今天，所有人都能看到中國消費市場蘊藏的巨大機會。但看到和做到之間，還差幾個次元，而很多正在發生的中國特色商業現象，又把遊戲難度提高了幾個level。
爲什麽家樂福、亞馬遜等全球性的零售巨頭敗走中國？中國消費企業最大的機會是什麽？細分領域交替崛起的當下，如何看清品類升級的邏輯？名詞現象不斷更替的背後，如何理解流量紅利的本質？
“今天所有跟消費相關的，合理或者不合理的現象、商業模式，放到這個框架裏，基本都能很好地解釋。”
近日，在峰瑞資本、水滴産品學院聯合舉辦，浪潮新消費媒體支持的《新品牌創業課》上，峰瑞資本創始合夥人李豐用3個多小時，撥開層層迷霧，系統性地分享了他思考消費和品牌的底層框架，與更多消費創業者共享。
以下系李豐分享實錄，經浪潮新消費編輯整理：
非常高興有機會能跟大家分享，我們對于消費和品牌的一些看法。今天爲了避免講得太抽象，我主要講四頁PPT。
首先，我們看消費投資最重要的一個前提，也是2019年最重要的趨勢，大概就是下面這張圖。
1、需求端最大，是消費企業最大的機會
很多CEO問我，怎麽看待今天的中國經濟？未來到底是“V”型、“U”型還是“L”型？這個問題很難回答，因爲有很多不確定因素。
但確定的是，整個國家經濟要從左邊換到右邊。什麽意思呢？比如中國的平均工業附加值，大概是20%多一點，發達國家是35%左右。
所謂的調整經濟結構，就是要把低附加值的東西調整到中高附加值，整體再提升10個百分點。但這10%靠什麽來獲取，要花多長時間實現？是中國現在要回答的問題。
關于中國經濟，大家能聽見很多不同的聲音，但怎麽看，其實取決于你站在哪一側。我們偏樂觀，是因爲投了非常多的新興行業，一半是技術，一半是互聯網+消費，這些企業大都是長在了右邊。
但中國最大的問題是大部分商業依然在左邊，從左邊調整到右邊是需要花時間的。所以最終決定整個經濟到底怎麽走的，是右邊的崛起，什麽時候能抵消掉左邊的下滑。
對于我們每個人來說，誰也決定不了經濟的“底”會有多長時間，唯一能決定的就是選擇站在左邊還是右邊而已。
最近大家肯定聽到了很多抱怨的聲音，很正常，因爲任何一次結構調整，都會是既得利益者先受影響，新興利益再重新分配。現在新興利益還太小，被調整的大部分，所以你聽到的抱怨難免會多過樂觀。
但你不用擔心，這不是特殊事件，只是前幾次發生的時候我們都還沒有成爲社會的中堅力量，甚至都還是小朋友。
所以這件事不是今天獨有，也不是今天最難，只不過今天是第一次從過去40年的單邊上漲開始調整。
這話跟我們這張圖有什麽關系呢？講完了悲觀的問題，我們來講講中國的優勢。
去年中國的社會消費品零售總額是5.76萬億美元，排世界第二，第一是美國6.04萬億美元。
從目前的統計數據來看，如果未來沒有特殊事件發生，中國的零售總額應該會很快超越美國成爲第一，這是最大的變化。
一旦變成了第一，就意味著在未來相當長的時間周期裏，中國都會是第一。因爲我們的絕對體量足夠大，年複合增長率也還可以。對于消費企業來說，這是我們看到最大的機會。
2、需求端和供給端同時最大：爲什麽全球性零售企業敗走中國？
中國有一些從來沒出現過的經濟奇迹和挑戰，比如全球70%的主要消費品産能在中國，全世界沒出現過這個現象。
美國曾經也是生産制造大國，但在60年代第一次消費升級之後，大概從60年代中後期開始，很多産能就從美國挪走了。日本也是一樣，日本在80年代變成較大的消費市場的時候，也挪走了很多加工業。
中國也會慢慢挪走，但中國的問題是，人口總量很大，大部分承接國的年輕勞動力總量不足。日本的産業鏈挪過來的時候，是從人口規模1億挪到13億人口的國家，找到對應的規模才能挪出去。但如果過度分散，産業鏈效率又沒了。
比如服裝産業，如果你把化工原材料放在A國家，打板、裁板放在B國家，最後制作成衣放在C國家，這顯然做不到供應鏈協同。所以中國比較特殊，是因爲發展太快、人太多。
曆史上從來沒有任何一個國家，出現過十幾億人同時經曆一個消費周期的情況。結果就是，全世界最大的消費市場和最全的供應鏈，這兩件事情在同一時間、同一地點發生了。這是中國特殊的經濟現象，在經濟學和曆史上幾乎沒有發生過。
最大和最全，這兩件事情同時發生，並且持續較長時間，會誕生什麽現象？很簡單，會驅動非常多消費品牌和消費模式的興起。
但同時，我們還看到了一些不合常理的現象，尤其是在今年，有很多全球性的零售企業在撤離中國市場，包括家樂福、麥德龍、亞馬遜等等。
那麽問題來了，爲什麽他們要撤退？顯然不是因爲中國市場不好，它們在20年前進入中國的時候，市場比現在差遠了。中國現在好不容易熬到了世界第一，爲什麽這些全世界最好的零售企業反而不幹了？
亞馬遜殺遍全球爲什麽搞不定中國？因爲全球性的零售企業原來最大優勢就是，它原則上能在全球範圍內組一盤適合這個地區的貨。這是個非常有競爭力的能力，而且一旦形成，它的規模和網絡效應都很好。
這句話在除了中國以外的任何地方都好使，只是湊巧在過去的十年的中國不太好用。爲什麽？因爲只有中國，這兒所有的需求都可以用這兒的供應鏈來解決，我們叫“短供應鏈”。
所以這兩件事湊齊了，會有一個非常特殊的結果：全世界只有中國不需要繞長的。不管是管理決策還是供應鏈，凡是繞長了，效率都不會好，本來是優勢，只有在中國變成了挑戰。
反過來看，過去十年做短的基本上都起來了。比如淘寶，淘寶最擅長的事情就是 “挑動群衆鬥群衆”，這個事只有在中國是最work的。因爲中國需求端的特點叫最多、最大、最散，供應鏈端又是一個最大、最散，你在這兩者之間做循環，理論上就是又短又高效。
後來想想，爲什麽淘寶能起來？因爲這兩端剛開始連接的時候，最容易連的方法就是做很多條通路的短鏈路，後面你再稍微升級升級，稍微B2C、品牌化一點，把短鏈路做強一點就行了。
3、當消費升級遇到數字化
“消費升級”在中國也是個特殊的經濟現象，因爲中國的這次升級還趕上了美國、日本當時都沒趕上的一件事：數字化。
在你的供需兩端都是最全最大的基礎上，還加上了非常全面的數字化工具，然後還趕上了用戶端在生活必需品被滿足以後的真正意義上的升級。你把這個東西描述出來，大概就是中國消費今天的樣子。
今天所有跟消費相關的，不管是産品還是服務，合理或者不合理的現象、商業模式，放到這個框裏，基本上都能很好地解釋。
案例1：智能手機是怎麽起來的
我舉個智能手機的例子，大概從2015年開始，中國就是最大的智能手機消費市場，但這個事情是怎麽變化的？2008年的時候，所有人都有一個通訊的手機，這幾乎是肯定的。
因爲中國在第一輪普及的時候做了幾件非常重要的事情，第一件事就是誕生了一個重要的手機品類：山寨機。
中國在2000年之前做了非常多的合資企業，想把無線通信技術國産化，但後來發現從産業鏈到技術都不好做。所以從2003年開始，出現了這個叫山寨機的東西。
山寨機是怎麽來的？從某種意義上，政策允許山寨機入網起到了非常大的作用。
這種“有意爲之”帶來了兩個非常重要的結果：第一是把手機在中國普及得非常好；第二就是把手機制造類的産業鏈挪到了中國。
過去十年在資本市場表現最好的一類股票，就是十年前給智能手機做精密零部件加工的公司。拿最貴的蘋果手機來看，今天中國已經是它最大的關鍵零部件提供商，如果把台灣算進來，中國早就是第一了。
2015年中國變成最大的智能手機消費市場，底層的供應鏈就是靠山寨機挪進來的。當我們把這兩端湊齊了，最大的市場加上最全的供應鏈，增量就會非常大，而且我們可以開始用短供應鏈來支持這個事了。
所以從2013年開始，小米、vivo、oppo、華爲大家都開始陸續登場。這兩件事情連起來，中間再加上消費升級的數字化部分，效率就會變得極高。
數字化這個東西小米用得最奇，小米剛出來那兩年，把微博用得非常狠，從搜集客戶反饋到新品、軟件的發布，甚至直接到銷售，都用了這個工具，短鏈接就是這麽起來的。
案例2：汽車領域的“華爲”、“小米”會是誰？
手機的例子我講完了，它湊巧把這些因素都給趕上了。還有幾個有意思的現象，我們來分析分析。
我們還是看這個圈，中國的汽車是不是最大的市場？是，中國從2009年開始就是全世界最大的新車消費市場了。而且今年，中國很有可能會變成全世界汽車保有量第一的國家。
中國是不是新能源車最大的消費市場？毫無疑問，兩年前就是了。供應鏈端呢？中國從2009年開始就是汽車第一大生産國，新能源車也是一樣，甯德時代是全球第一，還有比亞迪也是全球第三。
從消費升級來看，新能源車是不是一個正在快速升級的新品類？也是。從這裏面我們可以得到一個結論：汽車裏一定能出類似華爲和小米的企業。
中國一定會出汽車行業裏的華爲，但歸根結底，用戶買的是車，是電池好不好用、會不會自燃、駕駛的安全性，以及維護保養費用是不是低很多，你買的是這些。
特斯拉在出第一輛車之前，先悶頭搞了八年，把所謂三電（電池、電機、電控）的能力做到了世界最好的之一，這是造車的核心競爭力。所以把電池、集成做得好一點，可能比你把軟件做得好一點要更有競爭力。
4、小結：今天是做消費品最好的時代
（1）爲什麽美國的3D Robotics做不過中國的大疆？
第一件事我基本講完了，對于做消費品的創業者來說，你很難碰見再好的時間了，你也很難再碰見競爭如此激烈的時代了。因爲全世界很少有地方能把這三件事湊齊，兩端最大加上消費升級。
湊巧你在30歲、40歲正成爲社會中流砥柱的年紀，碰上中國把這三件事集齊了。生早了你大概率只能做工廠，生晚了只能做小衆品牌。
我還經常舉一個例子，中國有個企業叫大疆，2012年美國出來一個牛逼的創業公司叫3D Robotics，是連線雜志的創始人Chris Adnerson做的，一上來就融了很多錢，他說：我要做一個美國版的大疆。
而且美國的技術先進，他甚至覺得能做出一個比大疆更牛逼的公司，但做到2017年的時候，他不做了，幹不過大疆。原因很簡單，叠代的速度太慢。
開篇的時候我講了工業增加附加值的概念，因爲有大疆、華爲的存在，所以整條産業鏈都可以被保留，並且整體附加值可以從頭到尾提升一大截。
大疆和3D Robotics的區別在于，大疆的供應鏈全在身邊，都在廣東和深圳。當我有一個新想法，我要重新做一遍的時候，很容易讓大家配合我，完了再調一遍來來回回，加上中國創業公司又愛加班，了不起一周之內就搞完了。
你在美國怎麽做？先打成板，需求拿進來，它給你做完之後再寄給你，你讓工程師們調一遍，再把所有的問題記下來，再寄回去，來來回回幾個月過去了。
這就是大疆和華爲在中國的好處，不知道大家意識到沒有。
（2）爲什麽李甯、小米、三只松鼠都沒有工廠？
我這裏還有一個思考題：爲什麽李甯、小米、三只松鼠都沒有工廠？
這三個公司是怎麽挑出來的？非常簡單，就三句話：經銷轉直營、直營+電商、電商也直營。
任何傳統企業轉型，只要符合這三個標准都是好的。我們先說運動服裝的例子，2008年中國奧運會的時候，中央舞台上有無數的體育用品廣告，它們在2008、2009年的時候達到了頂峰。
但從2009年到2015年之間，中國的體育休閑服飾品類當中，耐克加阿迪達斯的占比增長了許多。過去幾年在市場擴大的時候，增長的也幾乎都是外資品牌。
國內的運動品牌犯了什麽錯誤？他們都高估了2008年所産生的運動潮。原來這批人是怎麽做生意的？每年大量地開招商加盟會，讓經銷商大量地開店。但因爲過于樂觀，在2009年大家的銷售達到頂峰之後，全部出了問題。
第一個轉身過來的是安踏，然後是李甯。他們是怎麽翻過來的？很簡單，他們不要經銷商去開店了，他們要自己去開店，這就是第一句話：經銷轉直營。第二件事是他們都開始做和重視電商。
以李甯爲例，2014年李甯的電商占比才4.9%，到2018年，已經是21%了。當我講完這句話，你就理解剛才那三個圈了。
他們做這三件事情的目的是什麽？直接觸達消費者。當你能用最短的時間知道消費者要什麽，就能用最快的效率來生産。凡是做了這件事，把這張牌翻上來的，最後都過得很好。
李甯2019年5月份開了第一個工廠，但他之前做了20年，去年已經100多億銷售額了，爲什麽一直沒工廠？因爲中國有太多做得好的工廠，而且都是爲全世界消費升級做代工的。
這是我這一段收尾想講的，中國現在最缺的是什麽？是利用好這三個循環，兩端最大加上消費升級。小米最好、最快、最直接、最敏感地幹了什麽？把消費者需求翻譯到中國最好的供應商上，這是這件事最核心的know-how。
1、存量市場你死我活，非剛需才是好品類
中國的消費升級大概是從2010、2011年開始的。進入消費升級之後，最大的變化就是，一個品類好不好會更加明顯，爲什麽？
所謂的消費升級，就是把基本的吃飽穿暖解決掉之後，要解決精神需求和體驗需求，讓我感受更好。
通過互聯網去做存量升級是一種思路，但存量市場的競爭都是你死我活，你的份額多了就意味著有人的份額少了。什麽是存量市場？你看今天手機的競爭格局就知道了。今天的智能手機一定是必需品，因爲在2017年以後，快手、拼多多開始快速發展，意味著在農村也都人手一部手機了，顯然是個存量市場。
再舉個例子，洗發水也是一樣，創業者可以在數字化上、營銷上重做一遍，但挑戰在于，從小孩到老人沒有人不用洗發水，它是百分之百的存量。
存量就意味著你要顯著地把升級做好，才有在存量中博弈的優勢。簡單來講，華爲是怎麽在存量市場裏脫穎而出的？它把從底到頂的供應鏈都整合進來了。
2、彩妝爲什麽能起來？
相比存量市場，還有另一類機會是屬于增量市場的。這解釋了爲什麽彩妝毫無疑問是過去兩年增長最好的品類。
（1）供應鏈基礎和市場端年輕化、大衆化趨勢
因爲全世界最著名的化妝品品牌的核心産品，大概有40%的産能在中國代工，意味著你已經有了供應鏈的基礎。
這是左邊，右邊是什麽？右邊是市場，叫化妝需求的年輕化和大衆化。這是有迹可循的，中國台灣、中國香港、韓國、日本經曆過一模一樣的周期，就是化妝的年輕化和大衆化。
你要是在2008年左右去香港，會發現他們中學生也是化妝的。中國也是一樣，原來都是25、26歲以上的人才化妝，那麽問題來了，爲什麽化妝會年輕化和大衆化？
因爲物理需求已經沒什麽好搞的了，當然開始關注這些讓你感受變好的非必需品，包括煙酒糖茶也是。
2012年之前，你絕大多數喝的是什麽水？白開水或者桶裝純淨水。然後是瓶裝純淨水，從2015年開始，我們又能看見一個典型的遷移，那就是從純淨水到礦泉水。現在你喝什麽？有個創業公司叫元気森林，還有一堆品牌都出了一個東西叫氣泡水。
就喝水這個事兒，過去7年，你的用戶習慣已經來回跳遷移了三四次。往後猜，中國一定也會跟美國一樣，什麽椰子水、維生素水會變得越來越流行。
再比如說酒，你爲什麽不老老實實點杯茶水，爲什麽要喝酒？原因你想讓自己和這桌上的人都高興一下、放松一下。道理上，你要滿足的是越來越多精神感受上的需求。
所以彩妝會出現年輕化、大衆化的趨勢。但這樣的品類也有很多，回過頭來爲什麽這兩年是彩妝這麽火？因爲它湊巧還配合上了前端的變化。
（2）産品利于表現
我剛說小米占了一個什麽好處？它用微博跟粉絲互動、發布信息，因爲微博可以非常好地跟用戶做文字互動，湊巧微博又是當時最占你時間的媒介，這兩件事合一塊它用上了。
同樣的道理，爲什麽淘寶裏剛開始賣得好的是服裝？除了用戶需求之外，是因爲服裝是最適合圖片+文字描述來展示的商品。
彩妝最大的好處是什麽？是短視頻。過去一年最占用戶時間的毫無疑問是短視頻，湊巧彩妝又是最適合用短視頻來展現的産品。
它在具備了供應鏈基礎的同時，碰上了用戶消費升級帶來的年輕化和大衆化趨勢，最後還趕上了短視頻的紅利，所以彩妝能起來。
案例：三頓半
反過頭來，如果不是彩妝，但你也想用短視頻，怎麽用？你在做産品的時候，就把怎麽變得利于展現這件事放進去。比如我們投的三頓半咖啡，今年它今年雙11戰績銷量超越雀巢，做成天貓細分品類的第一名。
三頓半的産品有個特點，它通過後台的工藝，把咖啡粉的可溶性增加了很多，所以它不需要用熱水沖調，跟果汁、可樂、雪碧、牛奶等等各種各樣的東西都可以溶。
而且剛開始出來的時候，包裝也很新鮮。這兩件事的好處是都很容易形象化，所以它湊巧借到這一小撥的傳播紅利。
剛才我講消費升級中的數字化，是把廣告和銷售變成了一件事，現在對于消費企業來說，最難的是還需要把內容和廣告變成一件事。即便你挑對了品類，還要想怎麽把你的産品，變得適合在占用戶時間最多的媒體類型中展現。
3、小結：
（1）消費升級是精神層面的需求叠代
我們講來講去的意思是，爲什麽消費升級的品類裏，非必需品更有機會？因爲在解決了物理需求之後，大家都在往精神層面的需求去叠代。
比如三只松鼠，當年投資它的時候零食還是非必需品，這兩年已經慢慢在往必需品裏挪了。因爲你把三餐吃好之後，就有錢有閑有心情開始大規模地吃零食了，現在的白領工作人群幾乎沒有不吃零食的。
但零食變成了必需品之後，你會發現另外一個需求又來了，就跟喝水一樣，你要開始吃有功能性的、健康的零食。
包括服裝，你把奢侈品品牌和設計師品牌都穿過一遍之後，又會開始穿限量款、體育休閑品牌。爲什麽這兩年是體育休閑這個品類在變好？因爲從用戶心理上：第一穿著舒服，第二可以彰顯我是個有健康和運動需求的人。
我再問你們一個問題，彩妝在年輕化和大衆化之後是什麽？原來的年輕人，去日本、韓國旅遊要買什麽？藥妝。什麽叫藥妝？就是功能性化妝品，去痘、去灰暗、去斑的。
因爲女生一旦開始重視臉，開始捯饬化妝，就意味著她對皮膚或臉的關注和敏感度會提高，所以接下來就需要護膚和藥妝。
爲什麽會有功能性的化妝品出來，就是因爲你的皮膚和心理都變得敏感了，化妝只是消費的開始，一旦你開始關注臉，就會發現臉上還有各種問題需要養。
包括醫美，都是爲了讓你的感受變好，其實物理上不需要，它不是你的生存問題，都是純感受的精神享受。
（2）Nice to have裏的Nice to have
結論就是上面這兩句話，我其實已經解釋得差不多了。這裏還有一個小問題我提一下，三只松鼠剛開始做零食的時候，其實是挑了消費升級中的消費升級。
2012年的時候，花生、瓜子以外的堅果是零食裏面Nice to have（非必需）的品類，碧根果和夏威夷果就是Nice to have中的Nice to have。
大部分人不知道，三只松鼠是從這兒開始的。原因很簡單，一是因爲他懂，章燎原以前在線下就是做這個事的，所以一開始就能搞定供應鏈，抓到好貨。
第二，它挑Nice to have裏的Nice to have有個好處：競爭少，幾乎沒有人跟它爭這個位置。所以它可以在前五年，都零毛利的用這幾個很好的品類來當引流。
這樣會讓消費者形成什麽樣的整體印象？比如很多人去外婆家吃飯，都說爲什麽能這麽便宜，還做的這麽好？它的菜便宜到難以想象，我記得麻婆豆腐不到10塊錢。
這是零售裏面很典型的一個打法，就是用特定的品類來讓你形成對整個品牌的印象。它把一個好的品類賣得很便宜，讓你覺得它整體都是性價比很高的産品。
這就是在Nice to have裏挑Nice to have的好處，但這件事帶來的挑戰也很大：第一，你一定要賭到，它是一個不斷增長和擴張的需求；第二，你能不能把這個小口子撕大。
你可以從一個小口切入，但就怕你停在這兒了。因爲你處在增量市場的時候，開始的增量並不一定代表著最後的總量，而且總量會有越來越多的人來分。
所以三只松鼠從2015年開始就進了整個零食，然後又到線下，到供應鏈，倒騰了一圈。
很多Nice to have裏的Nice to have産品都是在互聯網上很好做起來，但也很容易迷惑你讓你停在這兒，最後變成一個越做越小的事情。
1、流量紅利的本質
（1）占據用戶的時間
過去4年，有很多個熱詞，什麽小程序電商、社交電商、私域流量等等。這些事情都可以理解爲解決流量問題的方法論。但是回到本質，零售的模式從來就沒有變過，就是供需關系和供應鏈效率這兩句話。
要解決的流量問題其實只有一件事，任何的流量紅利本質上都是在用戶時間分配發生顯著轉移的時候，在轉移對象上出現的。因爲所有人的總變量當中，唯一不能增加的就是一天的時間。很多與流量相關的商業模式，都爲了爭你一天不變的24個小時。比如你今天來聽行業分享，就不能去幹別的事了。
（2）常識下的社交電商和私域流量
老有人問我社交電商有沒有價值，我說當然有，它肯定創造了一些價值，比如它多多少少調動了一些社會角色，承擔了一些新的社會職能。
也有很多CEO找我來討論私域流量。這也是常識性的問題，每個人都有自己想購買的、正常接觸的和不太想接觸的品牌，試問一下，作爲一個普通人，在信息已經如此爆炸的今天，你願意加入多少個品牌群，訂閱多少個純品牌的公衆號。
紅利也是存在的。只要用戶的時間分配發生轉移，轉移的對象上都會有流量紅利。它可能是個群、公衆號、短視頻、電視劇等等，只要發生轉移都有作用。說白了就是用戶開始把時間分配到某種新的事情上，但這件事還沒有被充分地商業化。
我舉個例子，現在文娛投資沒前兩年那麽熱了，你身邊會有人說中國文娛太難投，管制太多等等。我持不同意見，大概從2015年開始，你想想周圍的年輕朋友們，大家在追劇的時候，國産劇的比例是不是在顯著提高？顯然是，以前你幾乎只追美劇，或者女生追韓劇。
這個現象是不是用戶時間分配的轉移？百分之百是。這樣的轉移會産生什麽經濟效果？在2015年、2016年，轉移剛剛發生的時候，它的商業價值顯然沒有被充分兌現。
當時三只松鼠做《歡樂頌》的植入，價格是幾十萬塊錢加每天給劇組提供一箱零食。爲什麽後來他們不太做了？因爲這個渠道大家都看到了，當大家都去做植入，廣告價格漲上來的時候，紅利就不多了。
2、抓住流量紅利，但不要迷信
（1）紅利遷移的曆史：從微博到微信到短視頻
關于流量，我再講最後一個非常重要的問題：不要迷信。
我們先回顧一下曆史，2011年你在媒體上花時間最多的是什麽？一定是微博。當時所有人坐下來都是在用智能手機拉那50條信息，微博上最先起來的號是誰？不是大V，是“十萬個冷笑話”之類的東西，爲什麽？因爲無論是從時間還是新奇的角度，抖機靈都是最適合用短文字的形態來展現的。
我們把中間的所有過程全略過，我只問今天如果你還看微博，你看的是什麽？是新聞熱點事件和一些你關心的娛樂八卦或明星。
2012年下半年之後，你的時間開始迅速向朋友圈轉移，爲什麽？因爲朋友圈的效率高，微博那50條信息裏有30條裏在講同一件事情。2012年下半年，微信裏出了一個你特別感興趣的商業現象：微信公衆號。
在你發現朋友圈營養不夠的時候，突然發現所有能寫文章的人都撲過來要寫東西給你看，你激動萬分。所以2013、2014年，你一定訂閱了非常多各種類型的微信公衆號，當時火得最快的是什麽？情感類的，雞湯類的。
今天我再問你，還關注幾個公衆號？基本都是某些專業領域的專業內容、時不時會看的真實性報道，和一點精神訴求中有共鳴的東西，你還關注的大概就這三類東西。
從去年開始，大家的時間大量又開始大量地分配到了短視頻上，短視頻裏什麽內容最先火起來的？搞笑娛樂，加上一些小哥哥、小姐姐。最後你的媒體消費時間會停在這類東西上嗎？不會的。
（2）網紅電商是個持續的商業模式嗎？
回過頭來，網紅電商是怎麽出來的？2012年占用戶時間最多的是微博，但網紅電商爲什麽到2014年才開始火？因爲微博當時不允許放淘寶鏈接，跟今天的巨頭關系一樣，網紅電商火是阿裏投了微博之後，內容和銷售直接連起來了。
網紅電商有意義嗎？當然有意義，用戶需要一定意義上的KOL。但爲什麽最後只出來一家上市公司（如涵）？
爲什麽網紅電商這個著名的商業模式，沒有導致非常多的如涵們上市？它們出來的時候，100%是吃到了用戶時間分配轉移的紅利。但爲什麽這件事沒變成大事？
雖然每次大的時間分配轉移，都會有人能因爲紅利而得到規模。但消費者需求的變化和持續性，一定都是從不知道什麽是好的，到買大家覺得好或者信任的人推薦的東西，再到自己知道什麽是好的。
沒有人會只停留在第一或第二階段，不管是什麽樣的消費者，只要買一類東西買多了，就會變成懂的人。這也是爲什麽這些偏導購業務的公司每一波都會有，但是每一波都沒有出現一大批能長成什麽值得買、如涵這樣的。
爲什麽李佳琦賣鍋沒賣動？說明中國消費者開始變成熟了。我可以相信你對化妝品很了解，但我很難相信你是個懂鍋的專家。
（3）流量紅利都是暫時的
我再說兩家公司，它們代表了一類中國特殊的商業現象。它們都誕生于微博流量開始的年代，因爲剛開始微博和淘寶是不能互通的，所以它們做了一件事情叫圖片電商，就是把微博的流量先導入自己的圖片網站，再分發到淘寶。
剛開始流量一路飙升，並且迅速融資，但做到2014年，阿裏投了微博之後，微博可以直連淘寶，這件事的效率就不高了。所以它們開始轉向了另外一個巨大的流量窪地：QQ空間，並在之後很長一段時間裏都是QQ空間前兩名的廣告商。
到2014年底，阿裏封掉了這些外部流量。它們只好各自轉做自營，轉得很不容易，經曆了幾次商業模式的折騰之後，這兩家合並了，並在兩年之後上市。
它們是誰？蘑菇街、美麗說。兩家公司的兩位創始人都非常能幹，它們所經曆的起起伏伏是因爲什麽？啓動是因爲巨頭之間的不互通，開始是微博和淘寶不互通，阿裏投了微博之後，它們又找到新的，跟淘寶不互通的流量平台QQ空間，騰訊所有的流量池裏是肯定不允許放淘寶鏈接的。
這個生意一直做到2015年，淘寶下了個狠心，封了外部流量之後，才出現轉折。
巨頭之間的隔閡是中國的特殊現象，還會在中國一直持續下去。這種流量紅利階段性都會有，微博和淘寶之間的gap是比較小的一次，Q-zone和淘寶之間是中等的一次，微信和淘寶之間是很大的一次。這個鴻溝很深，但它並不是消費者想要的，所以最終消費者會慢慢把它填平，巨頭之間也可能自己架橋把溝壑填平。
所以對于創業者而言，所有的流量紅利你都要用，但你最終要解決的不是階段性的紅利問題，也不是人爲的隔閡問題，而是對消費者來說，你到底是誰的問題，你創造了什麽樣的價值這一件事。
最後，我想講一個小結論：從結果上來看，幾乎所有的長期價值都是建立在供應鏈的差異化和效率上。我這麽多年零售看下來，發現到最後所有的核心能力就只有一件事，就是供應鏈的差異和效率。
這裏面有非常多例子，比如三頓半。很多人覺得三頓半是品牌和營銷做的好，但其實沒人注意到，它其實解決了速溶咖啡最痛苦的兩件事：第一是必須要有那根棍，第二是必須要熱水。
爲了把棍和熱水拿掉，他們在生産工藝上做了大量的工作，才讓它的溶解性達到現在的程度，並且口味的還原度也變好很多，這是它能在前台做好傳播的前提。
再比如三只松鼠，它是從流量、定位做到中台、後台。三只松鼠今天把它最核心的一些供應鏈上的企業請到一起，在安徽搞了一個園區。廠房和地都幫你准備好，生産商投機器設備就行了。
它爲什麽要這樣？因爲三只松鼠現在集中在華東地區開店，所有華東地區的線下店和線上數據實時進一個系統，這個系統是園區裏所有人共享，所有人根據這一份數據來做自己的銷售預測、生産排期等等。
這是第一件事，第二件事是在這個園區裏做一套物流系統，它希望這個園區裏所有廠商生産出來的所有産品，歸集到統一的倉庫裏，再按照預測和實時訂單發走。
這兩件事情如果做成了，就意味著生産端的庫存可以被降到極限，這對廠家來說肯定是個巨大的好處。然後再把前台的反饋做到極限，就像前面說的李甯，把前台的需求翻譯到後台的生産，讓這個鏈路短到極限。
同時，因爲我做了預測和排期，可以把上架的周期縮短到極限，比如他們還想做的一件事是，把所有在線下貨架售賣的商品保質期都縮到4周以內，這件事是極具中國特色的，全世界都很難有這樣的效率。
中國利用供應鏈、需求和中間消費升級的數據化這三個環，做出了全世界罕有，而且是效率最高的零售現象。不只是三只松鼠創造過，周黑鴨、桃李面包也都創造過。
周黑鴨做了個什麽事兒？原來你吃鹵制品只有兩種可能性，要麽是買街邊小店現做的，要麽就是去超市買袋裝帶防腐劑，兩個月以上保質期的。
周黑鴨說，我們要用工業化的方式來生産，因爲這樣便宜而且穩定，但同時想辦法，在新鮮程度上做到跟街邊小店現做的一樣。然後它花了很大的成本和兩年的時間把成型的工藝做出來，2014年的時候，它用充氮氣的鎖鮮裝和密封的等等工藝，把保質期做到了3-5天。
所以周黑鴨經營的全是直營店，而且在全國開非常多的工廠，因爲它需要就近生産，把當天生産的鴨脖子按照直營店裏面缺貨情況和銷售預測進行補貨。
桃李面包也是一樣，原來你吃面包要麽是買樓下現場烘焙的，要麽就吃超市裏的曼可頓，大概一個半月以上的保質期。桃李面包說，我們要做5-7天保鮮期的面包，盡量不含防腐劑。
所以它也是把産能放到全國各地，每個地區輻射周圍100公裏，每天早上4點半生産完就出貨，保證6點半之前能把面包放到各個零售終端的貨架上，並且把保質期剩三天還沒有賣掉的回收處理掉，這就是它每天做的事情。
這種百分之百供應鏈效率的工業化後台，商品流轉率最高的中台，用戶體驗度最好的前台，是全世界都做不了事情。但這幾件事，中國在食品領域做到了極限。
我講這麽多例子，是想告訴你，你在前台和中台看見的所有機會都是短期的，最後所有人的長期競爭優勢都只能是供應鏈，沒有例外。
但一個創業者，是不是一上來就要極致的供應鏈效率和差異化的技術？這確實不一定，因爲你不一定有這個能力。
三頓半是先做了供應鏈的改變，才有了前台的機會，但三只松鼠一直到今天才回過頭來，重整供應鏈的效率。一個先做後台，一個先做前台，但最終的結果是一樣的。
我經常舉宜家的例子，大家老說宜家做得非常牛逼，因爲要布置非常多的場景，每個場景還要做足夠多的SKU，同時宜家還賣非常便宜又好吃的肉丸子。
問題來了，爲什麽其他人做不到？因爲效率。宜家是怎麽做成的，它是最早要求所有産品必須能壓成板的家居零售商，初期肯定非常困難，但最大的好處是什麽？
是極大極大地節約了庫存和物流的成本，你想象一下，一個立著的桌子和一個能拍成板這麽厚的桌子，運輸和倉儲的成本能差多少。它把這部分成本挪出來，才做更大的店面、更多的體驗空間而非銷售空間，同時還能提供毛利很低的肉丸子。
它不是因爲先做了前台才變成宜家，而是先把後台做好，才使得它變成了前台的宜家。