新加坡國立衛生保健集團亞曆山大醫院院長 Mr.Liak Teng Lit
新加坡亞曆山大醫院最初是由英國建造，後由政府接管，兩年前仍隸屬于新加坡衛生部管理的醫院。附近有國立大學醫院和新加坡中央醫院兩所三級甲等醫院，客觀上存在著激烈的市場競爭。今天的亞曆山大醫院擁有1017名員工，400張床位，醫院環境優美，設備優良，醫術高超，服務一流，在這個花園國家享有很高的聲譽,深受公衆信任。
而兩年前，亞曆山大醫院的確還存在很多問題。那時的醫院是相當的破爛，在新加坡相對別的醫院來說是比較差的，醫院環境髒，設備落後，醫生服務態度不好。盡管醫院也是宣稱：”以病人爲中心”，而實際情況是，醫院員工都認爲自己才是最重要的，是以自己爲中心。比如說：醫院的停車場只允許醫院員工使用，而不允許病人使用；病人候診；醫院文化也很差等。在公衆眼裏，亞曆山大醫院是看不上的，認爲醫院缺少勝任的專家、缺少先進的設備、護理和服務質量差，使得來過醫院病人的39%不會向別人推薦本院。而醫院還認爲這一切不是我們的錯，我們是受害者，是政府沒有給我們足夠的補貼和支持，是別的醫院在欺負我們；是病人的要求太過分了，不是我們服務態度不好。總之，當時公衆對亞曆山大醫院的印象十分不好。
亞曆山大醫院如何生存，贏得市場，就成爲一個十分迫切要解決的問題。在這種情況下，政府把亞曆山大醫院推向了市場，按公司法設立公司，管理從衛生部轉移到一家私人醫院有限公司，進行重組，實施更靈活的管理，更快捷的服務。醫院真正身處市場競爭中後，就面臨著一個不能忽視的問題：醫院沒有病人，就沒有利潤來源，就不能生存。因此亞曆山大醫院開始真正依據市場規則和要求，來重新審視市場、認識市場。
首先醫院對所處的環境和自身進行了分析，通過數據分析、病人反饋、專家建議、調查衛生保健機構的最佳作法和其他行業的最佳作法，對醫院的強勢、弱勢、機會、威脅 (即SWOT分析，在我國通常說法是優勢、劣勢、威脅、機會分析)進行了分析。醫院管理層明確了”五年後，醫院給予病人和公衆怎樣的形象 ?有哪些不同種類的醫療服務設備 ?有哪五位關鍵領導者來帶領醫院走向未來 ?”，進而制定了醫院發展目標和發展戰略。
爲實現全面提升，醫院采取了相應策略，重塑醫院文化和形象，改善醫院設備，提高服務與醫療水平，提供合乎公衆需求的醫療服務。
理念與文化
亞曆山大醫院的願景(Vision)是：讓國人延年益壽, 生活更健康。亞曆山大醫院的使命(Mission)是：在一個終身學習、研究發展的環境中, 通過以患者爲中心的優質保健服務,促進國人的健康,減少疾病。
亞曆山大醫院的服務宗旨是:隨手可得, 始終無間，全面周到, 效高質優。
亞曆山大醫院的經營哲學是：以合理的價格提供優質服務，滿足並超出病人的期望。
亞曆山大醫院的的理念：秉承病人至上，病人是我們醫院裏最重要的人物，在醫院裏,我們所做的一切都要把他們的健康利益和方便舒適放在第一位。
優秀的醫院都要樹立良好的形象，我們要求員工做到：無論在何處，作自己醫院的外交使節，永遠做正面的談論，不做負面的評論。
亞曆山大醫院重建優秀的文化，我們要控制自己的命運，我們把病人的利益放在第一位，我們的目標是做出傑出的成績，並承受任何失敗，我們將不斷的努力學習, 創新以超越其它的來者，每個人必須擁有思考能力和能使醫院價值增加，我們要關懷病人、社區及自然環境。我們在醫院內部培育一種全院積極考慮醫院事務的氛圍，每個人都動腦筋，想對策，提建議，群策群力。這樣醫院就能避免和減少問題，即使有了問題，也會大事變小，小事化無。這種氛圍爲：
◆個人具有主動性 (我看到, 我做)
◆團體具有主動性 (我們看到,我們做)
◆職員積極建議計劃 (我看到, 我提出建議)
◆品質圈建設 (計劃, 實施, 查核, 處置)
◆六標准差改進質量管理 (界定, 衡量, 分析, 改進, 控制)
◆建設提升小組 (提出增加對醫院有附加價值的建議)
另外，醫院爲每位員工配有亞曆山大醫院行爲准則手冊，以高標准要求員工，每天通過醫院的信息管理系統給每位員工發送一條提示信息，以提醒員工要注意什麽，並有公衆簡訊、內部簡訊等宣傳醫院事件和文化，以樹立一個良好的公衆形象。
向標竿學習
做什麽事情，都要有一個標竿，進行學習，才能做的更好。亞曆山大醫院就樹立了很多學習標竿，從醫院到銀行、酒店、航空業等大範圍內學習別人的優點爲我所用。並定下了學習目標：學習本行業和其它行業定下的標准，達到和超過最佳者。
在醫院方面，我們參觀學習了全球很多優秀醫院，如龜田綜合醫院（Kameda Medical Center）、美國洛徹斯特馬耀診所（Mayo Clinic, Rochester,USA）、悉尼兒童醫院（Sydney Children’sHospital, Australia）等，向他們學習醫院管理經驗。
亞曆山大醫院以前環境不好，建築保養差，我們向新加坡麗嘉登美麗年酒店、香格裏拉飯店等學習，並請來五星級酒店的管理人員來醫院幫忙指導。現在醫院環境十分美麗，有花有草，有香味，有球場；醫院服務態度十分好，采取了種種措施方便公衆。
對于醫院餐飲差，我們到國際機場學習，改變原來護士到病房後，再給每個病人盛飯的弊病，而是改爲象國際航班那樣事先在廚房把飯分好，再用保溫車推到病房分給病人，效果就非常的好。
總之，醫院積極向優秀的公司和組織學習其優秀的一面，來持續改善並保證我們醫院的綜合質量。
要正視自己
盡管我們面臨著十分激烈的市場競爭，身處大醫院的包圍之中，但從不輕視自己。我們明白大醫院也有大的短處，比如他們有太多的專科醫生，每個人都以爲自己是最厲害的，他們自己要做上帝；小醫院也有小的優點，比如:我們的醫生比較客氣，放得下架子，對病人更關心，我們可以做的更細致。
我們有一個保健中心，是爲公司高級管理人員做保健檢查的。當說，給他們檢查的項目越多，醫院收費越多。但我們是根據被檢查人的實際情況，有針對性的設計檢查項目，不必要的檢查就舍去。我們說：我們不是爲了賺錢而賺錢。這種做法，盡管單從這件事看，醫院收入減少了，但我們深受公司的信任，有更多的公司來選擇我們醫院，僅2001年醫院就做了1萬多人次檢查，醫院贏得了市場。
領導與團隊
從某種意義上說，所謂管理是在很大程度上是使人們面對更難的工作。
作爲一個醫院院長一樣要不斷的創新才能不斷的前進，保持醫院領先的地位，贏得市場的認同。對醫院來講，院長的看法很重要。就象牛糞對一般人來說，味道不好，是壞東西；而對一個園丁來說則是上好的肥料，能養花育草，培育出美麗的東西來。不管醫院當前做的多好，都要始終保持創新的精神，不能停下來，杜絕停滯的征兆，如：我們做得足夠了、我們沒有時間、我們沒有設備、我們有其它更急的事、這是不可能的、我們沒有得到這方面的培訓、等我們完善之後再提供這類服務等等。
作爲領導者，我們要事前采取行動而不是事後才反應，多動腦筋，做任何事第一次就做得准時正確,以後一次比一次做的好。另外，院長還要做事果斷，學習也一樣，從人家那裏學一點，回來就做，不要等到成熟時再做，否則你永遠都在隊伍的最後面。我們重組亞曆山大醫院，當時感覺太快了，現在我則認爲不夠快，還要加快速度。
作爲院長另一個重要的職責是構建領導團隊。作爲醫院領導層，首先應當具有同一的價值觀，這樣才能有共同的目標；還要做到多樣化，如果在領導團隊中有兩個人個性、知識都一樣，那麽就有一個人是多余的，多樣化才能有更多的創意和火花。對于尋人、選人、用人，我認爲要選比自己更強的人，否則整個團隊一個比一個差，這個團隊的力量會越來越小。因爲如果我們只聘請和擢升比我們更弱的人才, 那我們很快就會變成一個小人國公司，但如果我們聘請和擢升比我們更優秀的人才,那我們很快就會變成一個巨業公司。
作爲醫院院長還要爲醫院提供願景，讓整個醫院有一個明確的發展目標，供大家去追求；要善于簡化，能夠把問題以一種非常簡單的方式表達出來，使工作更容易理解；要敏于掌握重點，做最應當、最重要的事情；要勇于承擔責任，而把功勞讓給下屬，才更能贏得尊重；要拿得起，放得下。
改善經營
財務管理：一方面要改善財務管理方式，采用現代信息技術管理從采購到用藥一系列財務流程，通過加強物流管理，來控制成本；另一方面加強醫院和其它公司組織的商務交流和管理，比如通過投標方式采購可降低成本。我們采購采取方式是：團體購買20% (貴重的物品)，單獨購買80% (便宜的物品)。
招聘醫生：我們的原則是，爲態度而雇用，爲技能而培訓。我們所需的理想服務人員是充滿愛心，工作能勝任，容易與人相處，能獲取病人的信任，具有團隊精神，好學。爲了得到合適的人才，采取了靈活的選才方式：主要是通過出色員工的推薦；而面試之前要仔細觀察，看其學業、工作成就及對社區的貢獻，有無自我進修、不斷學習的精神。
績效管理：我們的觀點是，能者多勞、多勞多得，對于有貢獻的人大力支持。去年有一個牙科醫生來找我自薦在醫院設立牙科，我說我們今年沒有這個計劃。看後來經了解，這個醫生是很有水平，有很多病人找他看病。醫院分析後就決定讓其在醫院開設牙科，沒想到一下子就火啦，牙科發展到40多個專科醫生。前些天這個醫生又找醫院董事會，請求再增加設備，招聘醫生。我就說，不用說啦，讓我們站起來爲他鼓掌吧。這樣的人才，要什麽給什麽，大力支持。
品質管理：爲保證醫院質量的持續改進，我們建設了品質圈，縮小質量差距；通過分析改進醫院服務流程，淘汰、簡化重複的程序，以方便病人就醫。醫院通過了ISO 9001質量管理系統認證，我們做到了：寫下我們所做的，做我們所寫下的。品質管理就象在山坡上推球一樣，要先推它前進，頂住它，再前進，再頂住，持續循環才能做到持續前進。
靈活管理：比如醫藥糾紛是一件令醫院十分頭疼的事情，但是只要盡早好好溝通，病人是不會控告他們”朋友”的。以前亞曆山大就遇到一個病人由于出院後中風，其家屬就找醫院的麻煩，到法院起訴醫院。我們經過分析後，現在醫生在給病人做手術的時候，如果看病人情況不太好，就會對其家屬講：病人可能會出什麽問題，要做好准備，如果有什麽需要醫院幫助，我們會盡力的。對于這樣的熱心和對病人全面關心，病人家屬很感激，減少了醫療糾紛。再者，我們注重預防研究，若是其它醫院或社會上發生什麽糾紛，我們醫院管理層會在一起討論：這種問題會發生在我們醫院嗎？應當如何預防？如果發生了，應當如何處理？另外，我們還依靠醫藥保險來作爲解決醫療糾紛的保障。
善待病人
服務上我們真正轉變爲”以病人爲中心”。以前醫院是7、8個護士照顧三、四十個病人，有經驗的護士負責打針等技術要求高一點的工作，年輕的護士則做查體溫等工作。每個人都接觸這麽多病人，而病人流動性又比較大，結果是護士常常分不清爲那個病人做什麽，做了什麽。比如一個病人要開水喝，而護士可能把水送給了其他病人，這個病人就會不高興。
經過到美國等優秀醫院考察學習，我們現在是真正實現以病人爲中心的護理。由2、3個護士負責照顧12到14個病人，每個護士做所有的工作，都能時刻了解病理、心髒急救、臥床病人家庭護理等知識。
重視反饋
1．病人反饋
亞曆山大十分重視顧客反饋，采取了走動管理、反饋表、免費電話、電話訪談、焦點問題討論、群體討論等多種方式來了解病人對我們的意見和建議。比如我們每月有500到600反饋表，對病人回家後進行跟蹤調查。
你對病人好，病人就會自己來。我們做了大量這方面的工作。如每月醫院高級管理層都請40多位已出院的病人回醫院吃一頓晚餐，吃的時候，我們就問：如果我們是一家好醫院的話，你們要我們做到什麽？病人很認同我們這種真誠的做法，提了許多有價值的意見和建議：
■醫院要記住，我們是病人，不是動物
■醫院要讓我們知道”爲什麽要用這種藥？”，因爲是我們吃藥，我們應當知道這些。
■我們不僅要你們醫病，我們還要你們的服務。
■醫院服務不能有時好，有時壞，而應象麥當勞那樣，始終是高質量服務。
■我們不要隨便檢查，隨便用藥。做X光就要有目的地做，做完要能作出一個診斷結論，不能亂花病人的錢，每個窗口走一遍，花費是一方面，時間也是很大的成本，等等。
通過這種方式醫院高層更深刻地了解到病人的要求。我們知道到病人對”好的醫院”的理解是：尊重病人，提供資訊，方便病人，一貫的優質服務，節約成本的照顧。隨後，我們就召開醫院高層管理人員、醫生、專科醫生等，分析問題，找出解決方案，並迅速實施，完善醫院的管理。
2．員工反饋
注重員工反饋，也大大改善了醫院的管理。方式有指導性介紹，走動管理，培訓項目，與高層管理者的小組討論，正式的員工建議安排，雇員滿意度調查等。作爲院長，我每月會找4、5個優秀的員工到我辦公室喝茶，問他們：從你們的角度看，如何提升對病人的服務？你最尊敬的一個同事是誰？如此，即提高了員工的積極性，了解提高工作的方法；也可以發現人力管理上的漏洞。如果一個醫生你認爲比較好，而大多數員工不尊敬他，那他就有可能是在你面前做秀；也會發現一些你平時不注意，但得到大家尊敬的埋頭幹活和業務水平較高的醫生，進而爲你做人力資源調整提供參考。
測量與激勵
管理需要測量，不測量就不知道管理的效果，不知道如何去管理。我們設立了很多測量的指標：工作表現指數，明確的工作目標，病人感染率，非正常返回急診室的病人數，非正常返回手術室的病人數，平衡計分卡等來測量員工的表現。
具體來說，比如對醫生工作表現評價，可以細化爲：對病人的關懷，教學工作成績，研究工作成績，行政管理成績。
明確了員工的表現後，我們會對人員進行調整管理，原則是：優先考慮滿足並超出那些盡最大努力工作的90％的員工的期望，不能勝任工作的員工會得到建議、培訓甚至勸其另找出路。這些我們都是十分細致地去做，確保公平，使得對員工全年的工作表現評估不會令人感到意外。
對于優秀的員工，我們采取了大量的激勵措施，認可員工的工作並獎勵其做出的突出業績。比如醫院每年舉行質量大會，請2個出色的員工來講”如何做好醫療和服務質量工作？”。並設立了質量服務獎、傑出員工獎、品質圈獎等來承認、獎勵優秀員工。醫院還十分關注所有員工的福利和健康推廣，爲員工制定一?quot;保健檢查與健康生活”的節目。爲員工作保健檢查、健康生活指導，繼續督促和保持健康生活，繼續督促和治療等。
爲提高員工技術和業務水平，醫院制定有完善的培訓計劃：新職員方針課程,繼續專業教育計劃,人力資源保健發展計劃, 專業會議與研討班,質量服務培訓計劃,品質圈培訓,發展管理計劃,在職培訓計劃,基本英語課程,基本技術訓練等。這些培訓深受員工歡迎，增強了員工的知識和技能，也使得醫院的總體水平不斷上升。
永遠的標准
無論我們做什麽事，都要做得准而好。新加坡有很多醫院，每一家醫院都說自己的醫院是最好的醫院。但我們都發現，大多數醫院，醫生的朋友、親屬來醫院看病的時候，他要做特別的安排。應當說一個真正的好醫院，是不用搞特殊的，因爲醫院整體都是值得信任的，是高質量的。我幾年前做另一家醫院院長的時候，遇到一個問題：一個主任醫生對我說一個專科醫生做的是如何的好，是不是給他獎勵？我說：這是你的職責，你可以決定。我只問一個問題，你母親來我們醫院看病的時候，他給治療過嗎？這個主任醫生考慮了幾天，後來改變了主意。
現在我作爲亞曆山大醫院院長，徹底改變了這種做法，爲醫院制定了永遠的標准，要求員工做到：象對待我們自己的母親一樣,爲病人提供優質的護理和服務，而無需特別安排。可以說，我太太來醫院看醫生，也沒有人知道，我從不給我太太做特別的照顧，我相信醫院的每一位醫生都是醫術高超的醫生、護士是服務一流的護士。
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