01
昨日，財經雜志《福布斯亞洲》發布了最新的新加坡50富豪榜，人氣火鍋店海底撈創始人張勇以138億元（約人民幣989億元）資産淨值摘得桂冠，擠下了蟬聯十余年的黃志祥和黃志達倆兄弟。
消息一出，便登上新浪熱搜，網民感歎吃出了一個首富。
上個月，海底撈以169.69億元的收入，入圍最新的《財富》中國五百強，排名第462位。
今年2月發布的《2019胡潤全球富豪榜》，海底撈創始人張勇、舒萍夫婦以身價高達565億元人民幣，排名192位，成爲全球餐飲首富，而其聯合創始人施永宏夫婦，以265億元的財富首次上榜，排名575位。
02
在不久前的8月20日，海底撈公布了今年上半年的財務情況，營業收入爲116.9億元，同比增長59.2%；錄得股東應占淨利9.11億元，同比增長41%。財報消息一出，股價一度上漲至8.32%。
上半年，海底撈共服務超過1.06億人次顧客，平均翻台率爲4.8次天；海底撈的主要收入還是來自于餐廳的收入，占了96.9%的比例，銷售業績比去年同期增長了58.4%
對于餐廳業績的增長，海底撈在業績公告中指出，主要得意于2018年及2019年新開業的259家餐廳。
從門店數量來看，2019年上半年海底撈新開業130家門店，全球門店數量從去年年底的466家增長至593家，其中550家位于中國大陸的116個城市，以及43家位于中國台灣、中國香港及海外地區。
上市之後，在資本的運作下，海底撈的布局明顯加快，從國內到國外。
張勇說，“中國很大，但世界總比中國大”
03
2018年9月26日上午9點30分，海底撈創始人張勇和首席運營官楊麗娟在港交所敲響了上市銅鑼，當日行情高漲，一度漲幅高達10%，市值一舉突破千億港元，超越121億的達美樂披薩，成爲全球第五大餐飲企業。
時間回到，1994年，張勇找到同學施永宏，說大家一起開個火鍋店，雙方立即拍板，當時還加上了他們各自的女朋友，于是第一家海底撈在四川簡陽市成立。
在成立海底撈之前，張勇在拖拉機沉寂了六年，工廠的單調日子讓他更加渴望一番事業，先是借錢投資撲克機被騙，後去收購汽油進行倒賣，都以失敗告終。
海底撈成立的時候，店面僅有四張桌子，還都是從家裏搬來的。不僅如此，最大的難題是他們都不怎麽懂火鍋，買了幾本書進行現學，口味也極其平淡，生意慘淡。
既然這方面我不專業，那就只好把服務做好，不能讓顧客吃得好，心情怎麽也要好吧！”就這樣，下雨天顧客鞋子髒了，張勇便讓店員幫忙將鞋子擦幹淨；顧客喝酒喝得胃不舒服，張勇就熬鍋小米粥；顧客說辣椒醬好吃，張勇就給帶上幾瓶。
憑著周到的服務，海底撈的熟客逐漸增多。嘗到甜頭的張勇，幹脆直接在特色化服務上下功夫，從排隊叫號時的免費飲食與美甲，再到落座時的橡皮筋、手機套以及眼鏡布。
于是“服務”成了海底撈的金字招牌，也協助海底撈一路攻城略地，開到了全國，成就了海底撈火鍋老大的地位。
1999年，一位來自西安的顧客用完餐後，被海底撈的服務感動，鼓勵張勇把海底撈開到西安去，並且在第二天爲張勇買好了前去西安的車票。
1999年4月，西安首家海底撈（雁塔店）營業，創業5年後的海底撈正式走出簡陽。
2003年5月，《焦點訪談》將海底撈火鍋外賣作爲在“非典”時期的重大創新進行了專題報道，之後海底撈開始了大規模擴張。
2011年 2月13日，張勇參與錄制CCTV-2《對話》節目，同年榮獲由中國烹饪協會頒發的“2010年度中國餐飲業十大人物”。
2018年5月17日，海底撈國際控股在港交所遞交上市申請，2017年營收總額爲106.37億元。
04
2018年9月，海底撈成功在香港上市。
其實，在很長一段時間內，張勇是拒絕上市的。
張勇在的采訪時說到：“我一直覺得上市是一個企業發展到一定規模後要考慮的事情，因爲在金融上一定要跟上。以前沒有找到一個好的複制海底撈的方法，現在改變想法，是因爲我感覺找到了。”
連鎖餐飲最重要的是人才的複制，特別是店長的複制。張勇在接受采訪時，也一直強調餐飲業的核心競爭力是人力資源體系。
連鎖餐飲普遍面臨的難題是：人才招募難、人才培養難、人才留存難。一開始規模不大時，問題不大。然而，當企業越做越大，開店越來越多時，這個問題就開始顯現了。
爲了解決這個問題，張勇設置了“利他主義”的利潤分享機制，即“師徒”制。在海底撈，A級店的店長有資格當師父，師父可以選擇徒弟，徒弟店的利潤的3.1%計算到師父的浮動工資。
不僅如此，海底撈的人才管理體制絕對是行業內第一的，在這個離職率比較高的服務行業，普遍離職率在20%，但海底撈的員工離職率不到10%。
那海底撈是怎樣才能留住人才和培養人才呢？
首先是待遇。
張勇給員工的待遇特別好， 待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店裏的夥飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店裏，是由阿姨做菜。
有人說海底撈培訓好啊，先培訓標准再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。
人性考核。
海底撈真是一個奇怪的企業。作爲餐飲行業最常考核的指標（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻台率，這些都不考核。張勇說，我不想因爲考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。
那麽他們考核什麽？考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。
這三個指標，作爲一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自于這裏。
海底撈不考核翻台率，但是海底撈的員工比誰都重視翻台率。回到開頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻台率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。
尊重。
尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什麽文化的服務生。並且，這一個個點子，就如此複制到了每一家店面。
在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。
張勇解釋：因爲在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。
他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。
海底撈至今十幾年的曆史，店長以上幹部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。
05
海底撈模式與危機
海底撈的成功有亮點，一是標准化體系，比如人才培養、供應鏈控制；二是爆品營銷，用服務作爲最大的差異化，也是最大的亮點。
海底撈的最大危機，也就是回歸到本質的産品問題，他的産品沒有特色，不極致。同時也面臨持續創新問題的考驗，而且它的商業模式中，還采用中央廚房的模式，這就意味著會産生許多問題，口感欠佳，不新鮮等。
在我們看來，服務是産品的附加物，但不意味著服務可以取代産品，成爲一個品牌的招牌。
一個品牌的延續和落腳，最終還是優質的産品。