作爲余仁生上百年來首名家族外掌舵人，2017年10月起擔任余仁生總裁的梅明恭認爲，引進現代化的管理和發展策略，不是爲了推翻傳統，而是爲了更好地講述余仁生的故事，讓更多人了解和接受中醫中藥。
“如今在余仁生只有兩樣東西是傳統的。一是我們秉持的價值觀，二是以中藥爲本的根基。”
余仁生（Eu Yan Sang）總裁梅明恭在接受《聯合早報》專訪時，如此形容這家本地中藥行老字號。作爲余仁生上百年來首名家族外掌舵人，梅明恭在2017年10月上任第一天起，就得面對外界對他如何改變這個家族企業的好奇眼光。
梅明恭指出，家族企業有許多類型，許多人以爲家族成員能夠爲所欲爲，其實不管是在余仁生上市時還是除牌後，都得遵循各種規章制度。“在我看來，余氏家族塑造了余仁生的風格，也奠定了公司的價值觀。引進現代化的管理和發展策略，不是爲了推翻傳統，而是爲了更好地講述余仁生的故事，讓更多人了解和接受中醫中藥。”
58歲的梅明恭先後就任于飛利浦電器、亞太釀酒集團和服飾品牌Levi Strauss。在賣過電器、啤酒和牛仔褲後，他在三年前加入余仁生，轉行賣起了中藥。
雖然銷售的産品不同，但梅明恭認爲萬變不離其宗，無論賣什麽産品都須通過了解消費者需求來制定最佳策略。
他透露，在大學修讀的是生物化學專業，畢業後進入零售行業，“沒想到繞了一圈，又回到與科學相關的領域。”
在新加坡交易所上市長達15年的余仁生，于2016年10月除牌。一年後，余氏家族第四代傳人余義明卸任集團總裁。余義明此前接受《聯合早報》專訪問時坦言，這些都是讓余仁生邁向制度化和現代化的必要之舉。
已有140年曆史的余仁生，一度因股權被家族成員大幅稀釋，出現兄弟爭奪控制權的亂局。爲避免這樣的情況再度重演，余義明和幾名堂兄弟一方面整合家族股權，一方面尋找可靠的外來投資者，最終吸引到私募基金Tower Capital Asia和淡馬錫參與收購。當時在Tower Capital擔任高級顧問的梅明恭，因此加入余仁生，並最終接任公司總裁。
作爲第一名不姓余的掌舵人，最大的挑戰是什麽？
梅明恭微微一笑說：“很多人以爲我應該整天在與家族成員周旋，其實並非如此。余仁生私有化之後，家族持股比率已經從70％降至20％余，公司其余股權都在機構投資者手中，它不再是一家由家族掌控的企業。”
目前，余仁生有86％股權在Tower Capital Asia、淡馬錫和余氏家族組成的財團手中，三方在財團中占股依次爲40％、32％和28％。余氏家族的股權由余義明和堂弟余義生集中持有。
確保三大股東對願景和發展達成共識
相比之下，梅明恭認爲更具挑戰性的是確保這三方股東對余仁生的願景和發展途徑達成共識，並平衡股東與消費者的權益，以便爲公司制定可行的發展策略。
梅明恭指出，雖然公司一直在追求增長，但缺乏明確的衡量標准，導致無法及時止損。爲解決這個問題，他一上任就帶領管理層制定明確的增長指標，包括是否可持續、能否強化品牌、提升盈利率和凸顯核心優勢。在此基礎上，管理層一邊集中發展核心業務，一邊精簡無法突出核心優勢，利潤也不高的業務。
過去兩年，余仁生脫售了早前在澳大利亞收購的零售業務Healthy Life。另一方面，集團在中國找到合作夥伴開拓多元銷售渠道，近來也開始采用新的企業資源管理系統提高工作效率。
梅明恭對此的總結是：“我們要了解哪些做法可行，哪些不可行，以及背後的原因。再把這些經驗融合到每一個決策中。”
這些策略的成效直接反映在公司的財報數字上。對比余仁生私有化前的2016財年和私有化後的2018財年，雖然營收從3億3000萬元下跌至2億9500萬元，但淨利和現金流都翻倍，負債率也從116％驟降至40％。