適合的用戶做針對性推薦，這樣才能獲取用戶信任度。

第二要對商品知識進行培訓，每次上新後要提前給主播做詳盡的知識培訓。

第三我們看中堅持，對主播來說非常重要的能力是能吃苦，六小時不間斷說話是非常累的。

所以，我們找主播的時候，一般會偏向于找電視購物主持人，或者是本身是一個能說話的人，不然一般人是沒有辦法堅持每天對著鏡頭講六小時。

除了主播之外，運營團隊、策劃團隊非常重要，60個主播背後支撐的買手、策劃、運營、招商團隊有兩百號人。

直播對于運營端每一個環節的細節要求比圖文高很多，因爲需要實時反饋，並且需要有氣氛場景出現，用戶互動是不可預見的，還要做雙向互動，處理危機公關等。

c. 流量端

直播對流量要求有一個非常重要的點，就是要達到臨界值，達不到臨界值不會有成交。

以奢侈品爲例，同時在線臨界值是一百人，如果你只有30人，不是你的交易額爲不到100人的1/3，很可能會是一單都沒有。

對于做直播的公司來說，前期私域流量導入直播間，花預算在公域流量投放買量，總之一定要達到臨界值，很多時候不是因爲播的不好，或者是貨不好，就是因爲沒有人氣所以不會成交。

當你有一定流量在線之後，我們就會評估平均在線時長來判斷你的內容質量好壞。

在今天這個時間點，2018、2019年的直播紅利已經沒有了，如果抱著直播能夠創造免費流量的心態，機會已經不大了。

但是直播形態作爲銷售方式，確實會帶來很大增量，今天的時間點如果你的公司品類適合，開始直播還不晚，還處于早春階段，但是需要這種高投入，長期的去做，才能看到質的變化。

未來電商最終拼的一定是供應鏈

1. 面對危機，第一件事就是先行動起來

武漢封城後我意識到疫情的嚴重性，我們雖然是在線的電商企業，但是工廠還是屬于實體業，肯定會受到影響，所以當時就做了一個決定，盡快行動起來。

年初七開始，我們是第一批申請批複的，並第一時間召集了在杭州工廠附近的12名員工組建了疫情突擊隊，突擊隊在工廠裏進行著自我跟外界隔離，這個給我們後面發貨做了非常好的鋪墊。

電商的“咽喉”是物流，只要貨能順利發出去，疫情的影響就能降到最低。廠裏的庫存夠我們發一個月的貨，所以物流是關鍵。

疫情期間，我們讓順豐進入工廠，進行無接觸發運，每天可以發出去四五千個包裹。到我們2月18日正式複工時，我們已經發出了15萬個包裹，所以這個突擊隊對我們作用非常大。

2. 企業文化在危機中起到了關鍵作用

以前覺得企業文化是一個很虛的東西，然而疫情當前會發現，企業文化真的能發揮關鍵作用。藝福堂的企業價值觀理念第一條就是“顧客第一”。

疫情期間如何做到顧客第一？那就是第一時間把貨發出去。成立突擊隊之初，藝福堂的本地員工們自願報名，他們吃喝住都在廠裏，與外界隔離，把所有的包裹和訂單都整理出來，每天整理出上萬個包裹。

所以在困難的時候會發現，很多員工在踐行企業文化，當然也有很多人不踐行企業文化，這些就是不認同企業價值觀，跟企業不是一條心的人，也算是企業老板一種對員工的甄別。這支突擊隊小夥伴在工廠住了將近20天，背後就是企業文化的支撐。

3. 供應鏈是電商的“咽喉”

我從2006年7月1日，大學畢業的第一天就開始淘寶創業，在電商領域做了十三年，我最大的感觸就是供應鏈體系一定要完善。

很多人說電商拼流量，拼這個，拼那個，在我看來這些都是忽悠，真正的核心在于供應鏈的強大。有好的貨源，好的效能，提供的産品質量穩定，客戶數量才能持續增加。

只要是回頭率高的産品，平台一定會把你推薦在前面，不用擔心別人花錢把你頂下來，因爲一旦它流量過多，供應鏈招架不住，自然會在推薦位掉下來，而掉下來之後再想上去就很難。

我們抓住了平台這一特點後，就把公司所有資源集中做供應鏈，我做天貓差不多十幾年了，這十幾年賺的錢都投入到供應鏈打造上，我們的工廠比同行大，倉庫比同行大。疫情期間我們感觸更加深刻，我們交易、物流、貨物和供應鏈都很健康，哪怕疫情再增加三個月，對我們的影響也不是很大。

這段時間，直播帶貨新模式出來，供應鏈更能體現效能。我們每一個月上兩次薇娅的直播，一次直播可以賣到十到二十幾萬到份産品，沒有強大的供應鏈保障是無法完成的。

所以，未來電商拼的還是供應鏈，供應鏈強大能降低成本，提高人均效能，這個時候你才有資格把産品做得更好。

創業就是用長板去賺錢，再慢慢補齊短板

1. 把員工放在第一位，激發員工的“主人公”意識

疫情期間，美則的薪酬是不降反升的，90%的員工從三月份開始漲薪30%，不僅如此，我們還趁機招聘人才。

因爲不少現金流不足的公司正在裁員，我們認爲這是個挖掘人才的好時機，于是主動出擊招人。疫情期間線上銷量爆增，我們也是措手不及，算是一種甜蜜的煩惱。

我很同意危急時刻，企業文化格外重要，不過我們有一點不一樣，我們這個時候不是強調客戶第一，而是強調員工第一，畢竟在美則是強調關愛文化的企業。

我們做法是把員工健康安全放在第一位，同時也坦誠地告訴他們，如果公司持續不能複工，可能會面臨什麽危機。

很有意思的一點是，員工感受到被關愛後，反而被激發出很強的主人公意識，有更強的凝聚力。

疫情電商迎來紅利期，銷售整體增長，客服全線爆了，缺口有30人，居然有很多同事主動要求白天做推廣運營，晚上做輔助客服，經常忙到淩晨兩三點。

我相信，沒有企業文化的支撐是頂不過去的。

2. 創業就是找到自己最稀缺的優勢，用長板賺錢

我創業5年時間，是一個標准外行切到消費品的創業者。我以前是做視覺設計營銷策劃，在香港也開過公司。

姨媽巾這一條線從0到1，我用了4年時間，這4年時間打磨好自己的核心競爭力——線上營銷，市場研判，營銷樣本分析，産品研發方向選擇，口碑管理，品牌定位，人才叠代等。

在沉澱這些能力後，第二個從0到1，我只用了半年，就非常快地在化妝品線裏殺入了TOP商家，現在是增長最快的電商之一。第二條化妝品線，我們的增長速度每一個月都超過50%，品牌溢價，口碑都高于同行均值。

一方面是因爲我們複制之前基因中的優勢和經驗，本質上還是我們在之前沉澱了大量對于整個鏈條的沉澱。

很多人說創業成功是靠運氣，我的感覺是說，必須從自身基因當中找到獨一無二的稀缺能力作爲長板，用長板能力先賺錢，之後補短板還有充足的時間。

對于我們來說，長板是有洞察力和內容力。從2015年做第一個網紅系姨媽巾“護你妹”開始，我們是最早一批做新媒體營銷，粉絲經濟的。期間，我們打造了很多優質內容，高轉化單品文等，這就是我們的核心價值。

3. 專注用戶，從用戶需求出發做産品

很多人說你們做姨媽巾，又做化妝品，是不是不專注。我反而覺得不專注是一種稀缺能力，因爲我們更專注更懂用戶，懂她們爲什麽願意付出溢價，做有價值的事情讓用戶不是因爲促銷廉價買單。

在內容力，品牌管理還有市場研判上，我們找到了自己的方式，所以推一款就可以起來一款，效率和命中率都很高，品牌也在這個過程中一步步疊加，這是我們的核心競爭力。

在化妝品供應鏈研發這一塊，我們專注微創新和尋找市場需求，在配方裏提煉出精准的營銷點，就是會比其他競品甚至是有自己工廠的品牌賣得更好，背後真正的原因在于我們做用戶需要的東西，而不是把工業化東西打包起來給用戶。

不打烊，不漲價，開好一家店，溫暖一座城

疫情前，鮮豐水果的線上占比不是很高，占整個銷售的25%左右，後面我們加大線上運營，降價是手段之一。

鮮豐有一些水果種植，當時也是遇到巨大挑戰，比如海南的瓜基地行情就非常差，有一些地方找不到人采摘，甚至不得不爛在地裏。

我們想著與其浪費，不如賣給顧客，就以折扣的價格，外加線上推廣，社群運營，上小程序APP，直播平台等方式不斷推廣。

鮮豐水果一天的線上客單正常的時候是五六萬，疫情期間，正月初十後每天恢複到10萬單以上，翻了兩倍。

前期，最大的問題集中在物流上，很多地方進不去，甚至還有封城，封宿舍，封門店的情況，不過因爲鮮豐水果都是加盟店，直營化管理，水果是自己配送，稍微分擔了一些壓力。

彼時，我們與門店加盟商衆志成城，通過減房租、減配送費、物流費等方式一起過難關。我們提出口號，共同開好一家店，溫暖一座城，堅持不打烊、不漲價。

這些加盟商在大是大非面前非常給力，配合我們在當地給醫護人員，檢疫部門面送贈送水果，提升了鮮豐水果品牌的美譽度。

供應鏈方面，鮮豐的底子比較好，都是自建的冷鏈物流、幹線物流、網上物流，所以元宵節以後就逐步恢複了。

目前，只有41家店在重要疫區內是不能開門的，其他所有的店都開門了，無非營業時間減短，還是那句話，我們希望通過開好一家店來溫暖一座城。

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本文內容整理自3月7日中歐校友創業創投營協會線上分享會【創友說】第二期：“數字化下的零售業：電商、社群、私域流量”活動精彩分享。

編輯 | Jessica