朱興輝稱自己是武將，主席郭明忠則是文將。他笑言：“我常跟主席說，我是你的劊子手。”的確，這名“劊子手”去年7月1日走馬上任以來，大刀闊斧地整頓現有品牌及引進多個新品牌，准備爲面包物語創造更大價值。
陳愛薇 報道
對字畫頗有研究的面包物語集團（BreadTalk）主席郭明忠，在首席執行官朱興輝的辦公室挂了一幅以螃蟹爲主題的畫。
朱興輝接受《聯合早報》訪問時說：“他放這幅畫在我房間是有意思的。他爲什麽放蟹？因爲蟹是將。他如果放小蝦，我就是小兵，他希望身邊有將。”
48歲的朱興輝自喻是武將，郭明忠則是文將。
他笑言：“我常跟主席說，我是你的劊子手。”
的確，這名“劊子手”去年7月1日走馬上任以來，大刀闊斧地整頓現有品牌及引進多個新品牌，准備爲集團創造更大價值。
集團急需改變以順應改變
2016年重新加入面包物語集團，對朱興輝來說算是“回家”，因爲他在2010至2012年曾擔任集團環球烘焙部門總裁。
朱興輝有20年的餐飲和零售業經驗，曾在星巴克（Starbucks）、Delifrance、漢堡王（Burger King）和蚬殼東方石油（Shell Eastern Petroleum）任職。重新加入面包物語集團前，他在香港美心食品（Maxim’s Caterers）擔任高管。
“去年1月我辦了集團的第一個集體聚會（townhall meeting），在新加坡、泰國和上海各有一場，共會見了200多名管理人員。當時我要傳達的一個重要的信息是：改變或滅亡，如果公司不改變，最終可能無法繼續發展。現在市場發展很快，客人要求也變得很快，所以我們需要改變。”
過去一年多來，集團與不少知名品牌挂鈎，包括日本米糧面粉供應商神明（Shinmei）、吳寶春面包店、松發肉骨茶、茶飲品牌台蓋和奈雪（Nayuki）等。目前集團共有11個品牌。
原有品牌和新簽品牌之間如何取得平衡，朱興輝有他的一套理念。
他強調：“我對品牌和人沒有任何負擔，采取專業管理的方式，很客觀地去看一件事、一個品牌、一個團隊。我的工作是權衡新簽品牌能夠帶來的價值，和整合現有品牌的價值。”
朱興輝以國人熟悉的面包物語和土司工坊（Toast Box）加以說明。集團在印度尼西亞已有180家面包物語店面，要再開設多180家非常困難，但後來引進的土司工坊不難開設多一兩百家。
更替品牌在現有市場深耕
另一邊廂，集團陸續撤走在中國的土司工坊。他說：“星巴克花了很多錢讓當地人從喝茶轉爲喝咖啡，如果你給我一億元，我也可以讓當地人喜歡喝南洋咖啡。但是我們評估過，這一個億元更值得去投資和做其他事。還有，我們的叻沙、米暹和咖喱雞等，當地人也不可能天天吃。”
因此，集團從去年起陸續關閉在中國的土司工坊店面，適合的店面就改爲經營其他品牌。有一個店面之前每個月營業額爲80萬人民幣（約16萬新元），改爲松發肉骨茶後每個月營業額達150萬人民幣。
土司工坊之後也陸續在香港、馬來西亞和印尼開設，生意不錯。雖然店面數量差不多，整體營業額卻更高。
以多個品牌在一個市場深耕，也是集團的策略之一。例如泰國目前已有大時代食閣、面包物語和鼎泰豐，集團接下來會把松發、台蓋和奈雪帶到當地市場。
引進更多品牌也是爲順應商場業主的需求。雖然集團和商場業主合作關系良好，朱興輝也了解客戶“貪鮮”的心理。他說：“商場業主需要改變，這是我們會面對的危機，至少現在我們有更多品牌給他們，不然店面就給了別人。在新加坡、中國和香港都有這種現象。很多業主不只收底租，還有一定抽成，所以很關注各個品牌的業績。”
親自證明不好品牌能翻身
面包物語之前有三大部門：餐館、食閣和烘焙，去年4月成立了“4orth”。它不只代表第四個部門，更大的寓意是前進和改變，旗下負責的品牌有松發、台蓋、奈雪和創拉面（SōRamen）。
創拉面的前身是虧損經營的拉面玩家（Ramen Play）。當朱興輝提出要親自出馬改變這個品牌時，郭明忠曾問值得嗎？
朱興輝回答說：“如果六家店面都翻不了身，你會相信我負責1000家店嗎？”
一碗好的拉面最重要是好的湯底、面條和叉燒，再從品牌和裝修下功夫。朱興輝自豪地分享道，如今六家店面剩下五家，從去年9月到現在沒有一家是不賺錢的。他以行動證明，一個不好的品牌也能翻身。
除了品牌管理，朱興輝對集團內部也重新部署，其中一個決策就是讓擁有115年曆史的合作夥伴神明公司負責監管采購部門。他解釋道：“集團的采購部門經常換人，十多年來一直在尋找采購高層。神明自7月1日接管以來，這幾個月在新加坡和上海業務已看到之前從來沒見過的價值。”
不斷爲集團創造更大的價值是朱興輝所希望的，以便能直接和間接回饋給股東、團隊和客人。
這位一個月只有七天待在新加坡的空中飛人，穿梭于多個市場和品牌之間，即使動了手術也撐著拐杖不言休。他說：“我希望集團能培育出下一批做餐飲的人才，以及把這個新加坡品牌帶到國際，不限制于現在的17個國家。”
朱興輝要老板開心股東也開心
朱興輝說話的速度和反應很快，和集團主席郭明忠的不愠不火很不一樣。朱興輝也自認兩人的風格、溝通方式和思維想法很不一樣，但十多年的交情讓他們更懂得相知相惜。
“我加入公司前有一個要求，就是要盡量放手讓我去做。我不希望做修修補補的東西，我會好好分析現在集團的優點和機會，跟他分享和獲得認可，然後進行大改，不是小改。”
郭明忠是集團創辦人，對每一個品牌難免有感情，朱興輝倒是沒有這方面的包袱。他半開玩笑地說：“我覺得這個品牌或人或決定不行時，我需要處理它和改變它。不然老板開心，股東不開心，我也麻煩。坐在股東大會回答的是我，要找到那個平衡。”
作爲主席，郭明忠主要負責監管工作，也是集團的精神領袖。當兩人意見不同時，朱興輝坦言郭明忠通常會先讓他。
“如果我真做錯了，我會跟他說‘老板這次我錯了，你對’。可是我真做對了，我會說‘你看，早就應該相信我。’我覺得我們合作的默契和信任，是靠時間累積出來的吧！這兩年在新品牌的帶領、團隊的激發和品牌的改變，對我來說是張成績單，他也比較放心。”