企業Q&A
德賽
Arcot Desai Narasimhalu
問：企業如何經營相鄰創新
答：讓企業增長是任何商業領袖技能庫中非常重要的工具。一家企業可以有機地增長，或是通過合並與收購實現增長。企業一般通過構建創新組合來取得增長，包括增強現有的産品和服務，以及研發新産品和服務。即使那些積極設計和調整自身創新組合的企業最終還是往往缺乏強大的創新組合，因爲他們主要關注的是“現有的産品給當前的客戶”。
美國有線電視網絡實驗室總裁兼首席執行官菲爾·麥金尼（Phil McKinney）在2012年指出以下的觀察。該實驗室是由全世界55個最大的有線電視運營商所組成的，而他本身也曾是惠普的首席技術官，在職時爲惠普設立創新計劃辦公室。
菲爾·麥金尼說：“像大多數成功的大型企業一樣，一旦取得重要的市場地位，管理層就退守到一個防守模式。 這包括如何進行創新投資的決定。我願意打賭，如果你“跟著錢的走向”，你會發現柯達在過去10年的創新投資模式中有95%是投資在現有核心産品中（如膠卷、化學品等），而5％是投資在新的産品。
“我剛到惠普時，他們的投資模式是98%和2%。我花了超過三年，讓這個模式變成70%投資在核心産品，20%在相鄰領域（給現有客戶新的産品、給新客戶現有的産品），其余10%在新産品當中（給新客戶新的産品）。”
顯然的，成功的企業如惠普和柯達擁有創新組合，但卻只是專注在核心與新的産品和服務。不過，在菲爾·麥金尼的帶領下，惠普的創新投資從98%核心，2%新産品，轉變到70%核心，20%相鄰，以及10%新産品。菲爾在構建一個包括核心、相鄰和新創新的平衡創新組合方面的能力，加上強大的執行能力，是一家公司成功發展的重要因素。
傳統定義上的相鄰創新是把新産品賣給舊客戶或把舊産品賣給新客戶，但也可以創造一個新的産品線、新的産品類型或一項産品的新版本。所謂相鄰並非是設計一個創新的組合，而是通過把握相鄰的創新機會和對核心與新産品及服務進行創新，從而加強現有的創新組合。
相鄰創新除了包括給現有客戶的新産品和新客戶的現有産品，也應該包括現有産品或服務在價值鏈中上遊或下遊的相關産品和服務。價值鏈中的相鄰創新經常被公司所忽略或忽視，包括非常成功的公司。下遊創新將帶來更貼近客戶的産品和服務。比方說，一家創造農業創新産品的企業可以探索使用他們的農産品推出消費品。上遊創新則涉及創造比現有産品離客戶較遠的新組件、子系統或材料。以下例子說明從核心産品或服務的上遊或下遊創造出來的相鄰創新。
通用汽車（GM）在汽車行業價值鏈中創造兩個相鄰的創新，一個是上遊，一個是下遊。 通用汽車的下遊創新是GMAC金融服務， 讓客戶能通過汽車貸款購買通用汽車。爲提高通用汽車車主的安全性而建立的硬件子系統OnStar，則是上遊創新。
電腦磁盤驅動器的制造商已經産生一系列尺寸越來越小的存儲創新，從12英寸到八英寸，再到五英寸和三英寸。創造較小尺寸的驅動器是爲了順應電腦發展的趨勢，從大型電腦主機到微型電腦、個人電腦，再到筆記本電腦。那些無法維持市場領導地位的存儲公司，就是因爲未能創造出與電腦世界同步發展的相鄰創新産品。
接受相鄰創新可能意味著必須退出一些現有的産品或服務。放棄以往成功的産品或服務的情緒成本可能是一些企業不願落實相鄰創新的原因。然而，創新的前進步伐不會因爲一家公司決定不在現有産品線進行相鄰創新而停止的。那些希望通過穩健收入和利潤來實現可持續市場領導地位的企業別無選擇，只能接受和經營好相鄰創新。
作者爲新加坡管理大學
信息系統學院客座教授