她用她獨到的眼光和敏銳的判斷，讓十多家名不見經傳的小企業，一飛沖天。其中三位創業者還進入了福布斯富豪榜前一百名。
作為劉強東的伯樂，徐新是投資界內公認的投資女王。投資案例有京東、永和豆漿、網易、娃哈哈、中華英才網等等。
以下為徐新的演講，她說，世界上最好的生意有三種：搜尋引擎、電商平臺、線上酒店預訂。
什麼變了？
傳統行業就像登山，山就在那裡，你堅持不懈、持之以恆就有可能登到山頂；網際網路有點像衝浪，一個浪打過來你趕上就趕上了，趕不上就不是你的。
現在投資行業的感覺是移動網際網路大浪已經過去了，新的浪在哪裡？還沒有來。而傳統行業利潤越來越少，山也快被淹沒了。
今天跟大家溝通主題叫做「什麼變了？」
1 消費者變了
80後和90後成為消費的主力，網購次數越來越多，每天平均上網時間3到5個小時，網購佔比已經50%以上了。
傳統行業如果缺乏網際網路戰略就無法獲取新用戶，因為新用戶都是每年畢業的大學生和職高生，他們都是網際網路的重度用戶。他們看了也不信，還是要到淘寶、京東、大眾點評裡看用戶評價，所以沒有評價就沒有新用戶。
我們為什麼會投大眾點評？在一項餐飲調查中，我們問用戶「當你站在購物中心面對十幾家餐廳的時候，你怎麼選擇？」，用戶的回答是「我拿出大眾點評搜一搜」。
我們覺得奇怪——「你都站在餐廳門口了，為什麼還要看大眾點評？」，他們說「我要看評價，哪個菜好吃」。所以評價很關鍵、粉絲很關鍵，如果沒有這兩項，傳統行業就沒有新用戶了。
80後和90後更願意分享，車子、房子、廚房……什麼都可以分享。我們投了小豬短租、回家吃飯。我們很看好分享經濟，當社會發展到一定程度，效率極大提升、邊際成本極大降低的時候，分享經濟就會發生。
現在的80後和90後普遍覺得自己是吃貨，很愛吃但是不會做也不愛做。萬科在調查後發現90後不做飯，他們決定縮小廚房面積，將空間集合做成社區食堂。而最近大家更是越來越宅，懶得出去吃飯，所以外賣非常非常火爆。我們投資了大眾點評以及後來的美團點評，美團外賣成長很快，已經達到每天四百萬單。
消費升級也是目前一個很明顯的特點。大家以前吃零食就吃瓜子花生，10塊錢一大包，現在改吃進口的堅果，70塊錢一小包。比如我們投資的三隻松鼠，完全是從淘寶發展起來的，2012年剛成立，今年營業額預計40億，因為它抓住了消費升級和電子商務的浪口。
2 消費習慣變了
我們每年做兩萬多個消費者訪談，發現從PC端到移動端的過程中，搜索已經變成了刷屏。使用者以前的習慣是在電商上用關鍵字搜索商家，看評價、銷售排名再下單，現在都改成刷屏，看到其他人的分享後直接購買。
現在80後和90後為什麼不願意讀書，因為大家對於讀一本書要花費的時間已經沒有耐心了，所以羅輯思維能夠生存，羅胖幫大家讀書，每天一分鐘把精華提供給大家。
使用者的注意力越來越短，45分鐘的電視連續劇中間經常需要快進，大家喜歡TED也是因為時間短，注意力能夠集中。
便宜才是硬道理，每一次零售業態的顛覆靠的都是便宜。我們分析一下外賣和打車軟體的補貼策略，他們的用戶數主要靠補貼飛速發展。前些年的電商，比如淘寶和京東用了10年的時間發展到比較大的規模，滴滴和美團依靠補貼大大縮短了發展時間。補貼確實燒了很多錢，這麼多錢都是用來教育市場，最後能跑出來的就兩家。
另外，消費者要的不是便宜而是貪便宜，他們希望自己能成為 Smart Shopper。
最後一點就是海選和精選，大家時間價值在提升，不希望花那麼多時間用來挑選，而是跟隨自己所信任的 KOL
推薦購物，尤其是非標的產品。我們也在思考，人會不會代替便宜變成流量入口？目前電商都在努力將個人變成品牌，變成 IP
流量。
3 消費管道變了
社會零售增長平均數仍然有10.7%，但管道不同品類不同，差別很大。百貨商店及大賣場輝煌不再，百貨商店的老店同比下降嚴重，以前的賣場都是生鮮拉眼球、乾貨做毛利，多餘的空間租給麥當勞肯德基賺取房租收入。
但現在人流急速下滑，麥當勞肯德基租金下降，利潤較高的乾貨品類也都被網際網路擠佔，「生鮮+乾貨+房租」模式被打破，老店收入下降開始收縮成本，20年光輝不再。
購物中心曾經是個堡壘，但從2014年開始因為供給過剩，業務參差，好壞差距進一步加大，傳統購物中心中只有餐飲區域還能拉來人流，結果導致購物中心餐飲佔比已經從20%上升到35-40%，餐飲的收入也被分流，只能靠折扣外賣撐流量。
目前有一種專賣店的模式仍有商機，即在三線城市密集開店、做個地頭蛇。網際網路電商目前總量3.88萬億，每年成長高於30%，並且已經開始逐個擊破零售品類，從服裝+3C到食品+個護+家居+母嬰，再到今天的生鮮——生鮮是最後的堡壘。
零售的實質就在於產品極大豐富、價格實惠以及體驗良好，產品的極大豐富線下店是無法跟線上媲美的，價格實惠不是靠股東補貼，而是提高效率降低成本，京東在毛利10%的時候已經賺錢了，蘇寧毛利16%的時候還是虧損。便宜才是零售演變的硬道理，每一次顛覆靠的都是價格殺手，從百貨商店到大賣場、專賣店到網際網路概莫如是。
中國電商為什麼能夠超過美國？主要原因在於線下連鎖不夠強大及人口密度更高。我們電商的第一個賣點是便宜，便宜是硬道理，是顛覆的核心要素。美國的亞馬遜我們看便宜不了多少，中國從一開始網購就便宜20-30%，我們之所以能這樣做，是因為美國的線下連鎖店都已經有幾十年歷史了，他們本身的價格就非常具有競爭優勢，而中國的線下連鎖還遠遠達不到這樣的規模，被顛覆很容易，而且我們送貨的密度大，成本也比較便宜，所以體驗很好。
4 人口結構變了
中國的出生人口，60年代出生人口是峰值達到2.42億，70年代略有下降後80年代又有所上升，隨後便由於計劃生育政策我國出生人口數量直線下降。
在這個基礎上我們再看美國居民生命週期各消費峰值，可以看出人的生命週期消費峰值是30歲到45歲，到45歲就開始下滑。
而30歲-44歲人口數量已經在2007、2008年到達峰值，到2014年已經下降的非常厲害，人口紅利不再，這就是我們目前面臨的新常態。
怎樣打造護城河？
面對消費人口基數變少、成長性不足的局面我們應該怎麼辦？我們在市場增量很大的情況下要捨命狂奔、拼的是成長速度；在市場增速放緩的時候，我們要打造護城河、拼的是競爭力。
1 零售的護城河在哪裡？
零售要抓住三個關鍵點：佔領心智、控制管道、掌握供應鏈。你看人家好市多（Costco），在亞馬遜那麼強大的情況下，好市多老店同比照樣保持5-7%的年增長，原因有三點：
1.食品佔比60%，高頻剛需並且亞馬遜沒有能夠很好地覆蓋這一品類；
2.性價比高，自有品牌佔比高，非自有品牌比如寶潔也都採用獨家定製的大包裝，降低價格；
3.會員制，年費$99已交，「不買就虧了」；做了這麼多還怕頻次不夠高，還搞了個全城最便宜的加油站，加油順便可以進行購物。
亞馬遜是很牛的，它是一家「世界上最以用戶為中心的企業」，一切決策都以讓用戶滿意為原則。亞馬遜通過搜尋引擎和推薦引擎做到一網打盡所有品類，同時大力發展
Prime
會員，購買頻次是非會員3倍，現在宣布做自有品牌，覆蓋幾乎全品類，還有Prime的資料支援開發。除此之外，亞馬遜還在持續創新中：AWS、Kindle、無人機、Echo。
2 超級平臺很值錢
如果你投資了超級平臺一定要長期持有，好日子還長著。怎麼定義超級平臺？
我們覺得擁有1億-2億用戶，而且每個用戶每年買八次以上就是超級平臺。在我們的用戶訪談中發現，三四線城市用戶主動下載APP不超過20個，如果你不是這20個之一，那你的獲客成本將非常高。
超級平臺佔領用戶的時間、擁有他們的心智、有巨大的網路效應，能長出花來：大資料、雲計算、網際網路金融，以及將來的AI和VR等等。
好生意就是消費壟斷，壟斷才能有高毛利，利潤可以用來創新研發，進入良性迴圈。
世界上最好的生意有三種：搜尋引擎、電商平臺、線上酒店預訂，它們共同的特點都是市佔率都能達到60-70%，核心業務的
EBITDA
margin 能達到50%以上。
3 產品品牌的護城河在哪裡
產品品牌的護城河在哪裡呢？當平臺特別大的時候，我認為在大平臺上長出偉大的品牌很難，但消費升級還是能帶來一些機會的。
第一，我覺得還是聚焦細分品類的機會，在消費升級中抓住細分市場，佔有消費者的心智、先做比什麼都重要（first mover
advantage）。
第二，定價是戰略選擇的第一要素，要又好又便宜，最近成功的幾個大品牌 Zara、優衣庫，都是平民的價格、貴族的體驗。
做品牌名字很重要，偉大的公司從好名字開始，LOGO
也要瘋狂。三隻松鼠的卡通人物形象非常吸引人。我們看到過一個分析，如果麥當勞沒有高高掛起的「M」logo，消費收入會少10%。品牌投放要持續：「三個一」，「三十天內見5次」，另外，口碑和品牌要雙管齊下。好產品自己會說話，創始人要有工匠精神。
在注意力被分散的當下，大公司小公司回到同一起跑線，大家都在尋找新的流量入口，以往中國的品牌都是靠電視轟炸出來的，現在搞千人千面，有了搜尋引擎小紅人流量更加分散，新經濟找到流量就擁有未來，因為以前的時代已經過去了，新的媒體焦點已經形成，只要你能達到30%的市場佔有率，你就安全了。
4 創始人老了
傳統行業的創始人現在都五六十歲了，以前經營靠的是「三板斧」：銷售主要靠管道、產品主要靠模仿、促銷主要靠打折，現在這些手段都不太管用了。創始人年齡大了，對80後和90後的觀察不夠，有代溝。老闆很牛很強勢，團隊善於執行不善於創新。公司大了，好像官僚避免不了，員工的成就感就不是那麼強、創新力也不是那麼足。
但我們也看到許多與時俱進的創始人，你看亞馬遜的貝索斯，年齡也不小52歲了，天天都在學習進步：他帶了一個小分隊研究線下店，向好市多學習推出會員Prime，解決了長期不盈利的問題。阿裡巴巴上市路演時來了一個神秘的人，坐在下面拿個小本兒使勁記，回去就開始做服裝，那個人就是貝索斯。
5 隻要打勝仗團隊就有凝聚力
團隊是很多創業公司最大的痛點，我們有一張 GE 採用過的圖表，按照價值觀和業績把員工分成了幾類：
業績又好價值觀又好的是「明星」，老闆們都知道要給他們很多錢、很多愛、很多舞臺；
業績又差價值觀又差的叫「狗」，應該果斷放棄掉；但很多人不知道怎麼對待「野狗」，就是業績很好（帶來銷售20%）但價值觀很差（吃回扣），這種人一定要高調地炒魷魚，殺雞給猴看，業績再牛不符合公司價值觀都得走；
很多老闆不知道該如何對待「小白兔」，就是跟你兢兢業業幹了很多年，勤勤懇懇任勞任怨，但就是沒什麼業績。「小白兔」慢慢就變成了「大白兔」，他們其實是公司最大的危害。因為他們的短板，把創始人的時間都耗掉了；因為他們能力有限，他們招來的人能力更有限。
最糟糕的是，一個公司大部分員工是「牛」，是見風使舵的，如果公司的「明星」都陞官發財，那「牛」就會變成「明星」；如果一個公司的「小白兔」過得很好，那「牛」就會變成「小白兔」。
所以我們看到，凡是老闆心軟的，他的周圍就都是「大白兔」、「小白兔」，公司的發展就遇到了瓶頸；凡事老闆有魄力拿下「小白兔」，公司發展就沒有瓶頸。其實創始人不必太擔心員工的流失，適當的流失率也是健康的