在競爭日益激烈的今天，員工生産力的高低對企業的生死存亡、發展壯大至關重要，這對新加坡的服務行業尤其如此。
在新加坡政府不斷收緊外勞用工配額、勞動力成本不斷上漲的情況下，新冠疫情的持續蔓延對新加坡的服務業更是雪上加霜。
因此，如何招聘到好的員工、留住優秀的員工、管理和激發員工的積極性和創造力，使每個員工都能發揮最大的潛能，是擺在每個企業管理者面前的一大課題，也是一大難題。
作者簡介
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英文簡曆
lvan PNG | 方博亮
新加坡國立大學傑出教授
商學院策略與政策系教授
人文與社科學院經濟系教授
新加坡國會官委議員(2005-2006)
美國·斯坦福大學企業管理博士
教研領域：經濟創新與生産力
楚軍紅
新加坡國立大學商學院
市場營銷系院長講席副教授
營銷分析與決策碩士
課程學術主任
研究領域：管理渠道、電子商務、網絡效應、零售競爭等
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在新加坡國立大學舉辦的2021年“服務業生産力和創新”産學結合會議上，海底撈的聯合創始人施永宏先生分享了一些海底撈的人力資源管理經驗，在與會者中引起了強烈反響。
施先生诙諧幽默的語言、妙趣橫生的例子、富有哲理的管理之道，使人聽後有振聾發聩之感。
海底撈聯合創始人施永宏(右)在新加坡國立大學舉辦的2021年“服務業生産力和創新”産學結合會議上分享海底撈經驗
成立20多年來，海底撈俨然成了火鍋的代名詞。提起火鍋，大家首先想到就是海底撈；提起海底撈，除了火鍋，消費者更會爲其無微不至、禮貌得體、熱情周到、精品極致的服務所折服。其他餐飲店也可能做出同樣口味的火鍋，但很難複制海底撈在産品、服務、安全等領域的面面俱到。
服務成了海底撈核心競爭力之一，因而業界有了“海底撈你學不會”的感慨。
消費者在海底撈吃的是火鍋，享受的是服務和美味的食材。而服務和産品都是靠人提供的。
海底撈是用什麽樣的“魔法”讓每個員工——門迎、服務員、保潔、收銀等，每天以飽滿的激情，笑臉歡迎每一個客人？讓他們做到以店爲家、心甘情願地爲客戶提供體貼入微的服務呢？
根據施先生的分享，海底撈的用人之道，可以總結爲“招得來、留得住、用得好”。
人力資源管理，其實就是對人性的管理，是閱人的過程，是對人的欲望的洞悉、管理和滿足的過程。管理者要深谙人性，知道每個人的擅長項而盡其能，了解每個人的訴求而投其好。
01
招得來
每個企業都想招聘好的員工，海底撈更是需要精挑細選好的員工。施先生認爲，員工的訴求其實很簡單：薪酬相等的條件下，工作量要最少；在工作量相等的條件下，薪酬要最高。用經濟學的術語就是，在收益固定的前提下，要最小化成本；在成本固定的前提下，要最大化收益。
在招聘新人時，報酬是最能看得見、最突出的考慮因素，其他如工作強度、工作環境等等，應聘者很難體會到，也不會在自己的考慮範圍內。因此，海底撈在招聘時，一定拿出比同一地段競爭對手高的薪酬。
很多企業會說，“我們出不起那麽高的工資”。其實，高工資是和高産出結合起來的。這些高薪招聘來的，只要合理安排，一個人可以産出兩個人的經濟效益。
相反那些只願出低薪來招人的企業，員工進來後可能會人浮于事、效率低下，從單位産出看，所付出的人力成本可能更高。
02
留得住
留住好的員工對企業的發展至關重要。員工需要經過崗前培訓、在職培訓、老員工的傳幫帶才能慢慢熟悉業務。如果一個企業的員工流失率很高，則人力管理成本就會很高。
企業不僅是員工謀生的平台，更是員工提升自身價值的、實現人生價值的舞台。海底撈除了給員工支付比同行競爭者更高的薪酬外，在員工管理、升遷制度的設置方面，充分體現了“店鋪小天地，人生大舞台”這一願景。這裏不論學曆高低、背景如何，只要肯努力，就可以用雙手改變命運。
新加坡國立大學傑出教授方博亮在SPIRE産學會議上分享觀點
海底撈有一套公平、透明、暢通的內部晉升通道，從管理線、技術線、後勤線三個通道讓不同崗位的員工都有機會晉升。
在海底撈很難看到空降的領導，不論你是什麽學曆都要經過基層的鍛煉。一線所有的高管，包括店長必須從最基層的員工開始做起，一步一步升級上來。只有通過基層考驗的員工才是海底撈需要的人才。
這種晉升制度，讓所有的員工都感到了公平，看到了希望，讓有能力和追求上進的員工都能夠在這裏找到發展的方向。新晉升的店長或者儲備店長也可以自建隊伍，開拓新的門店。
爲了防止工作懈怠，海底撈的職位可升可降。如果店長考核不能達標，將被降到最低一級，而不是只降一級，因爲這一級是爲更低一級的人提升保留的。被降職的店長一般會保留原薪一年，在小區經理的幫助下，重振旗鼓。
03
用得好
首先，海底撈門店運營實行店長負責制。如果現場用餐顧客有任何抱怨，不管是關于服務、飲食，還是衛生或其他，都是店長的責任，店長的考核要扣分。店長有責任幫助員工成長，發現員工需要改進的地方，安排員工到最適合的崗位。
其次，能者多勞、人盡其能；多勞多得、按件計酬。海底撈會根據每個員工的能力來安排工作量。比如服務員，能力越強的服務員，照看的桌位就越多，得到的報酬就越高。所有員工都知道，只有提高效率才能提高薪酬。多勞多得的激勵機制可以有效地調動員工的積極性，兩個人産出的效益等同于三個人，在總人力成本不變的情況下，人盡其才，每個人可以掙得更多。
第三，實時監測店裏用工編制，合理配工。餐飲業有很強的用工波峰和波谷，在用餐高峰期(午餐和晚餐時間)，桌台對服務員的需求量最大；而在早上和下午，則是廚房最忙的時候。因此，海底撈實行相對靈活的上下班時間，不要求服務員早早上班。在客人少的時候(如下午），鼓勵服務員到廚房幫忙增加個人收益，而不是把時間浪費掉。
第四，利用現代科技，克服人力的不足。比如傳菜機器人可以保證食材的衛生，開發用餐支付接收系統，可以支持各種支付方式及各個APP的營銷活動，包括支付寶、微信、信用卡、借記卡、各銀行的APP等，減少收銀員的工作量，降低出錯的可能性。
海底撈管理層和員工傾心的付出，換來了客戶的高滿意度和高回頭率。海底撈的人力資源管理經驗，也爲新加坡其他服務業提供了有力的借鑒。
新冠疫情對餐飲業的沖擊是巨大的，餐飲業遇到的問題，海底撈也不會幸免，尤其是政府對聚會人數的限制，對海底撈這樣以社交爲屬性的餐廳，沖擊會更大，如何健康地走出疫情，也是擺在管理層面前的一個難題。
店長負責制下的“師徒制”意味著培訓新員工需要較長時間，當門店數量快速擴張時，需要警惕服務質量下滑的問題。
海底撈在新加坡開設第15家分店(資料圖片)
另外，海底撈的激勵機制、工作方式，似乎更適合年輕人。作爲一個年輕的企業，員工老齡化問題還不是特別突出，但也是一個不得不考慮的問題。
海底撈近年來主打的“科技牌”，某種程度上也是爲解決老齡化做准備，推行智慧餐廳的背後，實際上是將簡單的重複性工作交給機器人，解放更多勞動力，讓人的工作聚焦于個性化服務，更注重智慧和經驗，而非體能情況，沖淡老齡化帶來的影響。
同時，海底撈正在試水多元化發展的內部創業項目，其初衷源于創始人對老齡化的思考，當員工年齡大了之後，是否還有適合其節奏的工作。通過內部孵化的方式，爲年齡大的員工提供適宜的崗位，也是解決員工老齡化問題、提升就業保障的有益嘗試。
從這一點上，亦可看出海底撈超前布局的思維及行動力，能夠爲其他服務業提供參考。
文章首發于新加坡聯合早報，點擊閱讀原文查看連結
原題爲“方博亮、楚軍紅：以有效人力管理提高服務業生産力 ——海底撈的經驗”
作者：方博亮(Ivan Png)，新加坡國立大學經濟系及商學院策略與政策系傑出教授，新加坡國立大學“服務生産力和創新研究”(SPIRE)項目首席負責人；楚軍紅，新加坡國立大學商學院市場營銷系副教授，新加坡國立大學SPIRE項目聯席負責人