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新加坡建國後，醫療體制曾一度沿用英國的社會保險做法。從20世紀80年代開始，政府全面反思國家福利制度，在醫療體制和公立醫院法人治理方面進行了脫胎換骨的改革。
新加坡醫療體制現狀
1、醫療費用支付體系
新加坡醫療體制改革的初衷是“建立國民付得起的醫療保健制度”。其要點是:普遍性—通過政府津貼(門診5000，住院8000)，使居民基本能夠負擔得起;有償性—居民享受津貼但也要支付一定費用，以遏制過度消費;對稱性—如需要更舒適的醫療服務，個人就須支付更多。在此基礎上，政府創立了以下醫療支付體系:個人公積金保健儲蓄(Medisave)戶頭—用于支付獲政府批准疾病的醫療費用;健保雙全保險計劃(Medishield)—通過公積金購買，用于支付大、重病治療的部分費用;保健基金(Medifund)政府出資設立，用于爲貧困人士支付住院治療費用。世界銀行和世界衛生組織專家均正面評價了這套創新性醫療費用支付方式，認爲僅投入較少卻實現了高效率的醫療服務。截至2007年，新加坡全國保健儲蓄金額達400億新元(約合人民幣2080億元)，平均足夠每個國民住院10次。
圖：新加坡醫療保險體制
2、醫院布局與建設
新加坡政府支付新建公立醫院的土地和全部建設費用，醫院建設和布局與國家發展及民衆需求同步。目前，新加坡共有7家綜合醫院、6家專科中心和18個門診性社區綜合診療所。主要照顧慢性住院病患的70余家社區醫院和療養院交由社會福利團體管理，但患者可根據病情獲得政府津貼。新加坡政府合理地運用各種政策工具，在保持公有産權和必要財政投入的基礎上，調控醫療市場。以公立醫院爲主，其承擔全國80%的大病手術和治療，以民營醫院和私人診所爲輔，其承擔80%的門診工作。
圖：新加坡邱德拔醫院
圖：新加坡黃廷芳醫院
3、公立醫院法人治理機構
新加坡公立醫院自1985年開始重組，即法人治理結構改革。衛生部成立醫院控股有限公司(M()H Holdings)代政府行使出資人權力，是衛生部唯一直接負責公立醫院事務的機構，其他部門則負責公共衛生等工作。所有公立醫院以私人企業形式運營，所有權與經營權完全分離。各方代表組成董事會，負責制定醫院發展大計，按市場薪酬價格委任醫院總監(院長)全面管理醫院，實施董事會領導下的院長負責制。院長有充分的人權、物權和財權。
圖：新加坡章宜醫院
新加坡公立醫院改革特色
1、從社會安全網整體角度建立醫療體系
新加坡政府將醫療保障體系視爲最重要的社會安全網之一，從國家整體福利制度角度統籌考慮。雖然財政收入豐裕，但不推行西方的無限制的福利制度，以免國民過度依賴政府。由此，新加坡的福利制度在個人、家庭、社會和政府四個層次展開。以醫療保健爲例，個人:通過個人公積金保健儲蓄戶頭，居民可支付大部份醫療保健費用;家庭:該儲蓄可用于自己家人的住院治療支出;社會:政府通過支持社會慈善事業，包括民營慈善醫院等，讓弱勢群體有人照顧;政府:政府保健基金補貼到公立醫院就醫的患者，同時用國家保健基金爲貧困人士支付醫療費用。
2、系統化思考公立醫院改革
中國衛生部副部長黃潔夫曾說，公立醫院改革是我國醫改的最大難題，如果體制問題不能得到很好解決，公立醫院改革很難取得實質性進展川。同樣，新加坡公立醫院改革也經曆了漫長的過程。政府通過系統化思考，外部治理和內部治理同步進行，較成功地完成了公立醫院的重組。
外部治理的主要做法:(1)建立公立醫院出資人制度，政府只管不辦，以唯一的醫院管理公司對口企業化的公立醫院。(2)政府通過立法，如《私立醫院和診所法》、《西醫注冊法》等進行監管而非行政幹預，醫院評估交由第三方負責困。
(3)通過政府宣傳，加強公民保健意識，端正患者行爲，爲自己的健康負責。(4)政府補貼患者而非醫院，各醫院必須通過市場競爭包括提高臨床和服務水平來吸引患者。
內部治理的主要做法:
(1)公立醫院全部實行董事會領導下的院長負責制。董事會由衛生部代表、行業專家、社會賢達組成，監督醫院各核心制度的建立及醫院綜合績效。
(2)建立完善的激勵與約束制度，在收入上體現醫務人員的價值。各公立醫院員工費用，特別是醫生費用占醫院成本的50%以上。
3、引入第三方醫院評估與監督機制
政府有責任監管醫院，如准入把關和價格指導等，但醫院服務水平評估和患者滿意度調查宜交給公正、超脫的第三方進行。這既可以讓政府從“母公司”的尴尬角色中脫離，又可以讓社會發揮作用。新加坡已做到這一點。其所有公立醫院均獲得了美國醫療機構評審聯合委員會的資格認證並接受年審。第三方評估報告有助于減少醫患之間的信息不對稱和醫療差錯，使公衆利益得到護，增強公立醫院不斷提高醫療服務水平的驅動力。
4、高效的政策執行力
新加坡公立醫院多由職業院長(管理專家)管理。即使是臨床出身的院長，也都學習過管理學碩士課程，經驗豐富、決策果斷，能夠快速、堅決地執行和落實政府及董事會的相關政策。如曾參與多家醫院重組的現任新加坡亞曆山大醫療集團總裁、邱德拔醫院院長陸聖烈，以其“要求嚴格、行動迅速和注重結果”的管理風格保證了醫院重組的成功川。此外，新加坡醫療行業曆來重視員工教育和技能培訓，從業人員工作敬業、行動敏捷、執行高效。
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