新冠肺炎疫情暴發後，很多企業和企業家主動出擊，在特殊時期，爲前線抗疫提供了至關重要的後方保障。有的企業家捐款捐物，有的企業爲了抗疫恢複生産提供亟需物資。
在此期間，有一家企業展現出了讓所有企業家都感到震撼的強悍組織力量。在整個中國都按下了“暫停鍵”之後，他們幾乎全員出擊，而且在如此惡劣的環境下，還能保持巨大的創新力量。這幾乎是企業管理的最高境界，面對這樣的企業，相信每個企業家、每個管理者都會心生敬意。
這家企業就是阿裏巴巴。
——捐款捐物不必細說。阿裏巴巴第一時間就砸出了10個億支援武漢，馬雲本人捐款1個億。隨後馬雲公益基金會再捐款1個億，4000萬元分別捐贈中國科學院和中國工程院，加快當前病毒疫苗專項研發，6000萬支持國內外各頂尖科研人員和機構展開對新型冠狀病毒的預防治療工作。
——企業服務也一直在線。阿裏巴巴爲湖北用戶推出在線診所服務；爲慢性病人提供藥物遞送服務；將阿裏雲平台免費提供給全球研究機構；阿裏的小二在世界範圍內采購醫療物資超過4000萬件，價值人民幣4.68億元；菜鳥開通綠色通道爲武漢和其他受影響地區遞送超過2600萬件的醫療物資。
——如果說疫情之下，做到這些已經很難的話，阿裏巴巴不僅做到了，還在持續迅速創新——
例如，阿裏巴巴迅速組織推出的“健康碼”成爲社區防疫的利器；
例如，研究部門CT掃描開發了智能算法，能夠“在20秒內識別高度疑似冠狀病毒感染肺炎、輕微疑似肺炎和非冠狀病毒感染肺炎之間的圖像差異，准確率高達96%”；
例如，阿裏安全推出“AI防疫師”系統，該系統具備實時精准測體溫、佩戴口罩識別、預警和追蹤高危人群等功能，可在園區、辦公室、商場、地鐵站、機場等人群密集的公共場所快速部署；
例如，阿裏巴巴搭建“數字防疫系統”已經在大多數省、自治區、直轄市落地。該系統分爲居民、社區街道、醫療疾控、政務管理等四大模塊，20多種功能；
再例如，學校停課之後，釘釘直播迅速創新，彙聚了60多萬人民教師爲5000萬學生上課。甚至當學生抱怨釘釘的時候，釘釘還能做一個創意爆棚的“釘釘求饒”的視頻，再次引爆B站，贏回學生的好感。
……
在封路封城、寸步難行的抗疫時期，阿裏的每個員工爲何還能保持如此強悍的戰鬥力？
讓團隊充滿創造力的方式有很多，但要讓團隊持續充滿創造力，持續“變陣”的組織體系功不可沒。甚至可以說，沒有持續地有組織地“變陣”，就沒有阿裏持續的高增長。
阿裏的組織架構體系是如何持續“變陣”調整的？這種“變陣”是否適用于每一個企業？在疫情得到控制、逐步複工複産的當下，趙博思試圖從組織層面拆解一下阿裏巴巴戰鬥力的來源，以供企業和企業家借鑒。
1、沒有“變陣”，企業怎麽能“豹變”？
2月13日晚，在雲辦公進入到第二個工作周的結尾之際，阿裏巴巴集團公布了截止2019年12月31日的季度業績。
財報顯示，在過去的三個月，阿裏巴巴總營收達到了1614億元，比去年同期同比增長38%。其他數據還包括：移動月活用戶數更是暴漲3900萬；菜鳥總收入達75.18億元；阿裏雲計算業務季度收入首次超過了100億元。
只有爲了增長殚精竭慮的企業家，才能意識到阿裏38%季度增速的“可怕”。——更不用說，馬雲還打造了螞蟻金服和阿裏雲兩家千億美元估值的巨頭企業。
爲什麽阿裏巴巴能取得如此巨大且持續的成功？
因爲馬雲以及其繼任者張勇，是最懂得“變陣”——即通過組織架構的持續變革，釋放團隊創造力、爲員工持續賦能——的企業家。
事實上，頂級企業都在不斷的進行組織架構變革。微軟比爾蓋茨和納德拉、阿裏馬雲和張勇、騰訊馬化騰、京東劉強東、谷歌佩奇……不久前字節跳動也宣布了調整組織架構。通過“變陣”的方式，企業不斷的優化戰略，釋放潛能，發掘人才，實現戰略目標。
這裏的“變陣”和“組織架構調整”有實質的不同。組織架構調整可能是多種原因的，但“變陣”則必須是服務于企業核心戰略，根據當下實際情況，由一把手進行排兵布陣，最終實現其戰略意圖的方式。
“變陣”意味著，這不是簡單的人事調整，而是根據公司的3V（初心願景價值觀）和核心目標，找到最合適的組織形式，實現戰略意圖。
爲什麽要“變陣”？
趙博思認爲，“變陣”意味著這不再是“調整”那麽簡單，而是一個企業最重要的戰略，是企業管理非常重要的時間節點，是企業實現戰略意圖的核心手段。
戰略調整，必須配合企業組織管理的“變陣”，這應該成爲企業“跨越式發展”的管理常識。這也將是趙博思在未來會持續推動的組織型創新理論的核心——如果說組織型創新理論有一個核心的抓手，那就是“變陣”。
不變陣，無發展。時代發展瞬息萬變，想要讓公司適應戰略發展的需要，公司的組織架構必須要不斷調整優化。組織架構成爲企業戰略發展的核心管理工具。
以阿裏巴巴一次核心“變陣”爲例——
2015年前，阿裏的組織架構是樹狀結構：公司業務分爲9類具體業務，下設25個事業部，有9名事業群總裁負責。
2015年後， 阿裏升級爲“大中台、小前台”的組織架構。把所有底層的、屬于基礎設施的信息都放到“中台”，前台可以快速創新。既拆掉了“部門牆”避免了資源的內耗，又把一個龐然大物，變成了有頂級資源支撐的無數個“創業企業”，解決了創新的能動性問題。任何一個能跑出來的“小前台”，都有可能成爲下一個戰略要塞。
阿裏能夠從B2B變成全電商，從電商零售到全面切換新零售，再到阿裏雲、生活服務領域等等，每一次的戰略調整和升級，帶來的都是組織結構的調整和升級。
頂級企業都把“變陣”視爲戰略部署的核心。但即便在頂級企業裏面，阿裏巴巴“變陣”最爲頻繁，是最能“折騰”的。
阿裏巴巴平均每年“變陣”2-3次，還不算阿裏高管的正常輪崗。在過去的3年多時間裏，阿裏巴巴的“變陣”了將近20次——每次“變陣”目標都不同，但核心是一致的：讓阿裏巴巴跑起來，讓每個人跑起來。
“折騰”的核心就是告訴大家，只要“折騰”，就可以做得更好；只要發現了更好的選擇，就要立刻趕緊馬上去“折騰”。
當然，即使對阿裏和馬雲來說，能做到今天這樣，根據戰略迅速“變陣”也並不容易。不是一下子就能實現的，是無數次陣痛之後，大家才能坦然面對和接受的。組織架構的快速調整，會讓管理層失去“權力”，只剩下“權利”。一個多年主政一方的高管，不僅對部門有生殺予奪的權力，而且對公司也有討價還價的資本；但一個組織架構不斷調整，適應戰略的企業，高管唯一證明自己的東西就是業績。高管必須帶領團隊做出正確的選擇，才能實現業績目標。而在這個過程中，無數個更優秀的人都在不同的維度挑戰你。
2、沒有“變陣”，人才從哪裏湧現？
在疫情期間，可能每個企業家都會扪心自問：爲什麽現在我的企業遇到了危機，而阿裏能讓團隊散在四方，而勁卻能往一處使？爲何就算在家抗疫，阿裏人也可以迅速出擊，創新不止？每個人的動力從何而來？
“所有組織的變化，無非就是縱和橫、分和合兩個序列關系，組織設計和變換，就是縱橫怎麽劃，怎麽分怎麽合。你要跑得快，就要分，你要沉澱經驗、沉澱知識積累，你就合，你就變成橫向。你要跑得快，你就縱向。”張勇表示，阿裏每年進行組織調整能夠讓新一代的領軍人物更好地冒出來，而不是一層一層被壓在下面。“也就是我們說的把第三排的人往第二排提，把師級單位變成軍級單位。”
沒有組織架構調整，只是部門換了個人，那不是“變陣”，這種調整的價值相對有限。“變陣”的核心目的，是激發後續團隊的活力，不斷向現有管理團隊發起沖擊和挑戰。那麽怎麽才能激發後續團隊的活力？怎麽才能讓“新一代的領軍人物”冒出來？
如果想要員工拼命努力，只需要在3V（初心Very beginning、願景Vision、價值觀Value）上做到一致，讓員工的自我成長和公司的發展軌迹吻合，員工的事業成功也能滿足精神成就即可。阿裏巴巴的使命願景價值觀走在社會的最前沿，待遇收入又好，很難不讓大家去拼命工作。
但要想讓這種模式得以持續，想要發掘下一代“新領軍人才”，就必須要持續的“變陣”，讓大家按照公司指定的方向（而不是部門領導的意圖）不斷的努力狂奔，尋求每一個全新而來的機會。
舉一個最簡單的例子。假如一個企業只有以下幾個部門：行政部、財務部、人事部、産品部、國內部、國際部，且這些部門一成不變。如果部門老總一成不變，公司就可能缺乏活力；如果部門不變，但部門老總總換，部門就會陷入危機。因爲部門的割裂和專業性過強，甚至連輪崗都不可行——人事部的人能指導業務嗎？國內部的人願意去做行政嗎？這樣的企業比比皆是，但是我們可以想象，除非老板自己特別有本事，否則，這個企業是不可能維持高速增長的。
想發掘人才，必須要打造可以持續“變陣”的組織架構。以上述企業爲例——我們把國內部拆成7大戰區，原老總負責一個戰區，另外提拔或者引進6個戰區負責人；國際劃成4個大區；産品部也劃分成主營業務、創新業務、戰略合作3個模塊。這種劃分再配合公司發展戰略，是不是會激活管理新人的主觀能動性？而各個板塊的業務會不會因爲內部競爭，再次激發每個團隊的創造力？越多的人發現自己經過努力就有機會被看見，只要工作做得好就有晉升機會，大家會不會努力去做事？
再接下來，因爲有了這麽多可以用的人才，屆時根據需要再調整時，就會有足夠的人才儲備；而在不斷根據外部機會調整戰略的過程中，會有越來越多的員工，發現抓住機會，就可以開辟自己的事業，也才會更加積極的發揮創造力。
喬布斯重返蘋果後，立刻把原來的組織架構打碎了。除了組織形式上的變化以外，在具體執行時，他把每個人打造成了端到端的“業務負責人”。喬布斯意識到：良將是組織鍛煉以及不斷培養出來的。
阿裏更是如此。馬雲和他的團隊充分認識到：在移動互聯網時代，企業要想持續成功，必須要比競爭對手更快找到戰略方向並執行。通過打造富有創造力的組織架構調整，把企業戰略需要補足的短板，變成全新的業務機會，交給年輕人。通過持續地組織架構變革，讓所有人一致爲3V服務，自覺地順應組織體系進行進化。
如阿裏參謀長曾鳴所說，阿裏巴巴正在打造“賦能型組織架構”，組織架構不再是被動的約束，而是主動爲每個員工的創造力賦能——“中台戰略”的實施，讓阿裏具有了對每個小團隊賦能的基礎，未來到具體每個人也不是沒有可能的。
經過不斷的變革和賦能，阿裏巴巴每個人都在不斷的快速創新之中。阿裏人自己也說：“我們內部一盤點，十個項目有八個都失敗了。阿裏內部鼓勵賽馬，具備競爭土壤。反過來說今天土壤在了，一定能長出樹來。既然來往做不起來，釘釘起來了，這就是成功。”
有3V，有執行力，有發展機會，也有統一明確的價值體系，阿裏的組織架構調整讓一個巨無霸企業還能保持高增長，讓每個員工在“隔離在家”時也可以不斷創新。
正如按照馬雲在公開信中所說：阿裏巴巴如今已有“良將如潮”的人才團隊和接班體系。
在可見的未來，阿裏的“變陣”仍將繼續。
3、沒有“變陣”，戰略憑什麽落地？
3月10日，螞蟻金服CEO胡曉明在2020支付寶合作夥伴大會上宣布，支付寶將從金融支付平台正式升級爲數字生活開放平台，爲服務業數字化按下“快進鍵”：未來三年，支付寶將攜手5萬家服務商，幫4000萬服務業商家完成數字化升級。
大家不想“擁抱變化”，不是因爲這很難實現，只是人的惰性使然。一個企業組織架構經常調整，就意味著每個人都必須時時打起精神來，做到100%的優秀。反之，大家就沒有那麽大的壓力，又可以把鍋甩給企業制度上去，何樂不爲？
但是，如果企業不變陣，怎麽可能迎來真正的改變？去年這群人就無法實現的目標，沒有什麽實質的處罰也沒有特別的改進方法；今年還是同一批管理者，開掉幾個背鍋的人，就會變得不一樣嗎？誰信？
沒有企業的“變陣”，任何戰略和目標都是一紙空談。哪怕年初立下的軍令狀，年底沒實現，也大概率是“降低獎金，明年努力”。沒有經曆“變陣”的企業，就算想徹底改革，也因爲手中沒有牌可打，而毫無作爲。因爲組織架構僵化，就算從外面招來新主管，也無法推動這些人努力做事，甚至還會出現“逆淘汰”。
戰略想要落地，就必須持續“變陣”——哪怕不是每年都調整，但每年都會評估所有的組織、所有的人——這才是戰略落地的根本前提。
以阿裏爲例：2015年阿裏設立了中台事業部，“大中台、小前台”的“網狀”組織結構避免了不同業務對應不同基礎能力的重複建設，也爲持續創新提供基礎；2016年，阿裏聚焦“五新”戰略進行組織升級；2018年，阿裏打造阿裏商業操作系統；2019年，蔡崇信完成交接，阿裏大文娛事業群、盒馬獨立事業群、阿裏數字經濟內的技術全面打通……
如果沒有組織架構的變革，阿裏巴巴的這些戰略怎麽可能落地？相信每個企業的經營者都了然在心。
實際上，張勇在每次架構調整時，都會不斷思考：調整要達到的戰略目標是什麽？到底“做事用人”還是“用人做事”？人從哪裏來？
在不同階段，戰略的目的、戰略的發展階段都不相同，需要的組織形態也並不完全一樣。如果試圖用僵化的組織體系解決不同的問題，只會越來越糟，更不用提發展了。
戰略的落地一定是通過組織架構的調整來實現的。就好比：走泥濘地需要開拖拉機；到了平坦處可以開汽車；到了高速發展期就需要換成飛機……
變陣不意味著一定要換人，開拖拉機的也可以開汽車，如果學得足夠快。但組織架構一定要調整：不把拖拉機換成汽車，拿了汽車駕照又有什麽用呢？
4、再猶豫就晚了！企業“變陣”必須、現在、馬上！
趙博思認爲，“變陣”是每個企業都可以做，也必須去做的管理法則。每個有野心的企業家，都應該把“變陣”放到企業管理和年度規劃的“最高優先級”。
阿裏參謀長曾鳴將過去100年的管理演化分爲三個階段：
第一個階段是管理。在工業時代，爲了標准化，流水線大規模生産，管理變得很重要。它通過管理讓工人的工作一致化。
第二個階段是激勵。在IT時代，軟件工程師成了主導，軟件工程師坐在那裏到底是編程還是胡思亂想，管理者是不知道的。所以管理變成了激勵，怎麽讓工程師和公司的利益一致。于是有了期權，分享公司未來的成長，你做得每件事都跟公司的結果有關，也跟你拿到的期權價格有關。當很難控制業務流程一致化的時候，就用結果的一致性來保證工作。所以過去的三四十年，是以“激勵”爲主要管理原則。
第三個階段是賦能。曾鳴認爲未來組織原則是賦能。由于結構化知識會被AI、機器所取代，那人剩下的最大價值就是創造力。怎麽讓人的創造力發揮出來？組織變成服務，要爲人服務，而不是人爲組織服務。
由此，曾鳴預言：技術持續變革帶來業務的不斷變化、戰略的不斷創新。所以戰略調整是常態，那麽爲了能夠讓戰略調整變得有效，組織要相應的不斷調整，組織的柔性就成了非常重要的核心能力。
曾鳴的這段分析，可以視爲阿裏“擁抱變化”的理論基礎。但也由此，我們可以斷言：每一個希望能活在未來的企業，都必須、現在、馬上開始思考：如何讓企業擁有適應戰略需求不斷“變陣”的能力？
“變陣”是企業的活力之源。
如果你的企業自身組織架構是個錘子，你的員工就會把一切都當成釘子；如果你要員工開飛機，你就要把企業組織架構變成飛機——哪怕不是好飛機，但只要能飛起來，大家就可以解決飛行中遇到的問題，進而完善和優化既定目標。
如果你的企業可以根據戰略要求，變陣成任何需要的形式，這樣的企業，想必是每個對手都很難輕易擊敗的。
管理學大師彼得·德鲁克曾经告诫企业，需要在每隔6-12個月就打開企業的天窗，看一看外面的世界。這句話聽上去容易，但實踐起來很難。尤其是通過“變陣”，讓企業適應外面的新世界——這種改革是在“剝奪高管權力”的同時讓高管“直接對結果負責並承擔全部責任”。在過去，壓力通過層層轉嫁，往往要由“臨時工”擔責；現在，權力不歸管理者所有，而取決于決策的正確性，這等于把壓力轉移到了高層。
即便是在阿裏巴巴，這種架構調整也曾經給阿裏人帶來諸多不適，後來被逼迫到不得不適應，以至于阿裏把“擁抱變化”變成了企業文化。
然而，一旦能做到這一點，就會形成自上而下的戰略和自下而上的創新互相融合，通過柔性的組織架構發揮最大的效力。
由此，我們可以確信：任何一個企業如果有發展的野心，就必須制定正確的發展戰略——必須要把“變陣”作爲一把手每年的核心、首要工作——甚至唯一工作也不爲過。每一年都要爲組織架構調整做審視、做准備。反複審視組織架構以及所有人員是否處在合適的位置上，無論是否調整，都必須給出明確的理由，並且保留隨時適應戰略而隨時調整的權力。
只有企業組織架構保持不斷調整的狀態，大家的創造力才會真正被激活，試圖抓住每一個來自未來的機會。更重要的是，他們也一定會因此持續思考，不斷推動和優化組織架構變革，才會推動企業更加快速的發展。
5、“變陣”：必須服務戰略，必須一把手工程
阿裏戰略中很重要的一部分，是社交。阿裏進攻社交，和騰訊進攻電商一樣，都是持久戰。都是重大的戰略，而且都不賺錢。
這部分要不要做？阿裏的同學告訴趙博思，對阿裏而言，重要的戰略目標哪怕是“進一退三”也要持續布局，直到攻下堡壘。長期以來，媒體評論多從賺錢角度評論這件事，而忽略了其戰略布局的重要意義。
堅持虧損多年而做下去，如果不是一把手的決策，甚至如果一把手無法說服管理團隊，對整個公司的戰鬥力都會是一場災難。
在馬雲退出實際業務管理之後，繼任者張勇成爲了阿裏“變陣”的操刀人。張勇告訴媒體：他每年會問自己兩個問題，第一，今年我爲集團找了哪幾個人，記住關鍵詞是“找”，不是“招”。第二，今年我爲集團養了哪幾個新業務，或者說開辟了哪幾個新賽道。也許現在還很不起眼，還沒法跟阿裏媽媽、淘寶比，但可以看看有沒有在雞窩裏開始孵幾只小雞，公司必須爲未來准備新一代的領導者，爲未來准備新業務。
回顧阿裏“變陣”的軌迹：從最早期B2B開始，到推出淘寶網、支付寶、阿裏媽媽、阿裏雲、聚劃算、速賣通等平台；再到收購一搜、3721的雅虎中國資産、B2B平台香港上市；再到將淘寶分拆成淘寶網、淘寶商城（天貓前身）和一淘三個獨立公司、又從子公司變成事業部；再到移動互聯網轉型，在電商、支付和金融、雲計算、物流、大文娛等領域全面發力，成爲數字基礎設施提供商。如果不是一把手推動，這些業務根本不可能發生。
這說明，真正有效的“變陣”應該具有以下特點：
——如果企業的價值是爲用戶提供好産品，那麽組織架構就是“公司管理”的“産品”，公司管理好不好，看組織架構是否能適應時代需要、推動企業做出好産品。換言之，賣給用戶的産品不好，一定是公司自身管理的“産品”出了問題。
——“變陣”的目的是打造出新的創新工具（新組織）。“變陣”是要解決此前沒有解決的問題，就一定要提出解決方案。
如果沒有一把手的推動，任何“變陣”就只是形式主義，變革不會帶來戰略的落地，也不會激活團隊的創新，因而整體變得毫無意義。
“變陣”必須、也只能是一把手主導的決策工作。蘋果喬布斯庫克，微軟納德拉，谷歌拉裏佩奇，阿裏馬雲、張勇，騰訊馬化騰，頭條張一鳴……他們的一線戰略部署和“變陣”決策呼應，才能發揮最大威力。
有些企業會把組織架構的設計和調整交給HR，最終，組織架構調整變成了企業高管之間的爭鬥和妥協，以及利益地盤的重新劃分，變革帶來的是組織內耗，而對于未來的“高增長預期”，其實只是幸存者爲了“自圓其說”而寫下來的PPT。
6、企業的偉大夢想，始于“變陣”
不變陣，無未來。
“變陣”是向死而生。很可能，因爲沒有3V基礎，沒有堅韌決心，交不起“變革的學費”等等任何一個細節的問題，都會讓組織架構變革變成一場災難。
但，不“變陣”就失去了高增長的機會，甚至會陷入困境。如曾鳴所說，“如果員工做不到隨環境不斷變化，那員工會被淘汰，組織做不到，組織會被淘汰。”
未來，重複性勞動都會被機器取代，員工最大的價值在于創造力。一個有創造力的員工可以抵50個甚至100個沒有在思考的員工。
要激活員工的創造力，激活團隊向前發展的動能，就必須依靠組織創新。
只有不斷的“變陣”，才能給企業創造新機會，同時爲團隊賦能。
只有不斷“變陣”，小企業才能快速成長爲大企業；大企業才能破解大企業病，持續保持高增長。
只有不斷“變陣”，可以打掉制約團隊創造力的外部因素：比如部門牆、比如官僚體系、比如部門主管的權力壓制等等。讓團隊的每個人都有更大的做事空間、更大的權力和責任。
一年前，衛哲透露：“馬雲說，阿裏巴巴的最高機密是我們的組織架構圖。”
在文章裏，衛哲舉了一個例子：新零售很重要的是會員爲中心。請問會員部在什麽部門下面？有的在營銷部門，有的在客服中心，有的在運營中心。客服下面的會員整天想的是客服的事；營銷部門的會員整天想的是營銷的事。你說你以會員爲中心，但他們距離決策層隔著好遠，都不向CEO彙報。這是不是以會員爲中心？
那麽問題來了：如果會員部上升到一級部門，其他部門的組織架構怎麽調整？如果其他一級部門需要降爲二級部門怎麽降下去？如何降下去？
當下，很多公司的組織架構圖，5年甚至10年都不變。很多公司都戰略不清晰、有了戰略也得不到落實、人員變動只是不得已的時候才會進行調整，幅度之小對于整體團隊而言可以忽略不計……這樣的企業，就算具有壟斷資源優勢而長期生存，也無法躲得開市場競爭對手的長期蠶食。
這個問題，可以說是企業“變陣”前的思考題。到底應該怎麽辦呢？
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2012年雙11前夜，在萬塘路口華星時代廣場，馬雲告訴張勇要從現在的“做事用人”走向“用人做事”。“做事用人”就是你把事情怎麽做想得清清楚楚，但越往後走，團隊越來越大，組織越來越複雜，你要考慮整個組織每個版塊結構怎麽設計。“用人做事”指的是這事兒怎麽幹你也沒搞清楚，你根本不是這方面的專家，但要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人，讓他來帶一個合適的組織。
這就是“變陣”的價值。“變陣”是企業高增長必須具備的“基礎設施”。當我們談到企業成功要素的時候，往往談的是産品創新，談的是優秀人才的關鍵時刻，談的是創始人高瞻遠矚，但往往忽略了，能夠支撐這些存在的根基，就是企業的組織架構體系。
最後的最後，如果“變陣”之後，你還能寫一封內部公開信，說清楚組織架構變革的目的和願景就更好了。因爲你的持續灌輸，大家都會站在你的角度去思考，按照3V的邏輯去成長。哪怕一開始變革的效果並不好，經過持續的優化和微調，也會讓整個團隊有自省的機會，進而推動每個人的改變。更重要的是，到那個時候，哪怕是疫情阻隔的時候，你也會確信，你的團隊不僅不會被疫情影響，反而會抓住抗疫的機會爲社會做出更大貢獻，進而讓企業發展更快一步。