當然，瑞幸799元的AirPods 2並不像其超低折扣券一樣要多少有多少，售出約1000件後便沒貨了。重新上架之後，這款商品的價格也漲到了999元。盡管讓人咋舌的勁爆價格不再，但瑞幸商城中各式各樣的耳機、鍵盤等數碼産品，已經在宣告“新故事”來了。
瑞幸咖啡or瑞幸百貨？
從拼多多到後來阿裏、京東以及現在趣店的萬裏目，如今沒個百億補貼你都不好意思說自己在做電商。而談到補貼的價值，瑞幸比任何人都更理解。
瑞幸這些年來無數的1.8折和3.8折優惠券，成爲驅動和吸引用戶下單的源動力，也形成了巨大的流量池。《注意力購買者》作者邁克爾·戈德海伯很早就提出：“獲得注意力就是獲得一種持久的財富。在信息爆炸的新經濟下，這種形式的財富使你在獲取任何東西時處于優先位置。因此，注意力本身就是財富。”這位學者一直強調，注意力是指受衆的視覺、聽覺、觸覺、嗅覺和味覺五大信息通道對客觀事物的關注能力和持續時間。所以我們可以看到瑞幸也在努力滿足用戶的味覺、嗅覺和視覺後，努力補齊其他兩覺。
對于瑞星咖啡的生意模式，外界已經不再探討對錯，目前還在業內流傳著的，據說是一份瑞幸路演時的PPT，上面對未來的定位是：瑞幸咖啡≈星巴克+711+Costco+Amazon。
前面的星巴克+711已經有模樣了，接下來的瑞幸潮品，似乎是要向著“Costco+Amazon”進軍。這樣一個“超級融合體”在注意力經濟時代能否成爲現實？
或許消費者願不願意相信是次要的，最主要的首先是資本市場是否願意繼續聆聽。
瑞幸和投資人都需要故事
18個月的時間，瑞幸完成了從成立到上市的壯舉。成立僅僅兩個年頭，瑞幸已經講了互聯網咖啡、奶茶加盟、無人零售、電商等多個故事。這樣高強度的故事更新，背後是無數優惠劵與羊毛黨的狂歡，以及一波又一波投資人的進場和退場。
其實從某種意義上來說，瑞幸已經成功了，甚至在很多維度上它比一直念叨要做102年的阿裏巴巴還成功。至少在對標星巴克、拉低咖啡消費門檻這件事上，瑞幸無疑令人敬佩。
當然，用錢換流量的方式也是無數創業企業常用的模式。不同的是，有些企業在燒錢的過程中逐漸形成了自己的競爭壁壘，讓用戶養成使用和習慣，形成高度的品牌粘性。有些企業並沒有形成足夠的競爭壁壘，只是單純燒錢給用戶發了福利，最終用戶隨著補貼的消失也一起散去。
曾有行業分析人士表示：這中間的差別就是用戶體驗，又稱爲體驗經濟。所以場內玩家都是一面咬牙打著補貼戰，一面悶頭和用戶體驗拼命較著勁。