揭秘「鴻海製造」：世界頂級代工企業的台前幕後
穿過深圳市中心，沿著左側臨海的高速公路一直向西行駛，一個「城鎮」倏地出現在眼前。
外牆粉刷成乳白色的嶄新廠房，供員工居住的宿舍樓、商業設施……，數量超過70棟的巨大建築群一眼望不到邊。在橫貫其中的單向3車道的馬路上，來來往往地行駛著裝滿貨物的卡車。據稱，在此工作的員工超過了10萬人。由於地方太大，有些人像在高爾夫球場上一樣騎著電動車穿行於建築物之間。這裡就是台灣鴻海精密工業有限公司（Hon Hai Precision Industry Co.，Ltd.，簡稱富士康）在深圳的龍華工廠。
知道了這個晝夜開工的不夜城所生產的商品之後，人們無不為之驚訝。「iPod nano」、「任天堂DS」、「PSP」，以及摩托羅拉的超薄手機「RAZR」，當然還包括諾基亞手機和戴爾電腦等。簡直就像是一個世界級的熱門商品展示場。
由於其業務形態是代工，公司名稱一般不外露，因此鴻海精密並不是很出名。然而，其業績的迅猛增長勢頭只能用爆髮式的來形容（見p.87的圖）。自1999年度開始公布聯合結算報告以後，該公司的銷售額一直保持在每年40%以上的增長速度。2005年度聯合結算的銷售額比上年度增長68%，達到3.1056萬億日元。足足超出新加坡Flextronics公司1萬億日元，遠遠高於夏普和三洋電機等日本大型民用產品廠商，就像是一座突然浮出水面的巨大冰山。
從材料、元器件到產品（成品）、服務及內容等各個行業，在表示附加值高低的「微笑曲線」上，作為鴻海精密最大收入來源的產品製造就位於其「底」部。也就是說，要想獲得高收益率並非易事。然而，鴻海精密2005年度營業利潤率達到了5.4%，超過了位於微笑曲線「上緣」的絕大多數大型電子廠商。營業利潤率僅有1.9%的Flextronics公司和營業虧損額達505億日元的美國Sanmina-SCI公司更難望其項背。
如此之高的收益率來源於可快速啟動的量產體制、與之相適應的徹底的成本意識，以及公司的技術實力。「快速、廉價、質優，如此完美的代工企業絕無僅有。照這樣下去，它會發展到什麼程度？想到這一點就感到可怕」。與鴻海精密有業務往來的某日本民用產品廠商的一位銷售負責人說道。
鴻海精密成本意識之強，看一眼其位於台北市郊的總部大樓就可明白：這幢5層的辦公樓位於一個小型工廠林立的工業區，毫不起眼，一點兒不會讓人想到它是一家年銷售額超過3萬億日元企業的總部。樓里雖說安裝了簡易電梯，但員工自不必說，聽說連幹部也是走樓梯上下班。參加在臨棟召開的股東大會的股東們所使用的電梯，看上去平時像是運貨所用，因為電梯壁上有深深的撞痕，像是載重台車不止一次的碰撞所致。除了每年一次的股東大會，平時極少有外人乘坐的電梯估計根本無需維護。這似乎也印證了上面的傳聞。
成本無論多低，如果生產出的產品質量不好，也不會吸引到全球如此眾多的優秀客戶。以樹脂部件起家的鴻海精密，之所以能發展到今天這種程度，靠的是其所擁有的以機殼成形模具為核心的技術實力。
一個佐證是，鴻海精密具有能將iPod nana機殼背面打磨得如同鏡面一樣的加工水平。這個結論得自於對客戶企業評論的綜合評判。要想快速研磨硬質不鏽鋼，需要具備豐富的技術與經驗。因此直到數年前，這項業務還只有具備豐富經驗的日本新瀉縣燕三條市的一家金屬加工企業能夠承擔。但令人吃驚的是，目前除檢查以外，鴻海精密已經能夠以半自動的機械化方式進行鏡面加工了。
不僅是金屬加工，在塑料成形方面，鴻海精密的技術實力同樣也令其他企業刮目相看。例如 PSP機殼使用的雙色成形，也就是指將透明與不透明樹脂結合在一起。為了避免2次成形產生錯位，必須對模具進行精確調整，因為以月產100萬隻的規模進行量產時，必須確保足夠的成品率。索尼計算機娛樂在PSP量產之初一直從日本國內廠商採購機殼,「但直到從鴻海精密採購以後，才算是從供不應求的苦惱中解放出來」（索尼關聯企業的一位原幹部）。
一位生產技術專家曾分析說：「歸根結底，要想弄明白一項技術能否使自身比其他公司大幅削減成本，獲得收益，多少有些困難。但鴻海精密就掌握了這種訣竅，因為它在拚命學習」。
鴻海精密對新技術的渴求姿態吸引著有才華的技術人員。一位從日資企業跳槽到鴻海精密的日本高級技術人員說，儘管工作環境絕對稱不上寬鬆，但進公司以後感覺還是不錯的。
「以前在日資企業工作時就想搞的課題，總算能夠如願施展自己的才華了。由於鴻海精密內部關聯業務規模大，因此能夠產生規模效益。也許有人在背後指責我『會使技術從日本流失。』但如果沒有足夠的產量，是做不出我想做的產品的。這樣的企業在日本有嗎？我希望在鴻海精密把業務做好之後，通過推進日本企業與鴻海精密的合作，為日本產業做貢獻」（鴻海精密的日本技術人員）。
以模具為中心，從材料、零部件到軟體開發等，鴻海精密所從事的業務涉及領域非常廣泛。所能承擔的業務範圍從外觀設計、產品製造及量產後的物流和產品維修等售後服務，同樣非常廣。除商品策劃、尖端研究和終端銷售外，可以說沒有做不了的業務。通過占領與單純的組裝商完全不同的產業與業務領域，鴻海精密已經發展成為全球最大的EMS企業。
「產品製造日本第一的神話正在破滅」（索尼關聯企業的原幹部）。時至今日，如果還不去了解鴻海精密的實況，並研究應對之策，日本民用產品廠商恐怕將難以重現昔日的輝煌。
第1章 憑藉多品種大批量生產稱雄全球
贏得了全球大宗客戶的鴻海精密（Hon Hai Precision Industry Co.,Ltd），其產量具有壓倒性優勢。例如，鴻海精密集團負責手機業務的香港富士康國際控股有限公司（Foxconn International Holdings Ltd.）已經獲得全球第一大手機廠商荷蘭諾基亞和第二大廠商美國摩托羅拉的手機組裝與底板封裝等業務訂單1～3）。
兩大手機巨頭外包給富士康國際的產量，2005年總計為1800萬部，2006年諾基亞和摩托羅拉的外包量預計將分別達到4150萬部和4000萬部），總計達到8150萬部。這意味著富士康國際生產的手機將占到全球手機供貨量的1成左右。顯然，日本手機廠商的生產規模是無法與之相比的。
包括電腦廠商在內，各民用產品廠商「與鴻海精密的聯姻」絲毫也沒有停止的跡象。將在2006年年底商戰中展開激烈競爭的任天堂「Wii」和索尼計算機娛樂（SCE）的「PS3」，似也將委託由鴻海精密生產。從目前的情況來看，對於年供貨量有望超過數百萬台的產品，鴻海精密贏得了全部的代工生產合同。
擁有自己的模具
為何會出現能夠如此集中地進行代工生產的EMS企業呢？。其背景就在於，為了實現「快速、廉價、質優」的完善服務，鴻海精密建立了完全不同於其他EMS企業的業務形態。再加上時代的變化，需要這種服務的民用產品正在迅速增加。
這裡所講的「快速」，就是指從接到訂單到最終商品交到訂貨者手中這段生產前導時間。對鴻海精密而言，這一時間特別短。量產模具是縮短生產前導時間的最大瓶頸。民用產品機殼所使用的模具的設計和製作通常需要1～1.5個月，而鴻海精密製造手機機殼模具只需7天即可完成。
這種模具技術是迅速地大量投入新商品，獲得巨大市場份額的武器。「它是向客戶提供多品種大批量生產體制的關鍵。」鴻海精密董事長兼執行長郭台銘說。該公司自創業之初就開始經營模具業務了。郭台銘曾自豪地表示：「我們與其他主要依靠電路板封裝技術的EMS企業不一樣。」
實際上，鴻海精密的模具技術在日本企業中口碑也不錯。「能夠通過建立龐大的資料庫，縮短設計周期的也就是鴻海精密和我們公司。這是其他公司無法輕易模仿的優勢。」日本INCS公司執行長山田真次郞說。索尼董事社長兼電子部門執行長中缽良治也曾由衷地表示：「鴻海精密擁有強大的模具設計與製造能力。」
對於自主技術的保護，鴻海精密同樣也是不遺餘力。該公司智慧財產權部門擁有500多位員工，在使用模具進行生產的零部件方面取得了大量的專利。曾參與過鴻海精密專利訴訟的台灣國際專利法律事務所（TIPLO, Taiwan International patent & law Office）第3專利開發部（日本）負責人Zong-Yeu Kuo說：「鴻海精密打官司的能力很強，不亞於甚至要超過日本企業。」
實現「廉價」服務的自產零部件
高級模具技術不僅能夠縮短生產前導時間，還有助於削減旨在實現「廉價」服務的零部件生產成本。使用模具生產的機箱和接頭等結構零部件「不僅價格高，而且與電路板等純粹的電子元器件比起來降價也慢一些，而且供貨商數量也有限。如能像我們這樣大規模自主生產，就能提高成本競爭力。」鴻海精密集團台灣正崴精密工業股份有限公司（CHENG UEI Precision Industry Co.Ltd， 通稱Foxlink）銷售負責人說道。比如，鎂合金機殼專業廠商的營業利潤率高達40%左右）。而可自主生產的鴻海精密則可將這部分利潤用作降低報價的資本。
集團內企業生產各類零部件也是實現「廉價」的源泉。這是因為有了數量龐大的訂單，集團可通過內部企業的消化，降低零部件採購成本。比如說手機，鴻海精密能夠在集團內部採購到相機模塊、充電電池和連接線等零部件）。同樣是EMS企業的「新加坡Flextronics公司，自產零部件在其出廠金額中所占的比例率約為10～15%，而鴻海精密估計應當超過30%。所以，即便以業界最低的價格接受訂貨，也能盈利。」美國T. Rowe Price國際公司副總裁Alison Yip說。
為了降低公司自身的庫存風險，鴻海精密對需內部採購和自主生產的零部件具有極強的篩選能力。如電腦代工生產，為了控制庫存風險，對於微處理器和DRAM內存等價格容易暴跌的高價配件，會根據具體情況，要求委託方進行採購。以這種半成品狀態出貨的、稱為「准系統」的流通形態，據稱就是由鴻海精密CEO郭台銘提出的）。
在「質優」方面，鴻海精密在金屬與樹脂機殼表面加工及電路板高密度封裝等方面的高技術水平，已經在美國蘋果電腦的「iPod nano」和SCE的「PSP」等產品製造上得到證實）。其實現得益於以產量為依託，大量導入先進生產設備等。「一次就訂貨50台，令日資廠商想都想不到。我們也只好在交貨期和使用方法等方面提供協作。」射出成形機廠商的一位營業負責人這樣說。
而且，鴻海精密「絕對不會對大宗訂貨商的要求說『不』」，（與該公司有業務往來的配件廠商營業負責人），為此而不斷地吸收、採用新的生產技術。比如，索尼的部分最終商品「就是採用多品種、小批量的單元生產方式生產的」（鴻海精密有關人員）。
為能一氣上市大批量產品
鴻海精密之所以能夠獲得巨額訂單，「在於趕上了數字化在當今時代縮短了民用產品的商品壽命的潮流」（日本瑞穗證券公平調查部電子元件領域高級分析師大森榮作言道）。
以相機為例。「如果是傳統相機，一個產品型號通常會保持1～2年；而數位相機，除非是相當熱門或者為高端產品，否則每半年左右就須改進，因為只靠降價是無法盈利的」（某相機廠商的商品策劃人員）。
也就是說，對於民用產品廠商而言，看準時機一氣上市大量產品，成為了實現盈利的先決條件。而且，「多數數字民用產品和電腦一樣利薄，零部件價格占整個成本的比例又很高，」某數字民用產品風險企業的幹部說道。因而須通過大量採購和大規模組裝來降低造價。這樣，可大規模採購元器件，以組裝工序為主，員工超過20萬人的鴻海精密集團對於產品廠商就極富吸引力。
業務涉及數位相機和液晶電視領域
鴻海精密由於順應民用產品數字化潮流，具有令競爭對手難以追趕的業務形態和技術實力，其發展勢頭毫無減弱的跡象。該公司執行長郭台銘確定的目標是，2006～2008年聯合結算銷售額以每年3成的速度增長，2008年度達到2萬億新台幣。也就是說，2008年將超過東芝現在的銷售額，直逼索尼）。
為了實際上述目標，鴻海精密在擴大現有業務的基礎上，準備通過企業收購等措施涉足新的業務領域。「目標是機械、光學和電子三者的整合」（郭台銘語）6）。其2006年6月宣布收購相機EMS企業台灣普立爾科技（Premier Image Technology Corp.），昭示了該公司不久的將來的前景。普立爾科技數位相機產量2006年在全球市場上有望排名第3或第4位。
業界評價,作為EMS企業，普立爾科技擁有的畫質補償與機殼加工技術是超群的。即使是被海外企業普遍視為高難度的玻璃模壓鏡頭都能生產。郭台銘自信地表示，通過收購普立爾科技，「獲得了像佳能一樣的完整的相機開發能力。」）
此外，鴻海還極有可能進入市場增長顯著的液晶電視生產領域。「液晶電視、台式電腦與液晶顯示器在價格波動與運輸方法等方面較為類似，可以藉助於我們已經建立的高速供應鏈。」郭台銘說。況且鴻海精密旗下還擁有生產液晶面板與液晶模塊的台灣群創光電（Innolux Display Corp.））。
日本民用產品廠商被迫作出決斷
鴻海精密的希望也可能落空。不過，即便鴻海精密陷入經營危機，也還會出現新的符合時代需要的大型EMS企業。對於眾多為全球市場提供民用產品的日本廠商而言，現在已經不是「用不用」大型EMS企業的問題，而是「如何利用」的問題。
對於因全球市場份額每況愈下而正在苦尋對策的眾多日本民用產品廠商而言，如果坐視大型EMS企業和歐美等競爭對手聯合，日子將會越來越難過。因為競爭對手將不再只是產品廠商。今後，擁有知名品牌和內容的企業與大型EMS企業聯手對抗日本廠商的情況可能會不斷增加。
在以BRICs為代表的具有發展潛力的市場上有望正式普及的大眾化商品，本來就很難在人工費和基礎成本非常高的日本進行設計與生產。因此，作為日本廠商的民用產品，即使目前在全球市場占很高份額的數位相機，也必須研究「如何去利用大型EMS企業」注11）。因為在日本國內數位相機市場目前已呈萎縮之勢，而台灣廠商生產的廉價產品在BRICs等市場上銷量卻在逐步擴大。2006年全球數位相機產量「有望達到1億部」（日本Techno System Research公司的三輪秀明語）。
反之，面向富裕階層的高端商品，則要利用成本高於EMS企業的本公司設計與生產部門，形成獨一無二的產品特色，提高公司自身的品牌實力。對於日本民用產品廠商來說，針對上述兩種不同情況，開發與生產方式的區別利用是必要的。
需要生產技術
實現上述體制有2個問題：首先是要保證總體產量能讓鴻海精密這樣的大型EMS企業感到有賺頭注12）。需要採取包括與其他公司進行業務重組等手段在內，「通過擴大自身的業務規模，爭取大型EMS企業」（多位業界分析師）。在日本民用產品廠商中，已有在全球市場具超強競爭力，且供貨量巨大的家用遊戲機廠商成為了鴻海精密的重要客戶。應該說這才是我們應當追求的狀態。
其次是將資源投入到商品策劃、一般EMS企業難以企及的最尖端領域的研究和銷售能力強化上（圖6）。作為代價，就需要採取斷然措施，大刀闊斧地精簡功能與EMS企業重疊的部門。尤其是製造部門，只保留無論如何都需要的部分。因為不管哪個企業，只要有製造部門，固定費用就會大大增加。
但是，日本民用產品廠商如果沒有了生產技術人員，反而會削弱商品競爭力。即使和競爭對手一樣利用EMS企業，如能發揮更強的指導能力，照樣能夠實現更低廉的生產成本。海外某不同業務領域的無廠半導體廠商賣掉了工廠，卻留下了工藝技術人員，並將他們派到了代工廠商處。目的就是要在適當的時機按預期的製造價格生產所要的商品。
回歸原點
從商品策劃的角度來講，除了索尼「隨身聽」等個別商品外，迄今為止日本民用產品廠商尚未對全球市場產生巨大影響。即便是EMS企業無法從事的尖端研究，單從綜合電機廠商總部的研究部門來講，「過去10年里也可以說沒有發揮出足夠的作用」（日本Finno Wave Investments公司董事、營運長若林秀樹））。
打破這種傳統的線索似乎就在最近春風得意的蘋果公司身上。該公司在策劃「iPod」和「iTunes Music Store（iTMS）」時，就首先確立了一個目標，即為用戶提供一種可隨時隨地欣賞音樂的「體驗」，並逐步解決了有礙實現這一目標的機身尺寸與音樂版權問題。這與那種立足於追加什麼功能，賣到一個什麼樣的好價錢的商品策劃有著本質的區別8）。
正是建立在這種回歸原點的構想與行動基礎上的商品策劃與研究，才有可能成為誕生熱門商品、擴大業務規模，並能使鴻海精密這樣的大型EMS企業為我所用的關鍵。利用大型EMS企業，可以降低成本，促使銷量擴大和利潤率提高，並因此而帶動開發投資的增長。
對於日本民用產品廠商需要下大力氣解決的商品銷售問題，根本的解決方法也要遵循上述原則。從目前來看，在日本民用產品廠商中擁有通行全球的高級品牌實力的企業無非就是索尼、佳能和任天堂而已。
第2章 實現「快速、廉價、質優」的五大秘訣
鴻海精密為何能夠實現超過其他EMS企業的「快速」、「廉價」和「質優」的完善服務呢？筆者在此從5個方面對其進行分析。
這5個方面分別是：在公司執行長郭台銘的領導下，積極地擴大業務規模，號稱「年增長率達到30%」；通過拓展業務領域，能夠從集團企業採購數量龐大的零部件和材料；建立了將模具設計與製造能力提高至全球頂級水平的體制；依據其生產規模，獲得了零部件廠商和中國政府的支持，從而形成了短交貨期、低成本的供應鏈；利用獎罰分明的人事制度，激發了員工的工作幹勁。
其中，和、和關係到「廉價」，～關係到「快速」，而、和則關係到「質優」。下面依次對到五個方面進行詳細分析。
在深圳如今仍在建設新的廠房深圳龍華工廠是鴻海精密旗下最大的生產基地， 有70餘棟廠房，近10萬人員工。如從1996年該廠開業算起，平均每1至2個月就會建成一棟新廠房。除此之外，在崑山和杭州等地，以及美國、英國和捷克等其他國家也有鴻海精密的工廠（圖1）。在這些工廠上班的員工至少有20萬人。
如此巨大的製造能力，自然就能依靠量產效應大幅降低成本，更重要的是能夠贏得源源不斷的熱門商品的代工訂單。因為「能夠放心地將生產任務交給他們，而不用擔心錯失銷售良機」（索尼關聯企業的一位原幹部）。
鴻海精密在郭台銘的帶領下，從家用遊戲機，到便攜音樂播放機，不管哪個領域，只要有望獲得大宗訂單就迅速涉足，因此獲得了比其他EMS企業多得多的訂單。「與業務領域僅限於電腦領域的台灣廣達和華碩電腦，以及重點放在手機領域的新加坡偉創力公司（Flextronics）形成了鮮明對比。」日本瑞穗證券公平調查部電子元件領域分析師大林榮作說道。儘管增加產品種類，會導致公司資源分散，但鴻海精密利用了中國有13億人口這一有利條件，補充了大量的人才。
有時候，在客戶發出訂單前，鴻海精密就冒著風險，建好了廠房。「當對方告訴你『專為貴公司建好了生產廠房』，訂貨商不可能不動心」（與鴻海精密有業務往來的零部件廠商營業負責人）。（
汲取汽車行業的生產經驗
通過與全球優秀客戶的業務往來，鴻海精密紮實地掌握了生產線建設經驗。「PS2就罷了，因為最初索尼計算機娛樂就委託集團企業在日本建成了生產線，但PS3則從開始就將由鴻海精密生產。這也證明了鴻海精密的技術實力的提高。」某產品廠商銷售負責人說道。
為了提高生產線建設能力，鴻海精密不僅從索尼等民用產品廠商，還從日本電裝和愛信精機等汽車行業挖來了技術人才。比如，現鴻海精密集團負責手機業務的香港富士康國際控股公司（Foxconn International Holdings Ltd.）營運長戴豐樹就是一位。他從東京大學研究生院畢業後，在愛信精機盡得豐田生產方式的精髓。來到鴻海精密以後，他在負責的電腦量產線的建設中，運用汽車配件生產中的經驗，不僅降低了生產成本，還提高了產能，「這條生產線被客戶盛讚為全球第一」（戴豐樹）。
在表面封裝技術方面，鴻海精密也毫不遜色於日本民用產品廠商。從索尼和日立科技等公司引進最先進的表面封裝設備，在使用中積累了豐富的經驗。「可以對100萬枚基板以同一質量標準實行表面封裝，技術棒極了。」一家表面封裝設備廠商對鴻海精密的實力給予了充分肯定注。
在印度建設大型工廠
為了進一步擴大業務規模，鴻海精密加緊在印度與巴西兩個市場規模有望迅速發展的國家建設生產據點。郭台銘表示，尤其是印度工廠，「打算將它建成與深圳龍華工廠規模相當的大型工廠。不僅是產品組裝，模具和電路板等零配件都將在印度生產。」
在鴻海精密印度工廠所在的印度南部城市欽奈（Chennai）市郊，芬蘭諾基亞和摩托羅拉也在進駐。鴻海精密有關人士稱，在此建廠「符合客戶的願望」。手機生產自2006年夏季開始，同時還準備生產電腦和數位相機。
機殼、液晶模塊和相機模塊等零部件的自產對「快速」、「廉價」和「質優」3個方面均有貢獻。有些零部件事業是鴻海精密自有的，有些則是近年來通過收購獲得的。近來在全球市場占有率中稱雄的零部件事業有:電腦微處理器插座，台式電腦准系統、採用鎂合金材質的筆記本電腦和手機機殼。
然而，鴻海精密在選購零部件時，其集團內部企業並不享受任何優待。某日資電子零部件廠商的銷售負責人說：「鴻海精密一點兒也不偏心，他們一貫本持只有能提供優質零部件的企業才能夠生存這種台灣式經營思想。」其目的就是要通過與外部的零部件廠商競爭，來維持自產零部件的競爭力。
軟體也自行開發
鴻海精密為了迅速獲得看中的業務，必要時不惜動用大額資金進行企業收購。目的是建立一套能向客戶提供其所希望的幾乎全部服務的經營體制，郭台銘將其稱之為「One Stop Shopping（一站式採購）」。與每個工序使用不同代工企業相比，One Stop Shopping能夠大幅減少企業間溝通等間接費用。鴻海精密以此來說服和打動顧客。
例如，為獲得軟體和通信模塊開發的資源，2005年5月將曾為摩托羅拉開發出使用「Windows Mobile 2003 Software for Pocket PCs」作業系統的手機「MPx」的台灣奇美通訊（Chi Mei Communication Systems，Inc.）收歸旗下。
此舉使得鴻海精密「獲得了承擔從外觀設計到量產供貨的所有工序的能力」（某台灣EMS企業）。不僅如此，鴻海精密最近已經獲得向電腦廠商提供商品方案的能力。日本一家電腦廠商說：「對方會把下一個型號，及再下一個型號試製出來交給我們。根本不給我們擺脫的機會。」
鴻海精密還希望超越現有EMS企業的業務領域，致力於比零部件開發更高級的上游研發工作。其重點是透鏡等光學元件製造技術、汽車配件製造技術以及生產線無人化技術。「現已聯合日本和歐洲的自動化設備廠商，成立了無人化課題組。」富士康國際營運長戴豐樹說道。(
也生產材料
鴻海精密的業務還涉及到了材料領域）。該公司得到了以色列死海工廠（Dead Sea Works）的協助，在山西省太原工廠利用廢舊鎂合金生產AZ91? 合金錠的回收設備已經投入使用。這種從材料到最終加工的一條龍生產體制，使該公司在電子產品鎂合金機殼市場上的銷售額居於業界首位。
儘管在交貨期方面不占優勢，但鴻海精密卻特意將回收設備設置在遠離深圳組裝廠的太原，一個原因是因為山西省是全球屈指可數的鎂礦產地。鎂合金機殼製造，會產生約相當於鎂合金投入量一半左右的廢料，因此在回收設備附近生產是最理想的。這樣，公司本身就可提供一半的鎂合金材料。另一個原因是山西的人工費低，估計只有深圳和上海的2/3左右。由於鎂合金機殼的生產過程包括去毛刺和研磨等勞動密集型工序，因此人工費所占的成本比例較高）。
應該說，過去日本企業在電子產品鎂合金機殼的製造技術實用化方面是領先的1）。至今業界仍普遍認為，每家日本企業擁有的技術即使是現在也高於鴻海精密）。鴻海精密自己也承認「尤其是表面處理工序，仍需要引進日本廠商的技術」（負責鎂合金機殼生產的技術人員）。然而，從鎂合金射出成形到表面處理，各道工序在日本大多是由擁有相應技術的中小企業各自承擔。因此不僅難以削減成本，而且也無法縮短交貨期。儘管在技術上領先於所有工序都由自己承擔的鴻海精密，但在成本與交貨期方面卻略遜一籌。
鴻海精密擁有公認的全球頂級模具設計與生產部門。華碩和偉創力等其他EMS企業都沒有如此龐大的模具部門。眾多客戶正是因為這個模具部門而被吸引到了鴻海精密。
模具對新商品開發是一種極為棘手的制約因素。如鎂合金機殼模具，單為提高強度的熱處理就需要1周時間，那麼如果製造要花很長時間的話，往往會成為開發的瓶頸）。反過來，假如能夠縮短模具設計與生產的時間，就能根據市場需求，迅速地大量推出新產品。
最快3天即可交貨
一般來說，模具從設計到生產需要4～6周的時間。而鴻海精密「手機塑料機殼的射出成形量產模具，平均7天就能生產1套（10～20個模具），金屬機殼的衝壓量產模具也就10天左右」（鴻海精密技術顧問、日本FineTech公司董事社長中川威雄），是通常所需時間的平常1/5左右注１）。如果情況緊急，甚至3天就能交貨。「被鴻海精密搶走的客戶，無論如何堅持，都無法挽回」（某模具廠商銷售人員）。如果一下子來了很多模具訂單，有時則需要2周多的時間。但此時一般會分配大部分資源優先為大宗客戶製造模具。比如鎂合金機殼，手機用量產模具需3周，筆記本電腦用量產模具需4周）。
數量龐大的人員與設備
鴻海精密之所以能夠如此快速地製作模具，原因有三個。
一是擁有與模具業界常識背道而馳的數量龐大的模具製造設備。中小模具廠商通常只有幾台模具加工設備，鴻海精密竟然擁有近2000台。聽說由1萬5000名甚至是3萬名模具技術人員輪流24小時滿負荷操作使用。
為了確保如此大規模的模具技術人員，該公司在中國大陸開設了3所模具學校，培養技術人員。以專科和高等學校的畢業生等為對象，對他們進行1左右年的培訓，教授模具設計與製造技術。畢業考試合格後，就把他們「送到戰場（工廠）上」（戴豐樹）。模具學校每年畢業2000～3000名學生。
二是建立了能夠迅速調出先前的模具設計圖以供參考的資料庫。由此只需1、2天就可完成通常需要1周左右的模具設計。「這個資料庫可以說是鴻海精密的最高機密之一。」鴻海精密手機模具業務負責人說）。該公司擁有2000名在模具學校學習過的模具設計人員，並採用24小時設計工作體制。
郭台銘是1998年前後想到要建立模具資料庫的。此後，自IT泡沫崩潰而導致光網絡設備需求銳減的2000年前後開始，該公司利用剩餘人員，依靠人海戰術，將數量龐大的模具設計圖建成了資料庫。「把20多年的模具製造經驗全都存入了這個資料庫中。」郭台銘說。
IT提供支持
第三個原因是其自主開發並應用了從模具設計到製造、覆蓋模具製造所有業務流程的生產作業系統，該軟體被稱為「Foxconn Rapid Tooling（FRT）」。從模具設計的工序分配開始，到設計數據向模具加工設備的自動傳輸，再到基於無線標籤的模具製造工序管理，整個流程一貫到底。正是因為有了這套系統，才能夠實現設備和人才24小時的有效工作。客戶對機殼的設計變更只需輸入FRT，立刻就能向各工序技術人員發出指示。而生產一線的人員則會不斷地為FRT提出改進意見，再由30名軟體技術人員負責改進。
日本模具廠商很難導入這種體制。因為日本大多數模具廠商都是只有數十名員工的中小企業，無法隨意安排製造設備。「把其他工作停下來，起動設備，不分晝夜連軸轉的話，7天交貨也不是不可能，然而……」（日本模具廠商）。即使想把生產工序IT化，由於公司規模較小，導入費高，往往得不償失。
客戶對鴻海精密模具技術的評價也非常高。比如，該公司負責生產的便攜遊戲機「PSP」機殼，利用連續射出2種樹脂的雙色成形技術，形成了透明層。「雙色成形是一項高難度技術，對模具精度要求很高。而鴻海精密很快便製做出了這種模具。」某設備廠商的技術人員說）
鴻海精密的優勢不僅限於製造技術。在零部件採購、流通、生產管理等SCM（供應鏈管理）領域，也獲得了很高的評價）
鴻海精密由於其出口規模為中國最大而在報關方面受到特殊照顧，能夠在自己的工廠里完成深圳工廠所需的零部件、材料以及最終商品的報關手續注），2）。這樣就避免了零部件、材料及最終商品在流通過程中因報關手續而產生滯留。在鴻海精密的生產線首尾兩端裝有攝像頭，由海關人員在另一個房間裡對元件與材料及最終商品的數量進行檢查。出廠的產品先用由GPS運營管理的卡車運到機場和港口，從那裡直接送到消費地區的零售商和最終用戶手裡。
低價採購零部件
為了削減成本，不僅是公司內部，對公司外部也同樣嚴厲。首當其衝的就是零部件廠商：「不知道什麼時候就會突然打來電話說『從明天開始，把零部件的價格降2成！』甚至連要增大訂貨量等一個理由都沒有，一句話就是降價。」一家零部件廠商抱怨說。
鴻海精密一旦控制零部件選擇權，零部件廠商就將面臨前所未有的降價壓力。台灣EMS企業本來「就能低價採購零部件，甚至聽說零部件有2種價格，一種是面向台灣企業的，另一種是面向日本企業的」（一位日本證券分析師）。尤其是來自鴻海精密的壓力最為突出。「它先是低價接下巨額代工訂單，隨後再由相關的負責人去拚命地壓減成本。如果成本削減失敗，負責人薪酬就將被大幅度降低。」一位同鴻海精密打交道的銷售人員說。
對於零部件廠商的抱怨，富士康國際的戴豐樹表示：「我們要選擇的是能達到指定規格和質量要求的價格最便宜的零部件廠商。一些零部件廠商遭到淘汰也是在所難免。」
不承擔庫存風險
鴻海精密對於從外部採購的零部件，在庫存管理中採取的是VMI（vendor managed inventory，供應商管理庫存）方式，即由零部件廠商自己承擔管理庫存的責任。零部件廠商的銷售發生於鴻海精密從自己的零部件倉庫中提貨之時。也就是說從財務上講，鴻海精密的零部件庫存一直為零。對於零部件廠商而言這種交易條件是極為不利的。
不只是鴻海精密，最近4、5年台灣EMS企業全部相繼導入了VMI。VMI本來是以製造商和零部件廠商共享產品生產計劃為前提的，其優點是零部件廠商也能更好地制定生產計劃。不過，目前的實際情況是「幾乎沒有一家EMS企業真正向我們提供生產信息」（香港零部件流通業者）。
尤其是鴻海精密，利用能夠在自己的工廠里進行報關的特權，對從海外交貨的零部件廠商也同樣採用了VMI。對已運到鴻海精密倉庫的零部件如不再被需要，海外廠商就須跨越國境將其取回。
除此之外，在購買製造設備和建設生產線方面，鴻海精密的表現也非常突出。若是熟悉的商品，生產線的準備速度極為迅速，接到訂單後從廠房建設到同時引進位造設備，鴻海精密只需短短的3個月。「深圳很少發生地震，突擊建設廠房比較容易。」鴻海精密集團的一位幹部說。就連設備廠商對鴻海精密在速度上的執著精神都讚嘆不已。「鴻海精密對設備交貨期要求非常嚴格。正常交貨期為2個月，而鴻海精密則要求1個月。雖說嚴格，但由於對方是大客戶，所以無法拒絕。」一家為鴻海精密提供製造設備的廠商表示。
有兩個關鍵詞代表了鴻海精密的企業文化。一是不拒絕假日上班和深夜加班的「高強度勞動」，另一個就是「準軍事化紀律」。有很多關於前者的旁證，如「實際上每周只休息1天」（鴻海精密電腦准系統銷售人員），「工作到凌晨1點是常事」（與鴻海精密有業務來往的某日資零部件廠商銷售人員）。
鴻海精密員工之所以工作如此賣力，是由於公司在控制盈利性下降的同時，實現銷售額每年增長3成以上已經成為該公司的最高目標。如果達不到這個目標，員工就必須做好大幅減薪的思想準備。反之，如果達到了上述目標，對公司所做的貢獻被認可的話，幹部就不用說了，就連年輕員工每年都可得到相當於數百萬日元的公司股票。
確保股票分紅實效性
這種獎罰分明的人事制度，是建立在台灣高科技企業特有的分配製度「股票分紅」的基礎上的。與日本和美國一般採用的股票期權制相比，這種分配製度的特點是，員工能夠無償得到公司股票，可通過出售股票而輕鬆獲利。這種制度在台灣非常普遍。不過由於鴻海精密實現了在台灣聞所未聞的高速發展，因此「人們普遍認為長期在鴻海精密工作的人都非常富裕」（日本大和綜合研究所台北支所的杉下亮太）。
這裡之所以要附加「長期工作」這個條件，是因為鴻海精密的辭職率在台灣企業中有些偏高。「正是因為最為迅速而徹底地執行既定戰略，這家公司才得以發展壯大。因而跟不上這種步伐的人自然不在少數」（鴻海精密的一位老員工）。
實際上，一直以來對其發展起著推動作用的股票分紅制度，預計最早將在2007年進行修改。因為台灣政府已經表示，必須將過去不需統計的股票分紅髮行費計入公司財務。因此，「也許無法再像過去那樣支付豐厚的股票分紅了」（日本大和綜合研究所的杉下）。鴻海精密「準備通過由郭台銘把自己手中的股票轉讓給年輕員工等措施，將新制度的影響控制在最低程度」（該公司CCBPG執行副總裁兼總經理J.E.Tai）。
準軍事化紀律
準軍事化紀律是代表鴻海精密企業文化的另一個關鍵詞。有關說法在公司員工及其客戶處常 有耳聞。比如，日本大和綜合研究所的杉下就證實說：「在參觀鴻海精密的員工宿舍時，發現他們的被褥像台灣軍人一樣疊得整整齊齊。在有兵役制度的台灣，這種做法也許是理所當然的事情。」
鴻海精密重視紀律的最主要的目的是提高業務效率。該公司一直都在努力徹底消除成本和時間的浪費。比如，該公司規定：在非高層大樓里，沒有特殊的情況不准使用電梯；即便對幹部也只配備簡樸的房間和辦公桌，而且不論身處世界何處，只要郭台銘召見，都必須48小時之內趕到他的身邊等。
重視紀律性另一個目的是為了保守客戶機密。鴻海精密的一位員工說：「一旦機密泄漏，肇事員工被查出的話，其所在部門的全體人員都可能受到處分。」
該公司對在現場作業工人的安排也很注意。比如，索尼產品原則上只在索尼專用的車間裡生產。而且，工人都按自己所在的車間穿著不同的制服。在索尼車間工作的工人，如欲進入任天堂的車間，「立刻就會被開除」（鴻海精密的員工）。而且，為了避免這種情況的發生，工廠里到處都有保安在監視。
招納人才
從鴻海精密面臨的問題來說，「由於企業發展迅速，因此缺少有能力的領導骨幹。為了得到更多的股票分紅，甚至有人去討好上司」（該公司有關人員）。郭名銘也認識到了這個問題，正在廣泛吸引優秀人才。
郭名銘提出的獲得人才的手段包括如下四種：一是企業收購；二是將生產基地設在競爭企業的附近，方便優秀人才進入鴻海精密；三是投資風險企業；四是獵取人才。
其中，第三種手段的目的是通過長期持有企業股份，優先使用風險企業的技術及開發此技術的優秀人才。作為第四種手段，有時郭名銘會親自出馬。比如香港富士康國際的戴豐樹，郭名銘和他的秘書利用近半年時間每天晚上都給對方打電話，最後終於把他挖了過來。人才獵取對象甚至包括日本的熟練技術人員。