在中國家電行業，有這樣一位風雲人物：他小學畢業，卻把一家 資産5000元、只有23人的小廠，打造成現在 市值2500億的家電巨頭；他坐擁1300億身家，2018年胡潤富豪榜排名第六、福布斯第五， 王衛、雷軍、劉強東都沒他高；他被董明珠視爲“最大的敵人”，甚至罕見地在兩會這樣的場合公開表達對他的不滿。他就是美的創始人何享健。
身家1300億的何享健，同時也是 “中國最低調富豪”。創業50年，他甚少露面，經常以自己普通話講不好爲由婉拒媒體來訪。一名在美的工作8年的外籍員工，離職時的唯一願望，就是“想近距離看一眼boss”。但是，何享健卻在慈善領域從不手軟，一捐就是60億。雖然他已經退出江湖多年，但江湖上處處有他的傳說…
艱辛創業，把23人小作坊做到産值過百萬
可以說，26歲之前的何享健過得很一般，甚至能用平庸來形容：文化程度不高，小學畢業就沒讀下去；家庭條件不好，不讀書就只能回家務農；稍大點，他就進廠當學徒，“學一門手藝”，後來又做了出納、公社幹部。老家北滘，當時只是廣東順德一個生産産值排倒數的小漁村。看起來，他的這輩子也就這樣了。
轉機出現在1968年。當時，爲了“生産自救”，何享健帶領23名村民集資5000元，創辦了“北滘街道塑料生産組”，何享健任組長。
最先進的機器，只是一台手動注塑機；所謂的“廠房”，只是用竹木和瀝青紙搭建起來的20平米的地方，但何享健的事業，算是正式開始。
此後12年，這個小作坊一直在夾縫中求生存，啥東西好賣就做什麽：玻璃瓶、塑料蓋、挂車刹車閥、橡膠配件、發電機……作爲組長，何享健擔負起跑市場的任務，經常背著刹車閥、橡膠配件這些小玩意，坐著悶罐火車到處跑。
爲了節省開支，困了就睡在車站，餓了就沾點白糖吃著難以下咽的幹糧，或幹脆餓著。他怕差旅費被偷走，不敢亂放，就藏在鞋子裏。但即便這樣，這個小作坊十幾年都沒啥作爲，因爲這種小作坊根本沒啥技術含量，一抓一大把。
唯一值得慶幸的是，走南闖北的何享健，培育出了異于常人的市場嗅覺，他只是等待一個適合自己的機會。改革開放後，珠三角的民營企業剛剛萌芽，積累多時的何享健做出決定：進軍電風扇行業！
他敏銳地意識到，家電是百姓的必需品，這是一個無比巨大的市場。這個決定，後來被證明無比正確。
問題是，何享健要技術沒技術，要創意沒創意，工人們也是沒啥技術含量的大老粗，怎麽搞得成高質量的電風扇？何享健思前想後，最後決定：去找人才！他跑到廣州越秀區一家國有電器廠，找到其中一位老工程師。
只是，那位工程師根本看不起這個順德來的“農村人”，正眼都沒看他一眼。
爲了挖到這個人才，何享健想盡辦法：
“白天不行就晚上，晚上不行就周末！”
“待遇50元不行，就100！200元不行，就500！”
工程師走到哪裏，他就跟到哪裏，工程師不去，他就不走。就這樣，這位工程師終于被何享健打動，答應每周日去順德幫忙。正是在這位“星期天工程師”的幫助下，何享健造出自己第一台40厘米台扇，當時叫“明珠”牌。
1年後，企業改名“順德縣美的風扇廠”，何享健擔任廠長。當時的美的，員工251人，年産風扇13167台，總産值328.4萬元，利潤41.8萬元。當時“萬元戶”還是稀罕事，何享健已經帶著自己的“美的”品牌，踏入百萬元戶的級別！
力排衆議自主研發，企業最後資産過億
面對成功，何享健並沒有沾沾自喜，沒過多久，他就把目光投向了香港新制造的塑料轉頁扇，也就是常說的 “鴻運扇”。這種風扇風力柔和，擺放方便，而且設有跌倒安全裝置，適合睡眠時連續吹風使用。何享健非常興奮，托人買了一台，開始仿制。
然而，仿制並沒有那麽簡單，有不少技術問題看起來簡單，但攻克起來非常困難。爲了做出這款風扇，何享健投入了大量人力物力，甚至資金都周轉不過來了。員工們都非常不理解，我們做台扇做得好好的，爲什麽要做這種轉頁扇？
面對種種困難和旁人的不理解，何享健堅信自己的決定是對的：
如果沉浸在過去的成功，得到的就只有失敗！
1986年，美的生産的鴻運扇研制成功，以強大的功能和低廉的價格迅速搶占市場。此時，美的賴以成名的台扇，已經因爲技術門檻低、競爭激烈，早已無利可圖。嘗到甜頭之後，何享健徹底走上了“自主研發”的道路。他前往日本考察，發現日本空調制造業很發達，回來後決定： 做空調！
做空調不比做風扇，有生産設備還不夠，産品質量、市場賣點、營銷渠道，所有東西都要重新設計。此時，又是何享健挺身而出，他先用自己的人格魅力穩住員工心思，一邊派人到日本學習相關經驗，一邊帶頭加班優化産品銷售渠道。經過努力，美的空調終于走上了正軌。
1988年，美的電器公司實現産值1.24億，成爲順德縣十家超億元企業之一，其中出口創彙達810萬美元。
含淚清除創業元老，公司再次飛越發展
1993年，美的實行企業産權制度改革，轉變爲一家現代化企業。數月後，美的在深交所上市，成爲我國第一家上市的鄉鎮企業。看上去，美的前途一片光明，卻在這時候陷入了困局。1996年，美的空調銷售跌落到全國第七，此前兩年從未低于前三。到了1997年，美的空調銷售額進一步下滑，比1996年更差。
一位管理人員後來回憶：
“很多高管都懵了，沒想到會出現這種局面，也不知道企業出了什麽問題。”
美的一位負責市場工作的高層，甚至在內部會議上用 “傷心、痛心、灰心”表達其心情，可見當時美的困難何其嚴重。甚至，當時還傳出了“美的因效益不佳將被科龍收購”的傳聞。關鍵時候，還是何享健站了出來，他決定：
“必須改革，改革是唯一的出路！”
當時的美的，員工有1萬多人，所有部門向老板一個人彙報，何享健每天都有看不完的文件簽不完的字。而且，管理團隊年齡偏大，大部分都是跟著何享健走出來的老員工，學曆不高，知識水平低。因此，何享健決定，勸退一部分創業元老，提拔年輕人；同時實行“事業部改制”。這個決定一出，衆人一片愕然，特別是跟著何享健打下江山的元老們，紛紛指責何享健。何享健沒多說什麽，讓秘書搬出一台電腦，“試試看，你們誰能玩得轉它？誰行，我就立即提他一級。”
衆多元老面面相觑，因爲他們最多只讀了三、四年小學，平時也不學習，自然沒人懂得電腦如何操作。何享健對這群元老也是很不舍得，但企業的利益才是第一位，如果公司沒了，底下這1萬名員工的飯碗也就沒了。
所以，爲了保住公司，他只能放下私人情感，以大局爲重。他先後勸退了10 多名創業元老，同時提拔了50多名職業經理人。同時，他又按照産品類別建了5個事業部，權力下放，“有事自己拿主意，業績是標准，能者上庸者下。”
他換掉了90%的老銷售員，取而代之的是全國招來的150名大學生。刮骨療毒的效果立竿見影：短短4年，美的業績漲了四倍；2000年銷售收入達到105億元，僅用四年就完成從30億元到100億元的跨越；2001年銷售收入突破140億元，是1997年的四倍多。空調連續五年跻身國內市場前三名，牢牢占據著第一陣營的位置。
把企業交給職業經理人，一捐就是60億
現在，美的的市值已經超過2500億元，是國內家電行業巨頭。作爲這一切的締造者，何享健早已退出前台，把企業交給職業經理人方洪波，而不是自己的兒子。這一舉動同樣非常大膽，開創了民企創始人傳承職業經理人之先河。
此後，何享健專注于慈善事業，2014年發起成立了何享健慈善基金會，拿出4個億作爲首批項目運作基金。
3年後，他又公布了60億元的慈善捐贈計劃。何享健這一生，每一步都踏在了准確的步點：該創業時創業；該做風扇做風扇；該改革就改革。這一切，都源于他對大局的思考。他的一生，完美契合了雷軍所說的那句話：
“不要用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰。”何享健自己也說：
“一個企業最重要的就是轉折點，你必須要知道什麽時候企業該轉折，這條路一開始是金光大道，可能越走越走就是死胡同，而過去的成功往往卻成爲了陷阱。”
做企業如此，做人，更是如此！