056丨爲什麽造車的是樂視？
伯凡 · 日知錄
2017-1-18
056丨爲什麽造車的是樂視？
吳伯凡親述
半個月前樂視的汽車，准確地說是賈躍亭投資的FF91這款電動車終于在CES上發布了，引起了不小的反響。最近一段時間總有朋友問我，你覺得樂視造車有戲嗎？由于我對這個車還有一點點了解，去年10月21號，也就是我們《伯凡·日知录》开播的那一天，我在洛杉矶的FF研發中心參觀，比較詳細地看了他們的研發中心，也聽他們做了很詳細的介紹，最後還試乘了還處于實驗階段的FF91那輛車。結束以後至少是解開了我自己的一個疑問，而這個疑問也是今天很多朋友在問的這個問題，樂視造車有戲嗎？如果樂視都能造車，還要奔馳、寶馬、大衆，還有日本豐田、尼桑、本田幹什麽呢？爲什麽這些巨頭們都沒有幹的事情，一個爲造車而成立起來的企業它有能力造出一輛車顛覆整個行業的車嗎？我參觀完FF研發中心的這些問題好像漸漸有了答案。
關于樂視造車有戲沒戲，爲什麽那些資源能力資金那麽雄厚的企業都沒幹的事情，一家初創的企業來幹這件事情？這既可能是初生牛犢不怕虎，也可能是他們踏進了一個陷阱而不自知。
克裏斯坦森，哈佛商學院的教授，他在差不多20年前就關注這樣一個問題——爲什麽當新的産品、新的市場來臨的時候，那些大型的、地位極其穩固的企業，往往對這些新趨勢、新産品、新市場置之不理，而到最後出人意料地讓那些看起來非常幼稚的新闖入者獲得了機會？
他注意到這是一個相當普遍的現象——
- 索尼，放棄MP3業務，喪失了一個非常重要的機會；蘋果本來是一個做電腦的公司，它生産一個小小的MP3播放器，而最終奠定了它再現輝煌，成爲全球市值最大公司的一個基礎。
- 柯達，數碼相機就是柯達在1975年發明的，但卻讓那些後來者反而利用這樣的新機會把自己顛覆掉。
- 諾基亞，原來是手機行業的巨頭，現在巨頭倒下……
這個問題裏頭最要命的是這些具有穩固的行業地位，有著豐富資源，有著令人生畏能力的這些企業，他們之所以錯過新市場、新産品和新的産業趨勢的機會，並不是因爲他們對這些新的東西茫然無知，他們甚至是最早發現這些機會的。
對此克裏斯坦森對它有很完整的解釋，其中一個很重要的概念就是動機不對稱。當一個新的市場、一個新的産品出來的時候，從質量上看這些産品簡陋、幼稚、初級到成熟的企業對它不屑一顧，它小的可憐。比如說剛開始數碼相機出來的時候，它的像素低的簡直跟玩具一樣，它的市場小到連占到整個市場1%都不到。
例子：電動車
全球現在每年生産的汽車是8000萬輛，而電動汽車總銷量也就是三四十萬台。也就是說電動汽車在整個汽車市場當中的占比頂多也就是0.5%，而那些巨頭的公司，他們常常是占到整個行業的10%甚至20%，多的幾乎達到50%的這樣一個份額，他們對于這個0.5的市場可以說完全是不在意的。電動汽車出來的時候總有各種各樣的毛病，有一個數字很有意思，全球每年因爲汽車造成的傷亡，受傷死亡的人是4000多萬，接近5000萬，死亡人數差不多是100萬左右。但是分攤下來其實是很小的，傳統的汽車撞死多少人都不成問題，但如果有一輛電動車撞死一個人，它就會成爲全世界的新聞。
所以前不久Google的無人駕駛汽車出了一個車禍以後全世界人都知道，我們知道一個2000萬人口的城市每天都會發生多起惡性的交通事故，但我們對它是無感的。由于電動車是一個高度受關注，從而它的問題也同樣高度受關注的，所以人們對它是采取一種挑剔和懷疑的態度，市場這麽小，産品又不那麽成熟，一旦有一點小瑕疵全球都關注，在這種情況下主流的汽車廠商是不願意趟這個渾水的，何況這渾水小到這根本不值得一趟。
在這種情況下，他們就對于進入這樣一個市場動機是非常小的，簡單地說他們不進入這個市場不是因爲他們的能力不夠、資源不夠，而是因爲他們的動機不足。那誰會來趟這個渾水呢？那只能是那些剛剛成立的專門針對這個産品的公司才會對這個市場感興趣，哪怕他一年只銷售三四十萬輛，哪怕這個市場的蛋糕很小，但是對于一個剛剛成立的公司來說那也是一個很大的市場，他們會全力以赴地進入這個市場。
動機不對稱
《伊索寓言》裏有一個故事，獅子追兔子追不著，狐狸就嘲笑獅子說，你這個百獸之王算是白當了，連一只兔子都追不上，獅子就很無奈地笑了笑說，人家是在爲一條命在跑，我是爲一頓午餐在跑，我怎麽能夠跑得過它呢？
事實上對一個新市場、一個貌似舊市場的一個細分市場，它其實將來是一個巨大的，完全可以覆蓋原來市場的那麽一個發育中的小市場，這對于小公司和大公司的意義是完全不一樣的，他們的動機是完全不對稱的。
今天那些在産業裏頭占據巨大競爭優勢，甚至壟斷優勢的企業，他們也會去做電動車，但是由于動機不足，他們也會投入資源，他們花的錢也不算少，但是相比于他整個企業總的投入來說那是一筆很小的錢。他們也在做電動車，但是他們是三心二意的，抓而不緊等于不抓地去做這個産品，最後的結果是不言而喻的。
大公司對新市場不作爲的原因
1.在克裏斯坦森看來，這個大公司對于新市場、對于新産品不是爲之而不能，而是能之而不爲，而能不爲的關鍵就是動機不足。
2.還有一個原因其實我們昨天已經提到了，那就是如果大公司投入很大的資源從事新市場的開拓，那新的産品就會對他們既有的産品形成威脅，最後他們就會發現自己做了一件很荒唐的事情，那就是花了很多的精力不過是把自己原來的那口鍋給砸了。自己又搭了一個竈台，這個竈台還很小，根本就養不活整個龐大的公司，在大公司看來這是一件極不劃算的事情。
以柯達爲例，如果他花很大的精力去做數碼相機的話，那即使數碼相機這個市場起來了，它原有的現金奶牛就會死去，所以他不會愚蠢地、很費勁地花大量的資源去把左口袋的錢移到右口袋裏。所以在這種情況下，他們對這個新的産品和新的市場是說起來重要，想起來次要，做起來就不要了。
例子：英特爾
英特爾在PC的芯片裏頭它是無可爭議的老大，他們也想到過所謂後PC時代，也想到過有一天手機的數量甚至要比PC的數量要大得多，但是他們原有的業務太賺錢了。大家可以想象這樣一個情景，如果有兩個人同時進了英特爾公司，一個是在做既有的業務，也就是PC芯片的業務，一個是在做移動芯片的業務，他們兩人收入的差別，他們提薪和升職的機會都會大不一樣的。這個在移動芯片部門工作的人會覺得自己是後娘養的，最後的結果是要不他想辦法調到PC芯片部門，要不他會跳槽到一家專門做移動芯片的公司裏頭去。所以在這種情況下，英特爾的移動芯片這個部門是沒法做起來的，實際的情況正好是這樣。
如果在一個在位企業裏頭有兩類業務，一類是在位業務，一列是在野業務，企業的這種內部生態下在野業務是沒辦法生長起來的，很可能是胎死腹中。我們在索尼的案例當中也看到這一點。
現在我們就可以回答這個問題了，爲什麽奔馳、寶馬、大衆、豐田都不做的事情至少都不是大張旗鼓做的事情，你作爲一家新的公司爲什麽還要去做？
商業史上無數的案例已經證明，新的産品、新的市場只能由那些新的公司來開辟。
在一種新的公司、新的産品，在野企業他們所在的那個新的市場，往往是在位企業不屑一顧或者說是極度忽視的情況下悄悄地、可憐巴巴地、很鮮卑地生長。但是這個生長到一定的時候，一個市場當它一旦達到一個市場的基點或者說臨界點、轉折點的時候，整個新市場就會以在位企業完全覺得不可思議的速度增長，在這個時候在位的企業即使不會馬上的消失，也逐漸會在新的遊戲規則和新的市場下逐漸變得無關緊要。
可以說克裏斯坦森是從理論上論證了在一個成熟的在位的企業裏頭，新産品代表未來的産品是很難發育成熟的，換句話說新的代表未來的産品如果降生在一個代表過去，頂多只代表現在的公司裏頭，那將注定是一個悲劇。
聽到這裏的時候有的同學就問了，你昨天還提到了騰訊，騰訊不是在有QQ的情況下做出了微信，微信就是在QQ它的市場已經非常成熟的情況下發育起來的嗎？那又怎麽解釋呢？我們怎麽解釋這個現象？
延伸思考
大膽猜測一下，騰訊是怎麽做到的？
劃重點
事實上對一個新市場、一個貌似舊市場的一個細分市場，它其實將來是一個巨大的，完全可以覆蓋原來市場的那麽一個發育中的小市場，這對于小公司和大公司的意義是完全不一樣的，他們的動機是完全不對稱的。