新加坡在經曆了長達2個多月的“斷路器”階段後，6月中旬終于迎來了解封的第二個階段。這個階段對于普通老百姓來說，意義重大。
因爲，關停許久的各類餐飲店終于開門營業了，而且是允許堂食的那種！
其中，在恢複營業的第一個周末，海底撈剛開放預定，全島各分店的位置就全部訂滿，更是出現了排隊長達兩小時的盛況。
雖然大家被關了這麽久，想念火鍋的心情是可以理解的。但是有這麽多火鍋店，爲什麽偏偏是海底撈，爲什麽人們就願意在海底撈門口大排長隊？
在海底撈門口排隊，排的到底是什麽？
01. “海底撈”式排隊
生活中每一天，都有成千上萬的在排隊等待但卻不知道要等到什麽時候的顧客自問：“我到底該走還是留？”在銀行辦理業務或在超市准備結賬時總是糾結要不要換一條通道，在等待客服人員接聽電話時，我應該是挂了重新打還是繼續等呢？
那麽一般人在這些情形會怎麽做呢？研究表明，絕多大數的人做出了最糟糕的決定：在等待一半的時候放棄。
但相同的情況並沒有發生海底撈身上。
每次去海底撈吃飯，排隊的人總是出乎意料的多。更令人稱奇的是，極少會有排隊的人離開，哪怕要等上一兩個小時。爲什麽呢？
瞬間閃過腦海的答案有很多：服務，食材新鮮，味道不錯等等。
但還有一個最重要的原因，就是海底撈在排隊的時候給顧客找了很多很多的事兒做。
細心觀察過隊伍的人群會發現，排隊中的很大部分人並沒有坐著幹等，要麽美甲，要麽玩飛行棋，要麽打牌，要麽吃小吃。總之，很少會有顧客幹坐著。
現在已經被大多數熱門飯店采取的排隊時發零食，在海底撈都已經延續了十多年，而在海底撈，排隊時還有各種桌遊、乃至于手機貼膜、美甲服務。
這個策略爲什麽會奏效？
在顧客去留這個問題上包含了一個最基本的人類動機。人們排隊等待的時間越長，就越有可能去琢磨“要是我沒在這裏等我就可以去做其他的事情了”。沒能去做那些事情就會被視作“損失”，正是因爲人人都有避免失去（loss aversion）的基本動機，排隊等候的人可能會單純因爲避免過量的時間損失而放棄等待。
在等待的過程中，如果你給顧客找點事兒做，那麽就可以緩解這些情緒，盡可能地避免顧客去琢磨得失。既然在海底撈排隊的大部分顧客都有事做了，那麽就不太可能再去想這等待的一兩個小時我可以拿來完成其他的事情了。
海底撈是第一個將火鍋這種平民化飲食，打造成高端服務的，一下就走出了品牌的差異化路線。
讓人眼花缭亂的等位零食“水果炒米檸檬水，酥肉鍋巴爆米花”，“熱了送冰塊，冷了蓋毛毯”的貼心服務，點火鍋外賣連鍋一起送到家。這些才是獨屬于海底撈的競爭力。很多人天天念叨著海底撈不是因爲它味道多特別，而是那裏的服務實在太貼心了。
除了這些常規的服務，還有意外驚喜。
一人吃火鍋孤獨寂寞？那就放一只玩具熊陪你；吃火鍋趕上過生日？那就叫來全店人員給你唱生日歌；帶嬰兒吃飯太不方便？那就送來嬰兒推車幫助顧客照顧嬰兒。這樣的服務，讓很多人即便排隊，也要吃一頓海底撈。請朋友去一趟海底撈，就相當于請朋友免費做指甲、擦鞋以及各種體驗各種其它的額外服務。
在海底撈，食客可能才會真的感受到“上帝”的待遇，無論是什麽要求都能得到妥善的回複和貼心的滿足。
優質的服務是海底撈的殺手锏，但還不是海底撈留住消費者的核心底層邏輯。好的服務一定來源于服務意識極強的員工。
02. 人人都是管理者
在海底撈，你會明顯感覺到，這裏的服務員更熱心、更能觀察細致入微的需求。爲什麽海底撈的員工能做到這些呢？是因爲海底撈有與衆不同的管理模式和薪酬制度。
首先，海底撈的好服務是用真金白銀砸出來的。
海底撈發家于中國市場。而在中國餐飲業中，很少有企業能像海底撈這樣如此舍得給員工高工資。2019年，員工成本支出占了海底撈全年收入的30.1%，不僅遠高于行業平均水平的22.4%，而且也超過了呷哺呷哺的25.6%。
在新加坡，海底撈的工資待遇更高，普通門店一線員工的工資從2250到2650新幣不等，門店管理層的工資則更高。
只有工資待遇落實了，員工工作才會有幹勁，情懷要講，面包更要講。
除了高福利待遇外，海底撈有一個理念，人是用來尊重，不是用來管理。高超的管理制度，也讓海底撈員工收獲了精神上的滿足，這樣他們在服務的時候就更能釋放熱情和同理心。
對員工的尊重是海底撈管理理念中最爲成功的，因爲他們從企業和工作中得到了精神上的回饋，得到了超過社會環境所能帶來的尊重。
大多數人都具有自我管理的能力的，企業中創造大部分效益的員工都會進行自我管理，而針對個別不認同組織精神不遵守組織紀律的員工則需要一定的監督檢查和引導機制。
海底撈對于員工的尊重一部分體現于海底撈的待遇：
海底撈的工作很累，但是作爲服務員卻都收入不菲。海底撈的工服都是名牌運動衣，服務員費鞋，鞋子的質量更好，這一點讓大多數農村來的打工者很受滿足。
海底撈創造出了許多員工的福利，員工創造了優質的服務。
餐飲服務行業的基本從業人員流動性很大，而海底撈對員工的員工的離職率卻基本穩定，在海底撈工作三四年的很多，然而這樣的景象在其他企業卻很是少見。
人員長期穩定的根本原因就是工作具有發展前景，而目前的大多數服務業企業對于一線員工重視程度不足，缺乏培養機制，缺少足夠的提升空間。海底撈的人員晉升機制中對于基層員工就有著極大的晉升空間，企業也十分關注員工的發展。
海底撈的高層必須從基層一線開始做起，北京大區的經理袁華強曾經講到自己是一流的服務員。這樣的機制能夠讓一線的員工看到希望，能夠有長期從事本職工作的強烈願望，更有能不斷做好本職工作動力，這也從而導致了他們能在基礎工作上更加的用心，能夠不斷提供更加優質的服務。
現在身家幾十億的海底撈董事楊小麗，也是從海底撈的店員一步步走到了股東的位置。正是這種更高的收入待遇以及相對公平的升遷體制，讓海底撈每年的員工流失率不超過10%，而餐飲業行業的平均水平則超過了40%。穩定而熟練的員工，更能提供貼心的服務。
爲了更好地服務，海底撈還給了基層員工極高的授權。
在海底撈，一線的服務生就有視情況爲客人打折甚至免單的權力，這種授權力度在其他餐飲企業絕少見到
比如當有顧客希望獲得優惠時，海底撈員工可以立馬拍板滿足要求，而其他火鍋店可能還需要請示店長；當你覺得菜品口味不佳，服務員也能馬上調換菜品，而不需要等領班來解決問題；你隨口提到等位時的爆米花很好吃，就可能看到服務員送來的兩大包零食……
在海底撈，有一個每一個員工都很信奉且在嚴格執行的原則：顧客是一桌一桌抓來的。
海底撈教育員工認真對待每一位到店的顧客。他們在面對大衆顧客提供基礎性服務之上，會對顧客提供個性化貼心服務，比如幫忙帶小孩，給頭發較長的女顧客提供皮筋以便于他們把頭發紮起來，質量不錯而且還會是粉色的。任何他們所能看到的細節問題都會主動去做。
細節決定成敗，對于服務來說尤是如此。員工之間不會互相推诿，認爲這一桌顧客不是我服務的所以也就不會去管，正是海底撈的員工有了這樣的服務意識和服務精神才造就了海底撈今天的成功，也正是有了良好的組織精神，海底撈才能將每一個分店都能複制創業之初的模式。
03.不會公關的網紅不是好火鍋
服務也好，管理模式也好，當成爲公認的“優秀模式”後，都是可以複制的。
近二三十年來，中國踴躍出的千百家火鍋店，但能有如此高話題度的，只有海底撈。
海底撈，完美地诠釋了什麽叫不會公關的網紅不是好火鍋。
4月初，中國海底撈恢複堂食，隨後，多地網友在社交媒體上反映海底撈門店菜品價格上漲。對此，海底撈承認得很痛快：漲價屬實。海底撈公共關系科回應多家媒體稱，由于疫情和成本上漲，公司調整了部分菜品價格，整體價格上漲幅度控制在6%，各城市實行差異化定價。于是，海底撈漲價上了微博熱搜。
在業內看來，漲價是海底撈挽回損失的一個市場銷售策略。停業兩個多月的海底撈，據中信建投此前發布的研報稱，疫情估計給海底撈2020年的營收帶來損失約50.4億元，這個數字是2019年海底撈年營收的18.98%，而歸母淨利潤損失約爲5.8億元。
但消費者對價格很敏感。王松在北京一家互聯網公司上班，原計劃隔離結束後，和朋友去吃海底撈。“但海底撈漲價了，計劃就擱置了。”對于王松來說，價格漲幅在20塊錢以內還是可以接受的，但是從網上看到的消息，海底撈人均消費達220+，太貴了。
4月10月，海底撈發布《致歉信》，稱此次漲價是公司管理層的錯誤決策，傷害了海底撈顧客的利益，對此深感抱歉。公司決定，自即日起，所有門店的菜品價格恢複到2020年1月26日門店停業前的標准。海底撈各地門店推出的自提業務，目前提供69折或79折不等的折扣。
隨後，海底撈道歉的話題沖上微博熱搜，並且贏得不少網友的好評。據統計，#海底撈道歉#話題截止發稿前話題閱讀量已達4.9億次。同時，在微博發文正在吃海底撈的用戶也不斷增加，“（海底撈）漲價的時候的確會掉粉，降價之後好感度直線上升。”王松表示，近期會和朋友相約海底撈。
但有營銷行業的業內人士認爲，這一輪操作，海底撈有從一次市場銷售策略變成一次營銷策略的嫌疑。品牌通過漲價-道歉-恢複原價-促銷活動，順利把自己的品牌送上了熱搜，並持續保持熱度，盡管沒實現提升利潤，卻做了一波品牌宣傳，稱得上是一次成功的營銷策略。
海底撈的公關成功不是第一次，早在2017年，海底撈就面臨著一場食品衛生安全重大事故，面臨品牌形象損毀，消費者不再信任的危機。但是海底撈通過完美的危機公關，成功扭轉局勢，從輿論一片罵聲到輿論一片贊賞。
2017年，海底撈在北京勁松店、北京太陽宮店食品衛生安全事件爆發3小時後，發表了致歉信。2個多小時後，它又對這一危機發布了7條處理通報。
可以說，那天上午，海底撈淪陷；下午，海底撈逆襲。
有人將海底撈的反應歸納爲三個詞：這鍋我背、這錯我改、員工我養。
恰恰就在前一天，全季酒店因“客用毛巾擦馬桶”事件發布了相關聲明，與1個月前美團失敗的危機公關一樣，他們都錯失了將危機轉變爲契機的良機。
1個月前，美團外賣爆出“清真食品箱”事件，美團將鍋甩給了“私自制作”的代理商，並在聲明中表示“目前僅在甘肅臨夏一地少量出現”、“將嚴格要求代理商和商家只使用官方物料”。但公衆似乎對其並不領情。
而在海底撈的致歉聲明中，我們看不到“僅”或“只有”這樣的字眼。
首先，他們沒有按照慣例，將事發的概率範圍盡可能縮小，反而承認，“每個月我公司也會處理類似的食品安全事件”。
接下來，海底撈進一步表示，往常該類事件的處理結果會公告于衆，消費者們可以通過其官網或者微信平台對此進行查證——爲自己對食品安全問題的重視找證據。
“我們感謝媒體和公衆對海底撈火鍋的監督並指出我們工作上的漏洞，這暴露了我們的管理出現了問題。”
公衆無法容忍價值觀錯誤，而管理可以補救的。換句話說，海底撈強調他們一直在堅守社會責任的底線，而對于管理漏洞深表自責。
對此，加拿大萊橋大學管理學院副教授、複旦大學管理學院EMBA特聘教授鮑勇劍表示，海底撈的致歉信是有亮點的危機公關稿件——給予讀者正面的主觀感受。
鮑勇劍向界面新聞記者表示，一切沒有行動承諾的表態，至多是漂亮的危機公關，而能夠經得起檢驗的危機管理一般包含下面的具體行動陳述：
“我們已經發現的問題有……”
“我們正采取的行動是……”
“我們還將落實……”
“檢驗上述行動的時間節點在……”
“如果沒有做到，我們承諾的懲罰爲……”
海底撈在最短的時間內，已經在處理通報中出台了一些具體的行動陳述：
聘請第三方公司，對下水道、屋頂等各個衛生死角排查除鼠；與第三方蟲害治理公司從新技術的運用、到門店設計等方向研究整改措施。
公布一系列整改措施的具體負責人的職位、姓名甚至聯系電話：網絡化監控——公司總經理楊小麗、監督意見聯系人——副總經理楊斌、海外門店責任人——公司董事苟逸群、袁華強……
這些細節的公布，不僅使傳說中的“相關負責人”瞬間透明，呼應了下文中“主要責任由公司董事會承擔”的表述，還用新科技解決了消費者無法監督的疑慮，讓一場浮于表面的“危機公關”變爲有迹可循的“公關管理”。
同時，海底撈“處理通報”中第6條，讓很多人大跌眼鏡——海底撈不會用“臨時工”來頂包。
“涉事停業的兩家門店的幹部和職工無需恐慌，你們只需按照制度要求進行整改並承擔相應的責任。該類事件的發生，更多是公司深層的管理問題，主要責任由公司董事會承擔。”
不少公司出現輿論危機之後，都會推出基層員工“背鍋”，所謂棄車保帥，因爲一兩個基層員工在集團利益面前是不值一提的。
但海底撈卻反其道而行之，將事件根由衍生到企業管理制度，並在公衆面前保全員工。
海底撈一直以來主打“將員工當做顧客來服務”的企業文化。其大多數員工來自農村，經濟能力不高，公司鼓動他們“雙手改變命運”，並賦予他們給顧客贈送菜品、免單等權利，爲其解決住宿，建立子女寄宿學校，對有貢獻的員工獎勵全家旅遊、父母養老金等。
長江商學院副院長、市場營銷學教授朱睿曾表示，企業社會責任的第一層是員工關懷，“自己都照顧不好的人，怎麽去關心他人”，而公衆往往認爲，心系員工的企業，不會對消費者太差。
有了這麽多年培育的企業基因，海底撈如今這一“另類”應對才顯得不做作。同時，它沒有對員工進行偏袒和回避，表示涉事員工“需按照制度要求進行整改並承擔相應的責任”。
在社會形象幾乎要崩塌的一刻，因爲長期的企業基因不僅挽回了聲譽，還又圈了一波好感度，打了一個漂亮的翻身仗。
看到這裏，爲什麽人們就願意在海底撈排長隊，承受高于同行的價格，或許就有了答案。
人們在排隊等待的不只是一桌火鍋，更是在等待一種高端的消費體驗，一種“奢侈品”式的服務。
就是因爲海底撈給了顧客足夠的體面，海底撈才能有今日之體面。
資料來源：
1. 新浪財經：海底撈三小時危機公關
2. 奇點商業：漲價、公關、道歉，“任性”的海底撈已經被徹底“寵壞”
3. 浪潮工作室：海底撈爲什麽永遠有人在排隊
4. 老劉聊餐飲：排隊之王海底撈是如何煉成的？
5. S老濕：爲什麽海底撈排隊的人很少離開？
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