作者： 袁來

如果你去見經銷商，問今年生意怎麽樣？可能99%的經銷商都會說，今年生意不行。

但前段時間，我見了一位日化經銷商，本以爲在整體經濟下行，日化品類線上電商沖擊的情況下，應該生意不怎麽樣。但這位經銷商的回答卻出乎意料：“生意還不錯，提前完成廠家任務，剛剛才被評爲納愛斯五星客戶（最高），淨利潤也提升不少。”

徐州劍欣商貿有限公司，是一家納愛斯的專營商，經銷代理的品牌有超能、雕牌、以及妙管家等，一線業務員18人，覆蓋徐州市區及周邊郊區，直營終端4000多家，2018年劍欣商貿獲得“納愛斯集團金牌經銷商”稱號。

近日，新經銷與劍欣商貿總經理王兆樹先生聊了聊，看他是如何在生意普遍下行，線上電商橫行的背景下，仍然帶領商貿公司持續增長，員工收入持續攀升。他做了哪些？

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淨利潤分紅制，業務員平均月薪10000+元

王兆樹告訴新經銷，劍欣商貿的一線業務員沒有底薪，他們的核心收入來源3個部分：

第一部分，基礎回款提成，即常規産品銷售的回款，銷售額*2%；

第二部分，分時分品提成，即在某個新品的推廣期，設定的銷售提成，銷售額*5%；

第三部分，淨利潤分紅，即商品淨利潤的30%。

淨利潤的計算方式：淨利潤=（銷量*毛利率）-成本+廠家支持。

其中成本中包括了，超市的堆頭費、陳列費，業務員工資，車輛油費（所有由業務人員花出去的錢），以及後端倉儲行政財務費用合計5%和欠款1%。

通過這樣的考核激勵方式，劍欣商貿的一線業務員平均月薪達到10000+元。王兆樹無奈地說到，“現在比較困惑的是，無論是廠家，還是經銷商，經常性地到我這裏挖人”。

針對這樣的問題，單一維度地提高收入，已經無法滿足了。此時，王兆樹想到的最好辦法是，通過“再創業”的形式，讓他們成爲合夥人、股東，在推動商貿公司進一步發展的過程中，繼而綁定核心骨幹。

關于上述的淨利潤分紅機制，可能不少經銷商會有疑惑，如果單純以這樣的形式考核，會不會造成一線業務員：“跑大店，不跑小店；跑老店，不跑新店”的情況。

王兆樹解釋到，針對上述情況，我們的做法是兩點：第一，通過系統工具，規範業務員的日常拜訪計劃和店內的工作流程；第二，設置階段性的獎勵措施，比如打造“標准店”，排名獎勵等。通過日常標准化的動作和階段性的動作激勵保證網點拜訪的密度和頻率，以及質量。

除了業務員的淨利潤分紅制外，針對後台人員（倉儲、配送、行政財務），劍欣商貿的做法，與常規經銷商又有所不同。

1. 倉儲行政財務人員考核

在2019年做了一輪新的改革，除了基本工資外，王兆樹添加額外的一項獎勵，即增量分紅獎勵。設定一個基礎參照值，假設以2018年11月毛利潤50萬爲參照值，2019年11月毛利潤60萬，超出10萬部分乘以12%。

通過“增量獎勵”的原則，讓倉儲揀貨和行政職能人員的工作積極性得到了極大的提高，王兆樹告訴新經銷，倉儲人員開始自發地節省促銷品的費用，爲銷售人員做好服務工作；行政文員方面，也開始積極地將銷售報表推送給業務員，並督促他們完成預訂的銷售目標，前端和後端的工作銜接效率越來越高。

2. 配送人員考核

在2009年左右，所有的配送車輛均是劍欣商貿自有的。2009年以後，王兆樹將車輛以二手車市場估價，將車輛全部轉賣給駕駛員，開始實行承包制。駕駛員角色轉變，成爲獨立經營個體，劍欣商貿按銷售額的1.6%支付費用。另外，每完成一家訂單給予3元獎勵，同時每回收1個紙箱額外增加1元獎勵。

通過這樣的形式，配送人員不僅僅完成了送貨任務，還將商品即時地擺放在貨架上，並自發地整理貨架，加快了整個商品的銷售進程。

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一張“促銷卡片”，銷量翻了一翻

坦率地說，日化品類，相較于飲料酒水，受線上電商的沖擊嚴重；同時，在線下，劍欣商貿還面臨周邊市場竄貨砸價的困擾，面對線上線下雙重壓力，劍欣商貿只能應戰。但具體如何應戰呢？

王兆樹想到了“跨界合作”，他告訴新經銷，面對壓力，可能大多數經銷商會想到降價、滿減，打折，促銷贈品等等，但是我們認爲這種方式仍然是“資源消耗戰”，今天你優惠1元，明天我優惠2元……我們要轉變思路，所有的競爭，最終的目的還是獲取更多的消費者。

如何讓消費者選我，而不是選其他品牌，一定是我們能提供更有價值的東西。

基于這樣的考慮，王兆樹在促銷品上下了狠功夫，過去的促銷品都是送各種實用小物件，但總體價值感不高。除了小物件外，還有沒有其他可能性？王兆樹想到了，吃飯券，剪發卡。

正如下圖的展示，劍欣商貿聯合飯店、理發店開展異業聯盟合作。具體如何做？比如，王兆樹以某個大型超市爲核心，篩選周邊1-2公裏的飯店、理發店，與其合作。消費者購買納愛斯商品達到一定金額即可獲得一張滿減券。

通過這樣的合作，實現了多贏的局面：

第一，消費者贏。在超市消費的用戶，絕大部分是周邊的居民，飯店吃飯和剪發，本身就是“剛性”需求，40元的滿減券，5折剪發卡遠比一個幾塊錢的小促銷品來得更實用；

第二，飯店、理發店贏。無論是飯店，還是理發店，都存在著與同行的競爭壓力，促銷本來門店自己也要做，過去還要專門找人派發廣告，同時派發的群體，也不一定精准。而這些問題，通過跨界合作得到很好的解決，還降低了成本；

第三，劍欣商貿贏。促銷成本大大降低，並且有效避免了與競品正面的價格戰，而是以消費者獲得實際價值爲核心。

王兆樹告訴新經銷，現在很多互聯網電商都在強調這個公式：銷量=流量x轉化率x客單價x複購率。

這個公式也可以應用到商貿公司的經營中，上述的例子，實際上是我們將納愛斯的消費者（流量）共享給了飯店和理發店，那能不能將外部的流量導入給納愛斯呢？同樣是可以的。

10月初，劍欣商貿做了另外一張促銷卡：“購買兩件加1元，送價值15元的納愛斯雕牌洗衣液一袋”。

第一波合作，劍欣商貿選擇了與蒙牛合作，在同一個超市內，當消費者購買了蒙牛産品後，蒙牛促銷員將會贈予消費者一張促銷卡，乳品與洗化背後的消費者是同一類消費者（家庭爲主），“免費領取”，這樣字樣的消費者往往不會拒絕，然後徑直走到了雕牌的堆頭邊…….

據王兆樹透露，活動僅僅開展了1個月，銷量便實現了翻一翻。這是將超市內的“特定流量”引入到本品上來，下一步我們將會聯合超市周邊商家引入進來。

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生意不好各有不同，生意好的如出一轍

每年經銷商都在說生意越來越難做，但總有一部分經銷商將生意做得“風生水起”。一問生意難做原因，經銷商總可以列出數十條，廠家的問題，成本的問題，競爭的問題，電商的問題等等。

但很少有經銷商真正從自身角度出發考慮，如何提升自身的經營管理能力，如何有效借力自身經銷的品牌資源，如何結合外部的環境。

關于劍欣商貿的經營管理，有兩點值得我們學習和思考：

第一，內部組織的薪酬管理：業務人員的“淨利潤分紅制”，倉儲行政人員的“增量分紅制”以及配送人員的“按銷售額承包制”。

第二，外部業務的促銷方法：銷量=流量x轉化率x客單價x複購率。基于這樣的公式，可以思考你的商貿公司對于促銷，可以做哪些調整。

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