企業要成功轉型，搭上正迅速改變各領域傳統運作的數碼順風車，除了需靠領導層采取創新思維來推動更具價值的增長，員工接受培訓以掌握未來技能也同樣重要。《聯合早報》與四家本地企業暢談應如何克服局限，透過培訓員工好讓他們能應用所學技能，幫助公司取得整體增長。此外，也讓其他中小企業借鏡，繼續在這個充滿生機的經商環境中大展拳腳。
對很多成功的企業來說，員工不僅僅是公司的人力資源，更是不可或缺的珍貴資本，必須長期施行與時並進的良策，加以發展及提攜，打造一支精幹的團隊，來維持公司的競爭優勢。
安排員工有系統地接受在職培訓和持續教育，以擴展技能，在公司進一步發揮所長，取得突破，是很多企業重視的人力發展策略。這更是本地物流與供應鏈主力之一葉水福集團（YCH）在業界占優勢的秘訣。
葉水福集團秉著“授人以魚不如授人以漁”的信念，讓每名員工加入公司之後，都有機會依據公司的“升”核心價值觀（Reliability, Integrity, Sincerity, Enterprise，簡稱RISE）獲得培訓。這包括在職培訓、掌握跨部門知識的管理課程，以及與大專學府合作設立的獎學金學位與實習機會等。
葉水福集團人力資源主管黃佩虹指出，物流與供應鏈業涉及層面深廣，不僅橫跨多個國家與地區，客戶對象更是來自各行各業，從電子、化工、醫療、快速消費品到冷鏈物品都有。有鑒于此，公司須要大力推動員工培訓，以勝任多元化職務。
電纜制造商啓東（Keystone Cable）注重多方面培養人才，有的可以從送貨司機“橫向發展”，轉換跑道成爲銷售執行員；有的具備管理能力，則可以迅速“縱向發展”，兩年內就能在同一個部門升爲組長；還有的雖不是成爲管理層，但可以精深技能，成爲專才。
生産車間設在聖諾哥的啓東電纜爲建築基建、工業廠房、石油天然氣、挖礦和數據交流業供應電纜。
啓東目前有一兩百名員工在廠房、品質管理、銷售、物流以及財務等部門工作，爲了多讓員工接觸其他部門的業務，公司兩年前開始每季度舉辦午餐觀摩會（lunch and learn），由公司提供自助午餐，讓每個部門輪流介紹他們的工作。
啓東市場與人力總監于念華說，公司一向鼓勵員工發揮潛能，通過在職培訓獲得成功。“何況，這個市場隨著科技的變遷而迅速改變，如果員工無法適應新趨勢，學習新技能，那整個市場跑在前頭，你很可能會落于人後。”
本地精品文具皮革品牌Bynd Artisan的創辦人曾薇薇指出，培訓最大的挑戰是心態的改變。她說：“我們須尋找方法來簡化並更好地與員工溝通，從而通過他們接觸到客戶。目前，我們有不少年長的員工將自己視爲活躍樂齡及工作創新的榜樣，並從後端生産員工轉爲前台從事客戶服務的工匠。同齡的員工可向他們學習，克服思維上的問題。”
金山嶺飲食集團主席洪鼎良說，與其自上而下（top down）地安排員工受訓，管理層也應以身作則，定期自我提升。“我剛剛和兩個同樣是公司管理層的孩子去上課，了解中國著名火鍋連鎖店海底撈如何取得成功……一起受訓能讓所有人取得共識，進而將理念應用在公司各階層。”
問與答
問：你會如何形容你與員工之間的關系？
洪鼎良：我認爲與員工的關系就如教練和球員的關系。球隊要取得好成績，須建立起團隊精神，靠所有球員一同獻力。我們不能再像以前那樣，把自己當成是高高在上的老板，員工樣樣都得聽你的，而是耐心教導他們，希望他們與公司一起成功。
曾薇薇：每個企業都是一個“人本企業”，而每個生意現在都應該嘗試做到更加以人爲本。在個人層面，每當我們與員工碰面時，都會盡量與他們交流，以幫助我們更好地了解他們所遇到的挑戰。
于念華：我們是一個家庭企業，把員工當成遠方親人一樣。在這裏，我們盡量了解員工對于工作和人生的理想，探討如何共同達到自己與公司的目標。
黃佩虹：在葉水福集團，我們相信“授人以魚不如授人以漁”的道理。我們定期舉辦對話會，讓員工放心地將想法和反饋傳達給執行主席，以營造一個開放及具參與感的工作環境。
問：你爲何認爲投資于人力資本（即你的員工）的回報是值得的？
洪鼎良：在飲食業，我們必須深知顧客的口味，更重要是能獲得他們的心。我們培養員工待客之道，塑造親顧客的環境，顧客是感受得到的，以後還會光顧，這無疑有助集團取得整體的增值。
曾薇薇：在人力挑戰的環境下，尤其在零售和服務行業中，人力資本非常關鍵。我們須與所有大小企業爭取同一批員工。因此，除了金錢獎賞與市場標准不相上下，我們讓他們對公司有歸屬感，這樣才能獲得好員工。
于念華：我們投資于人力資本，它肯定能取得正增長。隨著科技的迅速轉變，擁有對的技能以符合公司擴展需求尤其重要，員工受到越多培訓，就越容易協助公司應對任何商業變化。
黃佩虹：投資于員工不是一個選項，而是確保公司保持競爭優勢的關鍵。我們相信“先苦後甜”的道理，相信投資于員工可讓員工與公司建立共生共存的關系，這能帶來長遠的效益。
問：你如何決定員工應接受什麽類型的培訓？你如何在培訓方面以身作則？
洪鼎良：我們會先了解個別員工對于工作的需求和理想，再以漸進式方式讓員工接受訓練。起初會讓他們到咖啡店跑台，過後才讓他們學習掌握采購等運營技能。我和管理層也會定期參加講座和付費上課，了解其他成功企業的運作，這有助公司由上至下取得共識。
曾薇薇：培訓需求是根據每個人的績效評估中哪些方面需要改進而決定的，員工也可以建議希望能進一步發展的領域。學習是個終身的承諾及思維方式，並不會隨著一個人畢業後就結束。我們也一直參加研討會、會議和工作坊，認識及了解商界正在發生的事情。
于念華：我們定期檢討個別部門需要擁有什麽技能的專才，然後安排他們受訓。我們甚至也讓員工受訓爲將來或能升任的職務做准備。就我個人而言，我也在接受網上數碼行銷的課程，而不是只派下屬代爲參加。
黃佩虹：我們采取“實踐工作與學習”（Experiential Workplace Learning）的原則，讓員工邊做邊學，也鼓勵他們向身邊的同事學習，營造“無論在哪裏、無論向誰”都能學習新知識技能的環境。作爲雇主，我們也主動設計並推出培訓計劃讓全體員工參與，甚至讓部分資深員工轉當培訓員，凸顯公司全體上下致力于培訓的精神。
問：你在員工技能發展計劃中面對什麽挑戰？當你派員工參與培訓時，你如何解決人力上的限制？
洪鼎良：我們吸取麥當勞的經驗，讓較資深和有魄力的員工先受訓，他們回來後可教導資曆較淺的員工。這個方式能避免一次派大批人員去受訓，增加營運負擔。
曾薇薇：最大的挑戰是心態的改變。我們有不少年長的員工將自己視爲活躍樂齡及工作創新的榜樣，並從後端生産員工轉爲前台從事客戶服務的工匠。同齡的員工可向他們學習，克服思維上的問題。人力限制會一直存在，如果有已接受培訓的員工可以在這些時候代班，沒理由在培訓期間辦不到。
于念華：其中一個挑戰是如何挑選合適課程讓員工參加，並評估課程將如何正面影響他們和公司。我們與個別部門的主管和經理緊密配合以挑選最適合員工的培訓課程，也鼓勵他們在這方面積極反饋。至于如何克服人手上的限制，我們會透過不同方法，包括將員工錯開，讓他們在不同日子受訓，確保公司人手充足。
黃佩虹：我們把眼光放遠，舍得讓員工接受短期培訓可爲公司帶來長期效益。我們也會善用政府的專業人員轉業計劃或實習與培訓計劃，讓員工透過更具結構性的培訓，適應我們的領域。
問：一些公司對于投資員工的技能發展存有顧慮或擔憂，你會給予它們什麽建議？
洪鼎良：我知道有中小企業認爲，現在的員工多數不會待在一家公司太久，所以不值得給予他們培訓，因爲他們可能不久後就另謀高就。但是，如果員工受到栽培和善待，他們絕對可助公司取得良好的增長，擴展公司業務，到時你再讓這名好員工接管新業務挑戰，他就不會想離開。
曾薇薇：一些中小企業擔心他們的員工會變得太聰明而離開公司。減少這種情況發生的一種方法，是可讓員工學會技能後，須回來爲公司服務。但是，就如員工的思維方式需要改變一樣，雇主的思維方式也需要改變，了解到除非公司的關鍵目標能傳達給員工，而員工和其技能被公認爲公司發展的重要因素，否則公司將很難實現目標。
于念華：這個市場隨著科技的變遷而迅速改變，如果員工無法適應新趨勢，學習新技能，那整個市場已經跑在前頭，企業很可能會落于人後。
黃佩虹：一家公司若要從人力資源著手拓展業務，老板必須身體力行，秉持開放態度，放手作出大膽嘗試，這樣才能取得突破。
（本版由精深技能發展局贊助）