輝立資本執行主席林華銘馳騁證券界超過40年，克服了許多危機和磨難，他最自豪的是能夠不斷創造機會，集團從不虧錢從不裁員。
帶領集團走在業界前端，把業務從新加坡擴展到17個國家，林華銘受訪時卻皺著眉說：眼前有三大困境找不到出路，晚上墊高枕頭睡不著。
早年在油化工廠當了三年工程師，林華銘接著在新加坡的一家交易所當研究經理三年，然後應邀和三個夥伴共同創立輝立證券。
1975年在菲立街（Phillip Street）起家，因此以“Phillip”命名。輝立證券過後改名爲輝立資本（PhillipCapital）。
作爲老行尊，林華銘（73歲）見證了證券和資本行業數十年的起落。
1985年，業務涉及海難救援、酒店與房地産等的新加坡泛電集團（Singapore Pan Electric Group，簡稱新泛電），因債務纏身，無法履行遠期合約（forward contact）而倒閉。證券行與小股東熱捧的股票一夜間變得一文不值，甚至迫使新馬股市休市三天。
這是當年證券界一大危機，林華銘很慶幸輝立在事發前已終止遠期合約買賣，逃過一劫。集團之後還經曆了1998年亞洲金融風暴、2003年沙斯疫情，以及2007年全球金融危機等。
林華銘接受《聯合早報》專訪時自豪地說：“無論是作爲一家新加坡公司或往全球發展的集團，輝立從1975年創立至今從未虧錢，這麽多年來我們也不裁員；裁員代表管理層失敗，無法爲員工創造機會。
“領導人最重要的角色是什麽？有人說是爲公司賺錢。我認爲，更重要的是創造機會給員工。辦到這一點意味著你已經賺錢，因爲沒能賺錢就不能創造機會。”
眼前三大嚴峻挑戰
林華銘一天只睡約六小時，但不是因爲得到辦公室上班，而是在想未來。
訪問過程中，這名智慧長者不時引經據典，也反問記者一些問題，腦子裏是不斷地在思考的。有趣的是，問及他的個人事情時，得到的回應最後總是會扯回輝立，例如他說興趣是如何讓集團變得更完美，愛好是確保自己身體強健以繼續執行使命。
40多年來經曆客觀因素打擊和同行崛起消失，林華銘認爲過去的都已經過去，接下來要面對的三大挑戰才更嚴峻。
首個挑戰是利潤持續遭榨壓。
林華銘說：“在能源、通訊和物流方面，世界正邁向零增量成本（margianl cost），也就是說制造第一個産品或服務，付出初始成本後，生産下一件産品或服務的成本是零，如采用太陽和風力等新式能源、互聯網、無人車和卡車。
“制造太陽能板需要初始成本，但之後使用它基本上是不用再花錢的。當競爭對手都拿出零增量成本，你的服務和産品能賣多少錢？增量利潤（marginal profit）遭侵蝕是無可避免的。”
第二個挑戰是科技的顛覆。
先進的通訊科技，尤其是雲端計算、大數據、人工智能和區塊鏈（blockchain），在創造新工作之前會先破壞現有工作。200年前的工業革命、1996年互聯網誕生的先例已經證明。
“我們已邁向人工智能和區塊鏈，也朝向無紙化，希望能做到‘T+0’（交易後零個工作日結算）甚至是‘T-2’（如在了解客戶投資習性後預先提供貸款）。但是，如果蘋果、谷歌、騰訊或螞蟻金服大舉進軍金融服務業，現有的金融機構要如何應對？”
第三是轉向以平台爲中心。
林銘華舉例道，2013年《財富》500強全球市值最大的10家公司，八家來自傳統行業，兩家是以平台爲主的公司；2017年的十大當中，有八家是平台爲主的公司。
他說：“今日的競爭不再是産品打産品，而是平台或生態系統對打。輝立也要從公司爲主轉向平台爲主，但要改變員工的思維談何容易，也是克服挑戰的最大絆腳石。”
眼前集團和行業所面對的挑戰他看得很清楚，但坦言未有解決方案，所以晚上睡不著覺。他透露，今年4月領取第33屆“新加坡商業獎”（Singapore Business Awards）的“年度傑出商人獎”時，是帶著誠惶誠恐的心情。
轉換角色不言退 親自組接班團隊
在新加坡土生土長的林華銘，父親經營進出口和分銷輪胎生意。他排行老大，有五個弟弟和三個妹妹。
如今林華銘的四個孩子各有成就，還有六個孫子，很多人都問他爲何不退休？
林華銘抛出一句：“老兵不死，只是退下。”他說要工作一輩子，不過角色會轉換，像現在已放下新加坡業務，專注在全球業務。
兩年前，林華銘委任四名執行董事作爲繼承者，這四人加入公司已超過10年，年齡處在人生黃金時期的35歲至45歲。四人過後選擇林華銘的兒子加入，五人組成“A隊”。他認爲七人會更理想，然後由他們再建立一個“B隊”。
“A隊”目前主要經營新加坡業務，16個海外總部仍向林華銘彙報。
其實早在1980年左右，一起創辦輝立的三個夥伴相繼離開公司時，林華銘就把三個弟弟帶進公司，如今兩個兒子也在集團工作。
談到家族企業是否會有執行力度時，他說：“每家公司都有各自的問題，不論是不是家族企業，都得面對人與人之間的關系和期待。我們這個家族企業不擁擠，因爲一直制造機會。我認爲，做生意的兩大原則是任人唯賢和一視同仁，不只是對家庭成員公平，對家庭成員以外的人也一樣。”
實踐創新點子 擁抱新科技
創新並非易事，但林華銘說點子很便宜。
“創新不是不斷發現新東西，而是忠于你的點子，相信它，然後想辦法實踐它。
“很多人有點子，點子是很便宜的。如何實踐點子才是最艱難的，因爲你會遇到許多阻礙。”
林華銘就靠著忠于自己的點子，在業界拿下多個“第一”。
1970年代，交易所最常見的畫面是隔空喊價，而每天要爲大量的買賣訂單兌賬並非易事，輝立資本創造了克服這方面問題的平台。
1996年，集團推出“輝立電子股市連機系統”（簡稱POEMS），讓投資者利用電腦買賣股票、查詢戶頭結存，以及獲取股市走勢等資料。美國兩家公司在同年較早時推出POEMS，輝立是全球第三家，應該也是歐亞首家。
如今所有證券商都提供這項服務，感覺上沒有什麽了不起，但當時在本地的確讓人眼前一亮，吸引了許多年輕投資者開設生平第一個證券交易戶頭。
去年輝立期貨推出“MetaTrader 5” 平台（簡稱MT5），它的智能交易程序（Expert Advisors）可協助客戶分析價格圖表及自動交易，是本地首家采納多元資産交易平台的經紀商。
林華銘向來主張“環抱科技”，他說：“如果目前的服務只能爭取到200名客戶，爲什麽不利用科技爭取到上千或甚至更多客戶？”
不賣也不上市
林華銘的人生和輝立是分不開的，不止一次有人提出收購集團，但他都婉拒了。
他解釋道：“輝立是做生意多過賺錢。公司是一群人選擇對彼此負責任，不只是資産和負債。所以我們決定不賣公司，而且通過壯大公司讓這份關系繼續成長。”
此外，林華銘認爲成熟市場的監管條例諸多，所以並沒有讓輝立挂牌上市的打算。
過去幾年，海外貢獻集團的盈利約60％，新加坡40％，集團的長遠目標是把海外貢獻提高到90％。
他說：“作爲新加坡人，我當然是以新加坡起家，但是這個市場太小，所以得放眼亞洲；未來這個世紀還是亞洲的。當然，我們也要繼續開發全球市場。”
1984年進軍香港成爲過江龍
早在1984年他就決定勇闖艱巨的香港市場。當時在新加坡的競爭者約有19家，在香港至少有400家經紀商。
從1400平方英尺的小辦公室起家，經過40年打拼，輝立在香港的辦事處如今超過5萬平方英尺，是當地領先業者之一。此外，集團也進駐芝加哥、倫敦和東京等主要金融中心。
回顧輝立40年來時路，第一個十年是學習和紮根，第二和第三個十年是往海外擴展，第四個十年是沖出區域和推出更多産品。
如今輝立業務涵蓋證券、共同基金、衍生産品、期貨、期權、外彙、差價合約、財務規劃、保險和銀行等，全球員工3500名，服務超過100萬名零售、高淨值人士、家族辦公室、企業和機構客戶，所管理或保管的資産超過300億美元（約403億新元），股東基金超過10億美元。