文/Rickzhang

疫情這只黑天鵝飛出來人們才發現，模式創不創新不重要，重要的是有沒有貨。

一場突如其來的瘟疫，照亮了這個社會很多平時看不到的角落。許多衣著光鮮的背後，其實卻是無窮的黑暗。

擱了車的生鮮電商就是一個很好的例子。

本來人們被封閉在家，這理應成爲生鮮電商的大舞台。甚至在開始的時候，很多媒體在預測因此而爆發的産業中，將生鮮電商排在了首位。

這被看作是，這個行業的“天賜紅利”。

可與所有消費者的願望截然相反的是，之後，人們發現以往用起來順暢無比的盒馬鮮生、叮咚買菜和每日優鮮等生鮮電商，卻開始變得艱澀測起來。

搶不到菜的消費者

“親們，要幾點起來才能搶到菜？”

一夜之間，在社交媒體上，搶菜幾乎成了人人關心的話題。而這不是開心農場裏的偷菜遊戲，這是2020新型肺炎疫情下生鮮電商消費者的現實。

生鮮電商們全面宣告供不應求，曾經的半小時送達，現在都成爲奢望。

有些人在淩晨12點用盒馬搶菜，才能約到次日的派送；有些人一覺醒來，發現大白菜、豬肉等熱門品類早已被搶購一空，只能再等一天。

現在如果你不是在半夜12點打開盒馬等這類生鮮電商的頁面，一般情況下你能選購的所謂商品，都不是生活必需品，而且沒有配送必須自行到相關的超市或者倉庫領取。

當然相關的企業也有自己的一些說法。據盒馬方面在接受澎湃新聞采訪時透露，貨源方面消費者不必擔心，盒馬米糧油等基本民生商品供應穩定，對于肉禽蛋商品，盒馬也有戰略合作夥伴紐瀾地、丹麥皇冠、湘村黑豬等大型生産商每天穩定輸出貨源，確保供應和價格的穩定。

但問題是，盒馬方面點出的這些供應商應對一般日常的需求，沒有任何問題；可是在現在這種需求呈幾何倍數增加的狀態下，他們的産能有限，這樣的輸出恰恰是不可能滿足所有消費者的需求。

因此才出現上盒馬必須半夜搶菜的新聞。

而去盒馬超市的消費者看到，很多貨架也已經被清空，補貨非常不及時。盒馬方面的回饋是，貨源很充足，但都積壓在倉庫，只是現場人手較少，沒有辦法及時補貨。

這簡直是一個笑話，一個開超市的能說自己所有的商品都在庫房中，現場是因爲人手不夠，所以沒有擺出來嗎？？

人們不禁要問，這些光鮮異常的生鮮電商獨角獸們，尤其是開創了所謂新零售的盒馬鮮生，現在到底怎麽了？

問題在供應鏈體系

真正的問題並不是貨到底有多少，對于盒馬、每日優鮮等這些新興模式企業，尤其是開創了所謂新零售的企業來說，遇到現在這個問題最根本的因素是管理。

不然你沒有辦法解釋，同處于超市類型的商家其他人貨源充足，貨架都隨時被擺得很滿。

例如現在一直在堅持營業的物美，你隨時進超市都能找到自己所需要的蔬菜，肉類，海産品等等。

同樣是經曆一個春節，爲什麽這樣傳統的商家能有這種非常完整的供應能力和服務能力？爲什麽盒馬、叮咚送菜等這些新興的零售經濟體，在貨源方面和服務消費者方面會出各種各樣的問題？

其實，這背後說明的是對供應鏈的管理，以及對商業體經營的管理，這些新經濟的代表企業並不合格。

說實話，任何一個行業都有自己的經濟規律，並不是說互聯網能打倒一切，顛覆一切，那些核心的規律，我們要在尊重他們的基礎之上再進行改造。

不能還沒學會走，就要去跑。

先行者盒馬沒有盈利

最近這幾年我們一直在不停的對新經濟模式頂禮膜拜。

尤其是盒馬開創的新零售，被認爲是互聯網經濟跟傳統經濟最成功的結合典範。

但這裏面其實是有很大的問題的，畢竟盒馬相對于傳統超市的技術投入是天量級的，分配到每一家超市所必須承擔的成本幾乎無法想象。

當然，有媒體已經報道所謂盒馬盈利的消息。但如果細分析會發現，這是一個悖論。

去年曾經報道，盒馬的CEO侯毅提出的一年以上盒馬單店EBITDA轉正。但這其實是欺負很多人並不懂財務術語的一種表述。

所謂的EBITDA，就是息稅折攤前收益。也就是說簡單的計算銷售額減去成本之後的那個部分收入，並不包括需要支付的融資利息，需要支付的稅金以及需要攤銷的各種各樣的成本（例如固定資産和技術投入）。

雖然很多時候判斷一個公司的經營狀況是否良好，可以以這一個指標作爲依據。但這個指標轉成正數，並不代表這家公司一定能盈利。

因爲，如果這家公司有巨額的融資成本，他每個年要支出的利息就會變成一個巨大的開銷；而如果這家公司有巨量的固定資産投入和技術研發的投入，攤到每一個單店的成本也會顯得非常巨大。

非常不幸的是，盒馬雖然不用支付巨額的利息，但他卻有巨額的設備和技術費用攤銷。

這是一個事實。

根據阿裏2019年二季報數據顯示，在“購買商品與設備花費”項上，反映出新零售投入水平的指標數據爲58.56億元，上一季度爲56.88億元。按照這個數字來推算，全年投入到新零售水平的購買商品與設備上的花銷應該是超過200億。

這還不算需要對于每個門店區域都要去組建的技術服務團隊的服務成本，以及每一個單體的店所需要的快遞小哥他們的服務成本和維護成本，以及爲了盒馬正常的30分鍾生鮮配送安排的倉儲、物流、冷鏈等投入成本。

而在當下這樣一個信息爆炸的是環境裏，采用高新技術的銷售手段固然非常好，但他們的保鮮期很短，往往三年之內就必須要進行下一輪的升級改造或者全部更新。

這意味著盒馬所有的技術投入、設備投入等都必須以最遲不超過四年的時間進行攤銷。

這樣的非營銷成本壓力，當然讓侯毅當著所有投資人的面，不敢詳細核算真正的利潤水平。

不是模式新就能贏

不能盈利的盒馬，其實還有另外一個問題。

就跟在此次疫情出現後盒馬表現失常後相關人士接受媒體采訪時表示的一樣，盒馬的供應商跟一般超市的不是一個水平。

在媒體采訪中爆出的盒馬生鮮部分的戰略合作夥伴包括紐瀾地、丹麥皇冠、湘村黑豬等，這些品牌在普通超市也有櫃台，但都屬于生鮮類的高端産品。

其中的奧妙就在于盒馬的每單成本必然高于普通超市，爲了保證有毛利可賺盒馬必然要采用那些高單價的生鮮産品。

這是經濟規律，不可能反抗。

但高單價的生鮮産品就意味著高端生産，而高端生産在生鮮領域就意味著産量低。

以往通過大數據的匹配，河馬能勉強供給當時純線上的需求，但遇到現在這種突發事件，盒馬的優勢就蕩然無存。

畢竟家樂福、物美這些超市巨頭，年度采購相關中低端生鮮産品的數量，是盒馬無法想象的天文數字。生鮮的企業生産的能力全國就這麽大，他們已經買走了絕大部分，盒馬能切到的就是一個非常小的份額。

而且同樣一顆白菜，物美賣3元錢，盒馬不能賣出10塊錢去。河馬每一單所承擔的攤銷成本又居高不下，因此普通生鮮的産品，在盒馬銷售完全就是賣一單賠一單，本身盒馬的供應鏈管理團隊就不會有動力去主購買這些産商品。

畢竟盒馬是一個完全的、互聯網思維的公司管理體制。

而談及盒馬給人最深的印象，大部分人能想到的就是馬雲老師舉起的那個帝王蟹，消費者對盒馬的定位也在于此。由于追求高單價的産品，所以進口的各種肉類、海産品、水果等都成爲盒馬最優先出售和推廣的對象。

這些需求其實在消費者心中是次等需求、低頻次的，而在現在這種特殊環境之下，高頻的每日需要購買的生鮮産品，就砸出了盒馬最不願意讓人看到的那一面。

叮咚買菜和每日優鮮也一樣，出現的是同樣的問題。

當然也有配送能力不及時這樣的因素，但如果是一個完整的良好管理體系，應該對類似的這些情況有所預案。

據我所知，沃爾瑪連發生地震這樣的處理預案都做有180頁的一本書，相比較這些老牌商超企業的管理，目前爲止這些新興的經濟模式企業，所要學習的東西還有很多。

先做好管理再說創新

最近這幾年，新的互聯網經濟模式層出不窮，浮躁的風氣日益明顯。

很多創業者都覺得有一個好的模式，就一定能通贏天下。但其實這句話本身就有問題。

企業的生存跟模式有關系，但更多的是管理。

還是以盒馬爲例。

其實，真正對盒馬鼓掌歡呼的是VC所在的一級投資市場，下沉到決定上市之後股價走勢的全球二級投資市場，你會發現所有投行對于盒馬的定位和估值，跟張勇與侯毅所表述的完全不一樣。

雖然，中國的互聯網創業市場創造了很多新的名詞，例如“新零售”、“O2O”等等，但其實在二級市場的這些機構投資者看來，真正屬于創新互聯網企業的那是少之又少。絕大部分所謂互聯網企業，其實都是用互聯網的思維改造的傳統行業企業。

他們判斷一家企業是否被列入互聯網獨角獸的名單，要看財務報表中這家企業的收入組成。如果互聯網技術收入占到了6成以上，那他就是一家互聯網企業；反正如果傳統業務的收入占到了6成以上，那他就是一家經過了互聯網化改造的傳統企業。

用二級市場判斷企業性質的因素來看盒馬，由于絕大部分的收入都來自于商品的零售，因此河馬一定會被二級市場的投資機構歸類到傳統的商超企業中。

也就是說，盒馬的經濟模式其實只是對商超企業的一種互聯網改造。

因此，傳統商超企業的經營管理規律他必須遵循。

經濟學中最基礎的一個規律就是，銷售收入減去成本等于利潤。一個故事講得再漂亮再精彩，離開這個規律都是不可行的。

這是想講給盒馬CEO侯毅最貼心的話，但願他能聽進去。