很多人或許還不知道，新加坡兒童會並非公益金附屬機構，而不加入公益金是許俊輝當年最艱難的決定。
1983年政府設立公益金，解除慈善機構的籌款負擔，慈善機構紛紛加入。公益金前主席余炳亮博士是許俊輝的好友，也遊說他讓兒童會加入。
“我決定讓兒童會經濟獨立。這是最艱難決定，因爲那得確保日後自己能籌足款項。”
他決定不讓兒童會加入公益金，主要有兩個原因，除了讓兒童會能自行管理財務，也希望該慈善組織看到有服務需求的缺口時，能快速填補。
研究部門掌握活動相關資料
他強調，兒童會的政策與其他慈善機構不同。其他慈善機構要推行計劃時，往往會考慮是不是政府資助的。“兒童會有很強的研究部門，做什麽活動之前都會掌握足夠資料。有急需服務，像現在發生疫情，人們急需錢解救，我們不會考慮‘有沒有政府資助’，就會直接進行。”
“一旦成功展開新項目，也不吝于跟其他慈善機構分享方案，這是兒童會的開拓精神。”
兒童會擁有超過三年的儲備金是公開事實。有人形容兒童會爲儲備金豐厚的“迷你版新加坡”，因而選擇捐款給其他資金短缺的機構。
許俊輝說：“我們無須爲儲存儲備金而感到抱歉，如果沒能確保它足夠，那才是玩忽職守。”
許俊輝說，兒童會有220名職員，服務需求逐年增加，每年總開銷超過2000萬元。
一般慈善機構有兩三年的儲備金，但兒童會是按未來五年需求，而不是過去三年開銷來預算開銷，所以儲備金較高。
他解釋，有政府資助的慈善機構可能不需要大量儲備金，但兒童會的許多項目都不獲津貼，只有列爲“全國項目”（如家庭服務中心）的項目，才可得到較多津貼。
他指出，若沒有雇傭補貼計劃和較強大的網絡捐款，兒童會去年已面對赤字。“萬一疫情再拖上兩三年，在人們最有需要時，我們可以減少援助，甚至裁員嗎？所以，我們必須有足夠的儲備金。”
“我們有12個服務中心，受益者約7萬人，萬一關閉，影響嚴重。作爲負責任的慈善機構，我們不容許這樣的事發生。”
他說，兒童會向來推廣“遺贈”，而且相當成功。“人們爲什麽立遺囑，將組屋、公積金捐給我們？因爲他們知道兒童會是做好事的組織，透明、管理得當，妥善用錢，能改善有需要者的生活。”