對于很多團隊來說，遠程/線上溝通是程度問題，而不是是否問題。比如，盡管很多團隊處于同一個大樓，成員也不會總是面對面地解決或者完成工作，而常常通過企業微信、電子郵件來溝通解決。
隨著線上技術的進步、全球化的進展、彈性工作制的普及等，純粹的傳統面對面團隊已經越來越少。遠程團隊管理，或者說線上團隊管理，不光在疫情期間，有很多的應用空間。
02|遠程團隊的挑戰&機遇
雖然遠程團隊的現象之前或多或少也存在，但是乍然轉變爲完全的遠程團隊，仍然給我們帶來了不小的挑戰。
第一，由于不用去公司上班，員工減少了通勤，時間更靈活，效率更高。比如攜程做過一項研究，自願選擇在家工作的員工比在公司工作的員工績效高13%，工作滿意度更高，流失率也減半。
第二，幫助領導者標准化管理流程。遠程辦公環境會強迫領導者去思考，怎麽樣把流程更加標准化，機制更加體系化，這樣可以更好地去追蹤項目進度，看到每個員工對于項目的貢獻。
第三，遠程辦公減少了很多不必要的幹擾，員工可以進行深度複盤和獨立思考。
此外，一段時間的遠程工作後，也會讓員工更加珍惜線下相遇和溝通。
03|影響遠程團隊戰鬥力的2個因素
影響遠程團隊戰鬥力的因素有技術和人員這兩方面的因素。
技術層面，管理者至少應當確認以下三種類型的設備到位完畢，並培訓員工使用。一是在線溝通/會議系統，例如騰訊會議，zoom等。二是協作軟件系統，例如騰訊文檔，微盤等。三是內聯網系統，保證外網訪問信息安全，內外網一致工作體驗。
人員層面，包括團隊成員和團隊的領導者。在組織行爲學的研究中，我們把遠程情況稱爲弱環境，因爲它的管控比較少。在這種弱環境下，團隊成員和領導者個人的特質和行爲對于團隊的狀態和績效的影響更加高。
與線下團隊一樣，遠程團隊成員的能力、態度、匹配性等會決定整個團隊的績效。而相對于線下團隊，遠程團隊要求團隊成員更自律，能很好地自我管理，所以要求團隊成員有更高的積極主動性。
領導者的行爲在遠程團隊也非常重要。遠程或者線上的程度越高，對管理者的領導力的要求就越高，領導者應該更加積極主動地采取一些方式把團隊成員凝聚在一起，更好地促進團隊成員的協同和協作。
04|高績效團隊領導力模型
最近，我們在一家大型互聯網公司所開展的、由People Analytics (人才分析)團隊、績效團隊、以及HRBP合作的研究發現，團隊領導的核心首先是專業過硬，能給下屬專業上的指導，並且自己能不斷學習，與時共進。這是管理者要加強對于自己的要求所需要修煉的專業內功。
除了專業擔當，管理團隊有五大角色非常重要，分別是領航者、點燃者、聯絡官、粘合劑、架構師。這五大角色，所強調的是團隊管理者在團隊中所應該完成的職能，而不是管理風格。
架構師要做好基礎設施的工作，包括合理的職責劃分，建立好的機制流程等。作爲領導者，ta的很多工作不是去具體做某一件事情，而是要創造流程和方法，讓團隊成員可以更高效。
遠程團隊管理者可重點從以下幾個角度著手，做好架構師這一角色：
首先，打造線上公共線上工作空間。在遠程工作中，團隊成員之間如何協作，資料如何共享，進展如何同步？管理者需牽頭建立起這些機制，並在團隊內部達成一致，並推動執行。一方面，保證資料都按一定的規範沉澱爲可索引的文檔；另一方面，建立項目進展同步表，可通過簡單日報，實現信息共享，避免遠程工作阻礙員工之間的彼此了解，團隊內部形成信息差。比如線上共享文檔可以幫助團隊成員彼此之間看到大家在做什麽，幫助團隊的領導者去看每個項目的進展。
其次，建立線上工作規範。研究發現，一個團隊在真正可以有效地運轉前通常會經曆三個階段：
第一階段，團隊成員聚集在一起形成團隊。這時大家有新鮮感，處于蜜月期。
第二階段，大家發現彼此有不同的觀點或者工作方法，産生了矛盾，處于暴風驟雨期。
第三階段，建立團隊的工作規範，包括溝通的規範、決策的規範等，以減少不必要的矛盾，或更好地處理矛盾，這就是架構師的職責。在遠程團隊管理中，有關溝通的規範包括，我們應該多頻繁地溝通一次，我們每次溝通時使用什麽樣的工具，每次時間要求多少，有哪些要求等（例如每次會議需有明確的主題和決策點，會議中提出的問題需落實爲明確的To-dos；每次會議都需有紀要，由誰負責，會議結論儲存在哪裏等）。另一類規範則關于工作進度，包括多久提交一次進度，每個任務最終提交時間等。如果不建立規範並對規範達成共識，團隊就會一直停留在暴風驟雨期，沒有辦法正常運轉。
再次，明確職責分工和協作流程。在遠程工作下，由于彼此交流不變，需在任務安排事規劃更細致的角色和工作範圍。同時規範協作流程，能夠極大解決遠程工作帶來的溝通成本。例如，一位管理者說，以往産品經理可能需要一對一地和工程師溝通需求細節，而遠程工作中，由于溝通的不便利，管理者牽頭建立起一套標准化的線上需求提交模版，極大減少了來回的溝通、確認。
三、點燃者
具備這四個方面，員工在工作中會更加燃。如何從這幾個方面提升團隊成員的心理賦能感呢？一方面是授權，讓員工自主地進行決策，自主地決定事情的執行和完成的方式。另一方面，也不是當甩手掌櫃，而是要賦能，當好員工的教練，要去及時和員工溝通，了解員工遇到什麽挑戰，有什麽沮喪的地方，有什麽需要的資源，進行及時的輔導和支持；同時，在關鍵的節點也要進行把關，有可能員工的方向走偏了，要把ta及時拉回來。
再分享一個點燃員工的方法，是鼓勵員工積極主動去工作塑造自我的工作。很多員工對于自己的工作都有種種不滿，有人覺得大材小用，有人覺得工作發展停滯不前，有人覺得工作很瑣碎，無價值……但是工作其實並不是由上級決定的，工作其實可以由自己來塑造的。尤其在遠程團隊中，團隊成員很多時間都是自己在工作，這是一個非常好的契機去引導團隊成員進行工作的塑造。
但塑造的前提一是員工可以給客戶創價值，第二是可以給公司、團隊創造價值。在這樣的前提之下，鼓勵員工去大膽積極主動地塑造工作。
在這裏，我介紹一個九宮格模型，從工作的三個內容以及三個方法，用一個“3×3的模型”來幫助員工進行工作重塑。
管理者要承擔的第四個角色是粘合劑，核心在于營造信任、安全、鼓舞的團隊氛圍。粘合劑在遠程團隊中是非常重要的，遠程團隊成員散落于五湖四海甚至不同國家，線下非正式溝通機會不多，很大程度上會影響團隊成員之間的信任、了解，乃至凝聚力，而這正是團隊高戰鬥力的一個基石。領導者應該思考，通過什麽樣的方法能夠更好地解決團隊成員之間的沖突，幫助團隊成員之間建立起信任。
心理學研究發現，當我們判斷一個人是否值得信任時，會評價這個人以下三個方面：
第一，這個人的能力能力如何？在團隊中，這意味著這個成員是否能夠非常高效並且及時地完成的工作。比如我這部分工作完成後交給你，你是否可以負責任、有能力完成剩下的部分。
第二，這個人對自己有沒有善意？在團隊中，這意味著你是否相信這位成員對你時友好、和善的，不會抱有一些敵對的想法。
第三，這個人是否誠實正直？如果不是的話，相信很難對對方産生信任。
在遠程辦公的條件下，領導者應該想辦法如何創造條件，讓大家彼此之間創建起信任的感覺。
比如說使用共享文檔，讓團隊成員彼此之間都能看到各自工作的進展和貢獻，或者這段時間工作的思考，這樣的情況下能幫助增強對于團隊成員能力方面的信任。
另一方面，通過一些線上的團建幫助營造團隊的溫馨、融洽氛圍。有些團隊在疫情期間盡管沒有辦法線下團建，但還是保持平時的傳統，比如工作之後，一起劇本殺、狼人殺、打遊戲等。
另一個例子，也是我們了解到，有個團隊有個計劃生日委員會，以一種驚喜、錯愕的方式去慶祝團隊成員的生日，也不需要花很多成本，最重要的是心意。這個團隊有個小夥伴要過生日了，疫情期間雖然大家也在家，但是已經進入工作了，計劃生日委員會就討論怎麽辦。
最後策劃在線上視頻開會中，生日同學的媽媽突然推蛋糕進ta房間。ta特別驚訝地說，媽，我在開會呢。阿姨說：開什麽會，ta們就在逗你，給你過生日呢。原來團隊成員已經聯系了家長，讓家長在遠程配合，蛋糕和禮物先寄過去，阿姨先藏起來。盡管是在線上，但是還是有辦法幫助大家有這種團隊的感覺，營造有愛的氛圍。
此外，遠程領導者也要和每個團隊成員保持很好的溝通，有一個很好的粘度。員工歡迎什麽樣的溝通行爲呢？可預測、頻繁的、領導者主動發起的、實質性和及時性的溝通行爲。
與員工溝通時，領導者要事先說，我們約一個時間進行“一對一”溝通。溝通上，也可以更頻繁一些，比如每個月要與團隊有一對一地溝通。當然員工可以主動發起，但如果領導者主動發起，員工的體驗又不一樣了。
溝通的內容也不一定局限于工作，也可以了解員工的計劃，或者ta學習到了什麽有意思的東西與你分享，它們看上去與工作沒有關系，但是能夠激發員工的積極主動性，讓員工有一種被關愛、被點燃的感覺。
五、聯絡官
