誰能在互聯網和自動化帶來的制造業數字化升級過程中，抓住産品的升級的新機會，誰就能在消費升級大潮中分得一杯羹。海泉基金試圖抓住這個機會，成爲技術、産業、渠道和資本的連通器，催化新産品和新品牌的成長。

作者 | 李威

兩年之後再次見到汪文忠，他在海泉基金合夥人的職位之外，又成爲了聚匠孵化器的創始人兼總裁。在他擺放著中式家具的辦公室中，散落著空氣淨化器、吸塵器、智能垃圾桶、無線手持擦地機、智能艾灸儀等海泉基金和聚匠孵化器旗下企業研發的産品。

坐在這樣的辦公室中，如果不是牆上還挂著羽泉組合二十周年演唱會的海報，我已經很難將面前這個指著手機上的産品衆籌界面，滔滔不絕地介紹一款果蔬淨化器的人，與運作過劉德華、張學友的巡回演唱會，參與《同一首歌》制作的娛樂圈老兵聯系起來。相比于自己與胡海泉的個人跨界經曆，他更願意談論自己手中的産品是如何在技術與場景的重新排列組合中誕生的。

很多前沿科技成果無法與具體應用場景相結合，擁有強大的制造業基礎卻難以生産出符合消費需求的好産品，投資機構一年看很多項目卻遇不到一個可以讓用戶掏錢的好産品，這些都是聚匠孵化器在2019年6月正式開始運營的原因。

汪文忠表示，海泉基金希望將過去兩三年積累的項目孵化經驗，打造成一條不斷圍繞衣食住行的消費升級需求，輸出智能産品的流水線。“不是今天讓你刷卡刷得多了就叫做消費升級，而是要通過新的科技産品給我的生活帶來便利性和效率的提升，在節省時間的同時，能夠給我的生活質量帶來提升。”

在整體的布局上，新成立的聚匠孵化器負責幫助産品和品牌渡過從0到1的生死期，在戰略、運營、供應鏈、技術、人才等方面對這些項目提供幫助。海泉基金則會在之後的階段中利用資本幫助項目獲得更快速成長。

如果將海泉基金看作一支球隊，胡海泉就是敲開合作方大門的9號前鋒，汪文忠則是負責組織進攻的10號中場，根據需要將腳下的球傳給産品、項目、運營、投資、法務等不同崗位上的團隊成員，合力踢好新産品和新品牌孵化這場球。

目前，聚匠孵化器已經與月立電器、卓力電器、嘉樂電器和玉龍電器等7家大型企業集團合作，共同孵化了朗菲電器、無言智能 、悠伴科技、即品智能等多個新興國貨品牌。

事實上，在當下的中國市場中並不缺少消費者。巨大的消費升級市場不僅存在于一二線城市，按照峰瑞資本創始合夥人李豐的判斷，“消費下沉”熱潮的出現，實際上是8.3億的中國城鎮人口，正在全面進入消費升級階段。

誰能在互聯網和自動化帶來的制造業數字化升級過程中，抓住産品的升級的新機會，誰就能在消費升級大潮中分得一杯羹。海泉基金試圖抓住這個機會，成爲技術、産業、渠道和資本的連通器，催化新産品和新品牌的成長。

01 | 由場景倒推升級

整個新産品孵化思路的産生源自于2017年。汪文忠和他的投資團隊在這一年一共獲取到了2000份BP，卻沒能投出一個項目。汪文忠認爲，盡管這些項目有很豪華的創業團隊，成員都來自于BAT等巨頭企業，但是往往缺乏實際的操盤經驗，甚至有一些想當然。

“有人認爲自己把這個東西想出來，前面就有一個千億級市場、百億級市場在等著他去占領。這太不切實際了。中國這麽大，每個人消費10元錢就是百億級市場，消費100元就是千億級市場，關鍵是如何讓這100元錢真能到了你的手上，消費者看到你的産品，是不是願意爲它花錢。”汪文忠說。

外部項目沒有投資，海泉基金在那一年卻深度參與，孵化出了灑哇地卡擦地機、拓牛智能垃圾桶等6個成功項目。總結這6個項目的成功經驗之後，汪文忠發現，想做出讓消費者買單的好産品，就需要從消費場景去倒推消費升級。

也就是說，新産品或新品牌涉及到大的消費場景一定是之前就存在的，而不是重新去創造一個新的場景或是一種新的需求。針對成熟市場進行産品創新是海泉基金在進行産品孵化時所堅持的一個核心原則，也是孵化器的一道“防火牆”。

對場景體驗的升級則分爲兩種情況，一種是大家原本都在用的産品，用新技術提升使用效果，比如爲智能晾衣架增加聲紋識別功能，不同的人會有不同的下降高度設定，小孩子的聲音也不能夠讓晾衣架下降。第二種則是用新技術帶來更便利的使用方式，像把果蔬淨化器從櫃和槽簡化成扔進任意容器都能使用的小盒子。

另一個産品孵化原則是要堅持原創設計，做出適合不同消費人群的産品。“要洞察不同年齡段，甚至05後的消費特性。”汪文忠表示，聚匠孵化器有自己的大數據團隊，會跟蹤雙十一、雙十二消費人群的年齡、性別等分布規律，並分析不同年齡、不同性別的人到底買了什麽樣的産品，以此來支撐C端産品的定義和設計，決定品類的選取和細節的優化。

“艾灸儀就是一個例子。市場上存在這麽多的艾灸館，中國老百姓對艾灸的認知是不用再教育的。我做一個智能的艾灸儀，艾草經過處理味道不重；你也不用再專門跑一趟艾灸館，節省了時間；而且58元可以買20個艾餅，一個艾餅可以用兩次，很便宜。這就已經是一種升級了。”汪文忠說。

02 | 技術的第二次生命

對産品的重新定義首先要仰仗于技術進步帶來的新解決方案。這一點在果蔬淨化器上體現得非常明顯。超聲波和臭氧是兩種常用的殺菌方法，應用在果蔬洗滌上時，往往會采用水槽或箱體的設計方案，從實際應用上看，不便攜且占用空間比較多。而汪文忠展示的果蔬淨化器采用了次氯酸技術，只有罐頭大小，支持無線充電、IPX7級防水，可以作爲發生器放入任意容器中使用。

“三年前你做這樣一款産品現實嗎？不現實。”汪文忠表示，三年前的無線充電技術並不成熟，華帝曾經出過一款采用同樣原理的果蔬淨化器，售價1598元，但是有漏電的情況出現，導致後來的制造商不願意在這個方向上進行嘗試。是海泉基金代表的資本力量，爲制造商的再次嘗試提供了動力與背書。

資本的力量不僅在于爲産品和技術的發展提供源源不斷的彈藥資源，在關鍵時候，也能承擔起推動打破行業慣性思維的角色。汪文忠認爲，中國制造業的技術積累足夠強，但企業往往受限于行業慣性思維，在産品研發上專注于自己的垂直領域，缺少站在更高層面，與其它行業打通，進行跨界思考的意識。

聚匠孵化器的成立，就是致力于將這種跨界思考的能力賦予更多傳統的制造業企業，將自己打造成技術應用、市場洞察、渠道運營的“中央大腦”，將多方的資源與信息聚合到自己手中，進行統一的處理與調配，以具體的需求痛點爲主線，將不同技術進行組合，在老場景中創造出新的體驗。

朗菲電器出品的手持挂燙機利用了成熟的二次增壓發熱鍋爐技術，在3秒內溫度能夠加熱到120度，噴出垂直的蒸汽來實現挂燙功能。同時，在蒸汽出口還配置了一個金屬面板，能夠在挂燙之後，針對衣物特別褶皺的地方進行平燙。這種技術應用的組合，實現了更方便、更便宜的熨燙解決方案。

“想一個點子就能把它呈現出來，這是一個關鍵。”汪文忠表示，做到這一點，不僅需要有産品的定義能力，對技術的深刻理解，以及基于此進行的排列組合，同樣還需要有完善的産業鏈和銷售渠道的支持。“擁有了定義能力、制造能力、設計能力和渠道能力，那我的消費品一定能夠做出來，才能賦予技術第二次生命。”

03 | 抓住隱形制造業冠軍

但是，把技術與場景的重新組合進行落地需要具備很強的制造能力。在汪文忠看來，很多國外大品牌的代工企業是制造業的隱形冠軍，在供給側改革與一代企業家向二代企業家交班的大趨勢下，開始尋求建立自己的品牌來實現二次增長，將過去的積累轉化爲新的增長動力。這些企業是海泉基金的天然合作夥伴。

這些代工廠強項在于具備豐富的行業經驗、完善的供應鏈、深厚的技術積累和充足的人才儲備，弱勢則是擁有産能過剩、新零售渠道薄弱、自有品牌缺失、消費者關系匮乏等不足。長期的代工經曆，讓這些企業具備的完善的生産售後體系，但缺乏對消費者和市場的直接認知，難以獨立完成對新産品的定義和銷售。

海泉基金要做的就是通過以往積累的經驗，幫助他們彌補這些不足。在發改委的工作經曆讓汪文忠對中國産業的發展布局有了比較深的了解。他往往會從産業聚集地的源頭著手，去尋找這些最上遊、最核心的企業，與其建立合作關系，共同實現新産品和新品牌的孵化，從而創造出更大的價值。

做到這一點，最難的是第一步。海泉基金用了三年時間爲一家嘗試做新品牌的企業提供無償幫助，來建立信任。三年之後品牌一直沒有做起來，最後汪文忠用海泉基金投資企業在雙十一的銷售數據說服了這個企業的負責人與其進行合作，共同孵化新的産品和品牌。當這個企業被說服，並取得了一定的成績之後，海泉基金的雪球就滾了起來，陸續有人找到他開始尋求合作。

“這個時候就不用詳細談了，成功模式就在這，就按照這個樣子，就按照這個股權，就按照這個模式，就按照這個方式搭建團隊。這就是良性的可複制，然後按照衣食住行的品類布局，一個顛覆一個的做。也就是說，剛需的這些産品都可以按照這個模式重新做上一遍。”汪文忠表示。

汪文忠介紹稱，2019年雙十一，海泉基金投資的消費品企業的總銷售額是4.58億，全年的銷售額達到300億。僅聚匠孵化器孵化出的7個項目，就在2019年實現了3個億的銷售額。這種成績也進一步穩固了海泉基金搭建好的一個從産品孵化到資本運作的閉環，探索出一套利用原有制造能力，進行消費升級的投資方法論。

04 | 成爲渠道的關鍵夥伴

作爲産品進入消費者生活的最終出口，渠道能力是汪文忠手中最重要的底牌。與企業負責人第一次見面的時候，汪文忠常常會與其打一個賭，賭他知道的所有新零售渠道都能在自己的手機上找到。靠著這個賭注，汪文忠贏過很多微信紅包，也說服過很多人與他進行合作，因爲“上香拜佛，不知道廟在哪，自然就找不到和尚”。

在汪文忠看來，海泉基金是那個不但知道“廟”在哪，還與“和尚”成爲朋友的人。在過去幾年中，海泉基金將重要的新零售渠道都發展成了自己的深度戰略合作夥伴。通過與渠道的良好合作關系，海泉基金不但能夠在産品規劃和定義上進行更爲有效的決策，在産品推出後的推廣和銷售環節中，也能夠爭取到更好的資源。“京東天貓是開放的，不需要推廣，新零售渠道需要去推廣和卡位。”汪文忠強調道。

這種對渠道的深度理解，也是海泉基金說服企業進行合作的重要籌碼。“我們與新零售渠道深度綁定，用原有的産品表現驗證我們的産品力和高效率，我們的聯系會越來越融洽。這個時候我們就做到了可持續複制，我的産品一出來，就能進行全渠道拓展，然後品牌自然就能夠跑出來，占領用戶的心智。到這個時候，投資收益也會成爲一個水到渠成的事情。”

成功産品的累積，又不斷增強了海泉基金在渠道方的認可度和影響力。當擁有的産品品類不斷增加時，聚匠孵化器就會變成一個爲新零售渠道提供打包産品輸出服務的“MCN”。新零售渠道找到聚匠孵化器，只需走一遍産品上架流程，就可上架數十款産品，重複性的工作由聚匠孵化器的渠道運營人員負責完成。

對于越來越表現出C2M傾向的新零售渠道而言，聚匠孵化器也是一個共同開發新産品的服務商，節省了新零售渠道自身去進行尋找、說服、扶持研發的過程，降低了傳統企業對接渠道的門檻。在成立的幾個月時間裏，聚匠孵化器已經組織了十多場渠道與生産企業的産品開發、渠道對接和投資事宜的交流。

更爲重要的是，旗下企業擁有的數百個SKU，正在幫助海泉基金完成在新零售渠道和新品牌孵化上的進一步卡位。“因爲平台有一個窗口對我，剩下的我全部幫平台做了，所以平台會更傾向于找我，不會再去找散的。”汪文忠說。同樣的，當平台不去挨個尋找散戶的時候，海泉基金對散戶會更有話語權和吸引力。

從更爲長遠的角度去看，聚匠孵化器的模式能夠不斷走通，將技術、産業、渠道和資本融爲一體，未嘗不會成爲一個小型的“生態鏈”。讓雪球滾起來，海泉基金才能守住在新時代找到了這個位置。