導讀
年底如何做好年度人力資源規劃？
公司年度的HR規劃和年度HR計劃，事實上這是兩個概念。首先什麽是HR的計劃？人力資源部做什麽？新的一年的夢想是什麽？要做很多項目，列了一堆東西，這是HR的計劃，更多是站在個人角度做的。
最難做的是HR的規劃。這需要HR站在公司的角度、站在老板的角度來看這個公司，公司的HR到底要做什麽？這裏一個很核心的點是，我們要從公司的業績發展、公司業績目標實現來做這樣的規劃。下一年度我們的人力資源要做哪些事情、從哪方面出發，都需要從業績實現目標來出發，這是最核心的東西。
01
每一個HR的使命
人力資源的核心價值在于要讓公司達成業績目標。
如果工作不是圍繞這個來做就是有問題的。
一個公司業績目標實現有兩個指標：一個是收入，一個是淨利潤。
一個好的公司使命是持續不斷貢獻利潤。這是HR規劃的核心點，每個人力資源第一個思考點是你的定位，要從公司整體業績角度來出發，去設計公司人力資源到底要做哪些事情。
人力資源的規劃大概包括幾個核心的東西：
1、公司組織結構是否需要變化
事實上很多公司在這方面變化並不多，我要跟各位講的是這個組織變化不是理所當然的搞一個所謂的項目制小組模式，更多的時候是要跟公司整個業務變革對接，傳統的業務如果做得很好利潤也不錯，組織結構爲什麽要變革呢？
但是當你發現現在的業務流水在下滑，業績在下滑，整個公司營收增長並不好，這時候就需要調整組織，組織的前提是公司業務模式的變化。
公司裏人力資源變化的核心是招聘。對于任何一家公司來說，完成一個業績指標最核心的是必須有足夠的牛人，與之相對應的是現有的人力資源團隊，能力能不能符合未來的需求，這就要開始進行一個牛人獵聘。今年看到一個好的牛人，晚點入職沒有關系，但是要提前看，對于公司來說人才永遠是稀缺的。只要有了牛人不管什麽時候都要把他拉進來，否則組織變化很難。
2、公司激勵模式變化
有的公司年底調薪幅度不夠，導致整個公司裏員工流失率很高，你要看一下前兩年是哪些人員流失了。如果是一般的員工和業績不好的員工流失了不可怕，可怕的是已經在公司做了5年以上，業績特別好的人離職了，說明你的薪酬激勵政策出了問題。
3、關于人才的培養
一份工作，至少三年才能了解其中樂趣。
我們在做年度HR規劃的時候有一個很大的量，爲下一年度的整個人才培養要做好相對應的機制。比如儲備幹部的培養，核心技術骨幹的培養等對于每個公司而言都很重要。
4、企業文化建設
一個公司想要創造好的業績，非常致命的因素是整體的戰鬥力、執行力。可能公司過去請了很多人講這個課，實際上這個課講不講沒多大意義，更多是公司整體機制和文化的問題。
02
怎麽來做規劃
規劃的時候有幾條，最核心的是首先要對公司業務的預測非常清楚，你要知道未來我們的業績要實現到什麽結果？這裏面最難做的不是僅僅知道數據，知道一個數據其實很簡單，最難做的是我們有什麽辦法能實現這個業績。在人力資源方面有什麽辦法，這是最難的動作。我認爲這個問題是重中之重。
第二你要對現有的人力資源情況進行評價，並不是梳理現有人力資源的制度流程，而是對現有各個部門人員的實際工作水平和工作狀態收集整理，看看到底能不能滿足工作要求，不滿足要求才會有後面的動作。
第三個動作是開始進行整個關于人才培養，包括整個獵聘，從人員數量質量上滿足整個規劃。
第四是機制、薪酬等等問題。
做規劃最重要的事情是必須要懂業務。
第一個是要知道公司的業務是如何構成的，銷售是什麽，財務是什麽，市場是什麽，研發是什麽，産品是什麽。
第二個是必須要懂業績實現，在做人力資源規劃的時候必須要懂這步，這步特別難。你要知道用什麽樣的招能保證公司的業績實現，有哪些關鍵動作，否則就很難。
03
目錄
1、規劃的第一個動作是業務預測
我們要對新的一年整個業務情況進行預測，到底公司下一年度總體業務目標是什麽、各個産品線目標是什麽？
首先要從現在的人效開始，你要分析現在的狀態是什麽樣的。假設是一個制造公司，你的人均産值可能只有60萬，這是偏低的，很多制造業的公司人效比較好的話可以做到120萬左右，特別好的可以做到170萬以上。這樣的公司就特別賺錢，當你公司人效比特別低的時候，可能你的人均産值不高，人均利潤也不高，公司發錢的能力就會弱一些，不同的行業人效比是不一樣的。
但是一個人創造的人均毛利數量跟公司有關系，如果說一個公司的人均毛利數量跟工資比起來做不到五倍以上的話，那這個公司就很難活下去了。
當你分析完人效之後，你就明白人均産值在行業中處于什麽樣的地位，哪些因素決定人均産值低呢？有兩個因素：
産品做得不好，導致的結果是客戶在買單的時候完全是靠營銷手段，而不是真正靠産品本身的質量，這時候你發現産品價格上不去；
運營能力不夠，有産品賣不出去。
這兩個因素合在一起是最致命的。你要看公司現狀是什麽，各個部門的業務情況，各個産品線增長和降低的情況。然後還要看行業競爭對手，目前爲止其他家競爭對手收入利潤增長的如何，如果發現對手在增長你在下滑，說明問題已經很嚴重了。
了解我們的增長空間在哪，未來新的一年的增長空間是什麽，預期收入在哪裏能實現，這是最重要的。要做的動作是在新的一年的時候，要把整個業務的目標，包括需要實現的策略進行系統分解和實踐，如果沒有這個動作的話，人力資源規劃是搞不定的。
很多公司HR都離業務端比較遠，都是看看別人怎麽講，業務部門做的規劃只是看看。
爲什麽很多公司年初的時候寫了一個信心滿滿的目標，到年底的時候搞不定，爲什麽？原因是：人還是那些人，方法還是那些方法，跟去年沒有本質的區別。
按照産品來分析是年度運營規劃的核心，我們不考慮業務部門的情況，只考慮各個産品線的情況，要看一下各個業務條線下一年度目標裏要實現的時候，從産品的角度和從客戶角度一起來做，然後深入分析。這裏面最重要的問題是：我們要花很多的時間去研究到底有什麽樣的策略和方式能實現這樣的目標，現在的産品線到底做得好不好。
一定要在年底花時間把這個問題討論清楚，之後我們才能知道下一年度的目標是這樣，而這幾個動作是大家一致同意的，這時候我們的動作才有意義。當你知道下一年度的目標，才能有下一年度的動作。當你知道下一年度工作計劃的時候，馬上配套的就是編制，爲了要實現這樣的目標需要配置什麽樣的人，幾個人能做完，然後就會生成編制計劃。根據編制計劃我們的招聘計劃也可以出來，這中間還要做一個動作，就是我們要去基于現有的人力資源盤點去定具體的招聘。
編制的第一步就是對每個業務要非常清楚，第二是對崗位配置要特別清楚。很多HR都知道但是一直沒有抓到重點的問題是，到底這個部門需要什麽樣的人？如果你不是特別懂業務的話，往往部門需要什麽樣的人你不清楚。研發需要多少人，需要什麽樣的人，當你對研發的流程和結果要求不清楚的時候，你會發現部門給你報的東西你無法評價，要求HR懂業務就是這個原因。你必須懂得業務部門中要實現這樣的業績必須需要什麽樣的人。
人力資源有一個很大的挑戰，我們必須花時間和精力對各個業務線、各個業務部門的業績實現要特別清楚，只有特別清楚的時候才能知道到底什麽樣的人支撐起來才能夠去完成這樣的業績。這是人力資源未來幾年之內對HR的基本要求，大家必須對業績實現要特別熟，對崗位也要特別熟，之後下面才到具體的招聘。
你一定要思考的問題是，到底哪些人員能夠爲這些業績創造價值。第二點是要找到在公司裏不可或缺的核心崗位是什麽，哪些崗位是必須到位的。
2、我們要做的人力資源規劃就是牛人的獵聘計劃
你要定出來找哪些人，很多時候都是按照業務部門的需求來報，業務部門經理的水平對人力資源的理解和感覺並沒有那麽強。HR一定要和業務部門一起做，當你特別了解業務的時候，跟業務副總討論現在每個人的情況、他們業績實現情況、未來的産品線怎麽搞？自然而然就知道需要什麽樣的人，知道需要什麽樣的人再來評估現在的狀態，下一步我就知道幫他招什麽人。
在公司裏20%的員工是HR關注的要點，他們是核心人員，是人力資源重點要做的，這是牛人獵聘的東西。
牛人的標准有兩個，一個是必須有非常好的專業悟性，在他做的這個職業裏必須要有特別好的悟性。第二是找智商特別好的。
3、幹部的培養方案
整個公司裏現有的幹部團隊戰鬥力沒有提升，未來公司業務變革很難，原因就是現有的幹部梯隊自己就有問題，他們的水平決定了整個公司的戰鬥力。我們需要進行一個幹部評價，這裏面怎麽來做？要研究現有幹部水平是什麽樣的。
HR一定要花時間去研究一家公司幹部能力情況，平常工作的時候可能有一些交流，看他們業績報告也可以知道，年度述職是最好的了解渠道，對每個人的管理能力、價值觀進行評價，我們評估幹部的時候有四個維度：
業績的維度；
管理能力提升的維度；
個人價值觀；
個人工作態度。
四個維度進行幹部綜合評價，就會對幹部有一個整體的摸底。如果發現公司有連續兩年業務下滑的情況，我們就要對幹部進行調整，我們有兩個方案，一個是人員調整的方案，二是對幹部進行培養，最重要的是儲備幹部。這是各個公司老板比較頭疼的，大部分公司老板“土八路”比較多，能力比較差，如果沒有系統訓練不行。
我們對幹部要有系統的培養方案，這裏面最基本的是先把儲備幹部做好，首先你要選出來誰是儲備幹部，有部門推薦，也要看個人意願，拉出這樣一個清單之後，然後規劃相對應的培養方案。
特別提示：幹部的培養方案不是請老師講幾堂課就行了。首先，這是一個非常嚴密的工作，這裏面你要培養的是管理意識、管理工具的掌握。第二是建立一個班級的群，這個好處是大家會有一個班級歸屬感，這是幹部訓練的一部分。特別重要的是關于價值觀遵從的部分，大家的思想工作要強化上去。
這個工作只要做兩級就可以了，一個是儲備幹部的訓練，一個是現有的中高層幹部。分別做成不同的課程分別組織，儲備幹部可以搞集訓的方式，現有的幹部做定點培訓也是可以的。目的只有一個，就是讓現有的幹部團隊有提升，這是大多數老板關心的問題。
4、除了獵聘核心骨幹員工還要有培養
公司的核心人才，比如研發人員、銷售人員，當公司很大規模的時候，如何批量快速成長和培養也是一個問題。不能完全靠招聘，現有員工二級的多，我怎麽能夠在半年或者一年之內快速把他催化到三級，這中間就需要你有一系列的動作，需要我們花時間去研究員工級核心培養。
對于員工的培養就是系統的課程，我們很多公司也在做，但是做得效果並不好。原因就是因爲員工培訓對崗位了解不是很清楚。如果你自己沒做過管理者，而你的高度不夠的時候會發現，到底什麽是管理？基層幹部上什麽課程你是不清楚的，如果你不是高層管理者，對高層和中層上什麽課也不清楚。
我們把課程清單列出來之後，你要聚焦最核心的崗位，核心崗位就是銷售、研發團隊、生産團隊，不同類型的公司略有不同。
有了這個培養方案之後，下面對應的是做預算。招聘的預算比較簡單，大概就是招聘廣告的費用，還有獵頭費用。
5、要規劃的是整個HR項目
到底下一年度需要做什麽？我們不建議HR做很多項目，如果做很多項目很可能最後一個都幹不成。所以，我們要准確預測一下。HR一年發動的項目不要太多，而且要聚焦老板所要關心的，也是聚焦公司最核心的項目，大概有幾個方向：
一個是公司薪酬績效的改革，公司績效變革怎麽做才有意義。第二個做的是組織結構的變化，公司組織模式是不是允許新的變化，能不能讓有想法的人沖到一線去做，能不能允許一些新的事業部。我們過去是列一些基本的東西，後來發現它也有套路，第一個是圍繞價值觀的統一，然後進行一系列的動作，在公司裏大家要有激情，要有責任感。
首先我們要有激情，怎麽能有激情？要自己溫暖自己，再學會影響別人，你可以把激情做一個解釋，然後把每一個維度下面對應的計劃寫出來。公司裏要學會溫暖別人，我們要創造這樣的氛圍，比如一起走一趟戈壁，途中互相打氣。
HR在做業務規劃的時候，第一條就是要懂業務，當你懂業務的時候，你就知道在一個公司內部到底這個業務怎麽去實現。第二個是必須要懂專業，一定要對整個HR專業模塊操作部分特別熟。很多HR這方面都比較弱，每個HR在年底的時候都需要趕快去學習，因爲你不專業的話，未來在操作這些模塊的時候就沒辦法落地，最後也不能爲自己的職業生涯加分。