來源/新財富(ID：newfortune)
作者/程華秋子
封面/圖蟲創意
中國不僅缺口罩，還缺品牌。3M、霍尼韋爾仍是口罩屆中更被信任的品牌，而它們，都是美國制造。國內口罩銷量前十品牌中，國外品牌占據了六成，國內僅有綠盾、穩健醫療、陽普、朝美上榜。
不同于國內口罩品牌多出自專業醫療集團，3M和霍尼韋爾則是百年基業、市值超過千億美元的工業巨頭。每天，世界上有50%的人直接或間接地接觸到3M的産品，3M口罩在中國大紅大火，但其銷售額恐怕還占不到3M全球總營收的2%，口罩所在的消費業務更是3M五大板塊業務中收入占比、利潤率中最低的。
小小“口罩”背後的3M和霍尼韋爾都是美國工業巨頭，兩家公司都將多元化做到了極致。
眼下，想複工的企業老板們，最發愁的，就是上哪兒去整一箱口罩，以滿足審批條件。
作爲全球知名的制造大國，爲什麽在緊要關頭，中國卻一“罩”難求？又爲什麽是3M(MMM.NYSE)、霍尼韋爾（HON.NYSE）等國外廠商的口罩，在這次疫情中再次占據主導，成爲人們心目中最靠譜的防護品？
目前，在3M天貓旗艦店中，不僅是KN95和KN90口罩都已經售罄，所有和口罩相關的品類(sku)，包括防霧霾、防工業粉塵甚至兒童口罩都已經下架；且每個品類銷量基本都已經過萬。以3M的KN95口罩爲例，15只/盒賣168元，累計銷量達到59000+。
同3M一樣，霍尼韋爾在天貓上的口罩也全部下架，其防霾、防塵的H950V口罩，價格要比3M更低，25個/盒的價格才99元，累計銷量達到7000+。
而國産品牌口罩似乎不如前者受歡迎。生産普通醫用外科口罩的穩健醫療，因爲産品售罄，在淘寶中搜“口罩”直接“查無此品牌”了。而朝美口罩憑借50只/盒才26元的實惠價格，在銷量上超過霍尼韋爾；但其命運同其他品牌一樣，顯示缺貨（表1）。
在“一罩難求”的大環境下，淘寶上瑞典品牌防霧霾口罩AIRINUM（非一次性）已經漲到了488/只，月銷量仍然超過6000+。
國産口罩存在感的缺失，映射了中國高端制造業的不足，以及品牌在營銷、渠道上的弱勢。
畢竟，3M賴以發家的膠帶能用來貼到美國二戰時的飛機坦克上；霍尼韋爾主業是航空航天儀器設備，一直爲美國陸軍、海軍、宇航及民用工業等提供自動化與控制系統及服務。對這兩家有著紮實工業技術基礎的公司而言，生産口罩是“牛刀小試”。
如今的霍尼韋爾和3M都是市值千億美元的巨頭，2018年霍尼韋爾的營收達到418.02億美元，淨利潤達到67.65億美元；體量稍大于3M公司，但是盈利能力上，霍尼韋爾和3M的表現相當，2018年兩者的淨利潤率都在16%左右（表2）。
3M和霍尼韋爾本身的業務側重並不相同，但同時，這兩家百年長青的公司都將多元化做到了極致，這才在中國的口罩市場中産生了交集。
這兩家綜合發展的工業巨頭，在主業取得成功的同時，何以又能把口罩這樣的小業務做得有聲有色，原因值得探究。
1/ 爲什麽3M口罩能獨霸中國市場？
從2003年的SARS，到2013年的霧霾，再到2020年初的新型冠狀病毒，3M口罩在每次風口都引領群雄，17年過去了，國內至今仍無口罩超越其的“首選”地位。
早在1990年，3M就已進入中國市場，銷售工業用安全防護口罩，彼時它的客戶全是礦産、鋼鐵、造船廠等重工業企業。最常見的3M口罩，通常是白色或是灰色的無紡布制成；口罩上最顯著的位置都留給了大字體的警示語，較少考慮用戶體驗，而這種粗犷風格延續至今。
其進入消費者視野，則是2003年SARS時，電視中醫護人員穿戴的都是3M的N95防護口罩和防護服。
10年後，2013年中國多地PM2.5嚴重超標，憑借過硬的質量和SARS期間“醫護人員專用”的無形推廣，3M的口罩又一次借助“防霾”熱了。據報道，2013年3M中國通過各種渠道銷售的口罩價值超過1億美元，而當年整個3M中國的銷售額約30億美元，口罩逐漸成爲3M中國的最重要業務之一。
爲應對供應不足、假貨橫行的問題，2014年，3M決定由消費品事業部承擔零售包裝口罩的銷售工作，而此前該業務歸屬于安全與標識事業部。至此，3M口罩從工業用品變成了快速消費品，和3M在超市裏販賣的百潔布、報事貼、無痕挂鈎、痘痘貼等擺放在了一起。
本次新冠肺炎的爆發，讓3M口罩再次站上風口。專業口罩在材料貼合性、過濾效率、阻抗性，以及模具精密性上都有很高的要求。相比傳統的過濾材料，3M的高效靜電濾棉技術可以提高過濾顆粒物的效率。在N95口罩的官方測評裏，3M的産品質量名列前茅。
依托品牌和銷量，2019年中國口罩十大品牌中，3M居于榜首（表3）。
從工用到民用，爲什麽3M口罩能一直獨霸中國市場？首先，3M作爲工業防護領域的龍頭，一直處于較少競爭的非民用領域，使其本身市場存量就非常大，而且擁有較強的品牌效應，多年以來的口碑積累，當中國特殊時期的口罩民用剛需出現時，3M再一次成爲消費者的不二選擇。
其次，是合格合規的國産口罩的缺位。國內的口罩除了缺少品牌積累外，在技術、營銷、渠道上也與3M存在不小差距。此外，長期以來，由于民用防護口罩國家標准的缺失（2016年國內才推出首個民用《PM2.5防護口罩》團體標准），消費者對口罩類産品的認知較爲模糊，大部分民衆可能是在這十天才關注什麽是N95，什麽是KN95。這些導致口罩的質量參差不齊，假貼牌，山寨的亂象頻出。當消費者心中沒有明確標准時，價格成爲選擇的決定性因素，這也是制約口罩行業發展，國內市場不得不讓利國外品牌的原因。
但是，即使3M的口罩在中國賺得缽滿盆滿，其實際增益對3M也只是九牛一毛。
2/ 從賣膠帶到什麽都賣：3M，不可思議的美國制造業巨頭
普通人中，對3M最熟悉的可能是工科男。
除了口罩，3M其實壟斷了普通人家中許多日常生活用品：汽車隔熱膜、建築玻璃隔熱膜、護眼台燈、反光背心、反光貼、口罩、醫用皮膚膠布、防毒面具、隔音耳塞、物理隔音耳罩、乳膠手套、海綿擦、洗碗百潔布、鋼絲球，衛生間廚房各種托盤、洗澡泡棉、水龍頭單手按壓過濾器、作業隱形膠帶、旋風拖把、擠水拖把、黃色布條拖把，掃把、玻璃窗長杆擦、家裏所有門窗密封條雙面膠、雙面泡棉膠、雙面汽車膠、汽車燃油添加劑、汽車香水、雙保險安全帶、安全帶緩沖延長繩、護目鏡、普通絕緣電工膠帶、高級電工膠帶、各種防水砂布……
不要驚訝3M有如此豐富的産品線，因爲深入基礎材料和工業底層的它，是美國名副其實的制造業巨頭。
一、口罩只是3M工業産品“周邊”
3M公司全稱爲 Minnesota Mining and Manufacturing（明尼蘇達礦務及制造業公司），憑借膠帶發家的3M，實際業務非常廣泛，是個典型的多元化公司，産品幾乎涵蓋了各個層面，口罩頂多算是其工業産品的配套小“周邊”而已。
1902年，五名實業家在明尼蘇達州的雙港市創立了一家采礦公司，初期僅開采礦砂，不久改變模式制造砂紙。這就是3M的開始。1910年，3M公司總部遷至明尼蘇達州聖保羅市，隨後開啓了波瀾壯闊的工業創新曆程。
1914年，3M敏銳地抓住了第一次世界大戰大量生産軍事用車的需求，其生産的獨家産品Three-M-ite的合成磨料，因爲切割金屬的性能優越被軍隊大量采購。1921年，世界上首張防水研磨砂紙Wetordry在3M誕生，通過用水濕潤切割物體避免了含鉛粉塵擴散，完美解決了油漆的生産安全問題。這個創新産品——防水砂紙也讓3M順勢擴張。
1922-1945年，3M徹底依靠膠帶技術在二戰中發家。其裏程碑産品Scotch膠帶生産的工藝複雜，形成了技術壁壘。經濟大蕭條時，不僅是美國人民想盡辦法用Scotch膠帶來修補家裏的東西，3M的膠帶甚至被用在飛機、船只、坦克等武器上。二戰時期，Scotch膠帶貢獻了3M約50%的收入，3M不僅沒有像其他公司一樣裁員，反而將規模擴大3倍。
一個世紀以來，3M致力拓展科技極限，戰後通過上市向多元化轉型。3M目前在近200個國家銷售約55000 種産品，涉及的領域包括材料、電器、建築、能源、醫療和個人消費等。
作爲一家基礎制造業公司，3M的産品和技術深深地融入了人們的生活，世界上有50%的人每天直接或間接地接觸到3M的産品，包括其最著名的口罩、便利貼、防水砂紙、遮蔽膠帶等（表4）。
而這次冠狀病毒疫情中熱賣的3M口罩和防護眼罩，本身屬于工業制造的“周邊”産品，只是近幾年才開始劃入消費品。
二、3M中國的口罩業務營收占比貢獻不到2%
中國口罩貢獻的銷售額，在3M豐富的産品組合中所占的比例實在有限，畢竟作爲千億美元市值的制造業巨頭，3M每年會推出500多種新産品，向公衆提供6萬多種産品。
經曆過一個世紀的“成長-多元化轉型”，3M體量已經十分龐大，營收和淨利潤都處于緩慢小幅增長的狀態（表5）。Wind顯示，3M 過去4年的營收都在300億美元之上，但2019年的營收增速已經從3.5%下降到了-1.92%。其整體盈利能力也十分強大，2019年淨利潤仍然達到了45.7億美元，雖然已經同比下降了14.56%。
3M整體的盈利能力，仍然強于國內民企裏的工業/制造業巨頭。重工業中的三一重工（600031）和沙鋼股份（002075）2018年的淨利潤率分別爲11.29%、15.42%；但這兩家企業的盈利能力並不穩定，波動較大。而中國最大的棉紡織生産商——魏橋紡織（02698.HK）的盈利能力稍遜一籌，淨利潤率從2017年的11%降到了2018年的3.9%（表6）。
3M的業務主要分爲5個板塊，各業務條線相對均衡，工業制造業在主營中占比最高，爲35%；口罩所在的消費品部門的營收占比雖然最小，但也達到了14%（圖1）。
圖1：2018年3M主營構成
數據來源：Wind、公司年報
工業是3M 起家的産品線。2018年，工業依舊在其總淨利潤占比中最大，達 29.15%。電子及能源的利潤占比僅次于工業，達到21.89%。安全和圖形及醫療保健相關業務的利潤分別占據18.32%和19.16%。消費品部門貢獻的利潤最少，不到11%（圖2）。
圖2：2018年3M公司各業務板塊利潤占比對比
數據來源：公司年報、新財富整理
從利潤率來看，電子及能源和保健相關表現出色。2018年年報顯示，3M公司平均營業利潤率爲27.28%。電子及能源板塊達到了37.6%，而保健相關板塊的營業利潤率達到29.9%，且對公司總利潤的貢獻僅次于最龐大的工業産品線（圖3）。
圖3：2018年3M公司各業務板塊利潤率對比
數據來源：公司年報、新財富整理
3M目前增長最快的業務屬于安全和圖形，2018年其營收同比增長9.5%。而口罩所在的消費品業務，2018年的營收同比增長僅爲1.4%。不僅不是增長最快的，消費品部門還是3M業務條線中最不賺錢的，電子及能源的利潤率接近其1.7倍。
不妨做個極端的假設。即使3M的口罩目前在中國實現了壟斷，打敗所有競爭對手，徹底打擊盜版假貨，並且擴張生産力，來滿足中國14億人口的N95口罩市場，那麽這會爲3M公司帶來多少收益呢？
3M的2018年年報顯示，口罩所在的消費品部門貢獻的收入只有14%，也是就是不到1/5；而消費品的整體收入又是由美國、亞太、EMEA和拉美/加拿大4個大區組成，中國所在的亞太地區僅占30%（表7）。所以，假設中國占亞太的1/3，粗略估算3M中國的消費品收入占不到3M整體收入的2%（30.9%*1/3*14%=1.4%）。
3/ 霍尼韋爾不漲價、嚴懲經銷商，底氣何在？
在本次疫情中的中國口罩市場，同樣表現出色亮眼的還有美國另一工業巨頭霍尼韋爾。如果說3M在2013年的中國霧霾戰中“一戰成名”，在中國群衆心中種下了“買口罩認准3M”的錨，那這次肺炎疫情中同樣大放光彩的霍尼韋爾或表示不服。
霍尼韋爾先是和3M同時表示春節不停産，並且擴大産能來供應口罩；近日又發出了供貨聲明，稱其在新冠病毒流行期間供應的KN95口罩絕不漲價，同時堅決杜絕經銷商私自漲價的行爲，一經發現，立刻嚴懲。此外，霍尼韋爾還宣布捐贈100萬美元物資馳援武漢，並將庫存中僅剩的50萬個KN95口罩全部運往武漢。這樣一波操作後，霍尼韋爾的品牌國民好感度已經完全不輸給3M，不少網友在評論中大呼“良心企業”。
霍尼韋爾有底氣不漲價，還敢跟下遊經銷商撕破臉，是因爲它和3M一樣，是同樣有著百年曆史的千億巨頭，它的成長和發家也頗具傳奇色彩。
霍尼韋爾的曆史可以追溯到1885年。一個名爲艾伯特布茲(Albert Butz) 的發明家獲得了熔爐調節器和報警器的專利，並在美國明尼阿波利斯成立了布茲電子溫度調節器公司。之後，他成功研制出一種“風門擋板”的精巧裝置，可以幫助室內溫度自動調節。
1893年，布茲的專利和企業被聯合溫度控制公司 (Consolidated Temperature Controlling Co. Incorporated)收購，後者也更名爲電子熱控制公司（Electric Heat Regulator Co ，簡稱“EHR”）。
1906年，年輕的工程師馬克 霍尼韋爾創立了霍尼韋爾特種加熱器公司(Honeywell Heating Specialty Co, incorporated)，專營熱水器。
到1912年，EHR擴大了産品生産線，並更名爲明尼阿波利斯熱調節器公司(Minneapolis Heat Regulator Company ，MHR)。1927年，MHR公司和霍尼韋爾熱技術公司合並，形成了Minneapolis-霍尼韋爾控制公司，成爲最大的高質量原子鍾制造商，隨後實現了控制器領域中的幾項收購，其中值得一提的是工業控制器和指示器領域的全球領導者布朗儀器公司(Brown Instrument Co.) ，它是高溫計的發明者。
1963年公司正式更名爲霍尼韋爾國際公司，6年後，美國宇航員尼爾·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）和巴茲·奥尔德林（Buzz Aldrin）登上月球，所使用的就是霍尼韋爾的儀器儀表。至此，才是如今霍尼韋爾的前身。
值得一提的是，自1986年收購了Sperry航空航天公司，霍尼韋爾在航空航天工業的地位顯著地提高，迅速成爲了世界最具影響力的航空電子設備綜合制造商，爲美國陸軍、海軍、宇航及民用工業等提供自動化與控制系統及服務。
成功的工業巨頭連瓶頸都是相似的。如今的霍尼韋爾市值已達1256億美元，年營收體量超400億美元，在多元化格局逐漸穩定的情況下，整體很難有大的波動。2015-2018年，霍尼韋爾營收從385億美元增至418.02億美元，4年間漲幅僅爲8.34%，淨利潤則從47.68億美元增至67.65億美元，漲幅達到了41.88%（表8）。
如今，霍尼韋爾一邊剝離低利潤的非主營業務，另一邊與時俱進地繼續通過並購來擴展優化業務。比如，隨著渦輪增壓市場日漸飽和，進入價格戰階段，2018年6月，霍尼韋爾宣布剝離旗下的非核心業務——渦輪增壓系統，正式退出低利潤附加值的汽車零部件行業。而同年10月，霍尼韋爾以4.25億歐元並購領先的倉儲自動化解決方案提供商Transnorm，以迎合電子商務發展的趨勢。
可以發現，小小“口罩”背後的3M和霍尼韋爾都是美國工業巨頭，業務的側重也不同，而促使它們在中國口罩市場中産生交集的一大原因就是，兩家公司都將多元化做到了極致（圖4）。
圖4：2018年霍尼韋爾主營構成
數據來源：Wind
同3M相似，霍尼韋爾4大業務板塊的營收占比非常均衡。第一大主營業務航空航天占比最多，但也只有37%左右；安全和生産解決方案的營收占比最少，但仍然達到15%；家庭和建築技術、性能材料技術的占比分別爲22%和26%。
4/ 3M&霍尼韋爾：多元而極致的秘密
顯然，做做防霧霾口罩和醫用N95口罩，不論從技術還是渠道上，對3M和霍尼韋爾而言都是“牛刀小試”。那麽，何以這兩家工業巨頭能把多元化業務做得如此成功?
一、沒有邊界的創新：每年拿30%的淨利潤來做研發
研發能力強，或者說強悍的創新能力，其實是3M和霍尼韋爾最重要的增長因子。
以3M爲例。3M以膠帶技術在二戰中發家，而二戰刺激了其粘合劑技術的進一步創新。美國政府爲了戰爭需求而切斷了天然橡膠的商業供給，迫使3M大力開發人工橡膠粘合劑，加快技術叠代。二戰期間3M共研發了多達100多種的粘合劑産品，爲之後的産品創新奠定了技術基礎。
3M公司有一個著名的“15%規則”， 公司規定研發人員每個星期可以拿出15%的工作時間，用來研究自己感興趣的東西，這在那個“人人都在工業流水線上擰螺絲釘”的時代簡直難以置信；“不務正業”和“鼓勵犯錯”成了3M的文化標志。這種在管理上的創新，爲後來的很多互聯網公司直接效仿。比如谷歌，就把15%規則做了升級，允許工程師把20%的工作時間用來做自己的項目。
對創新不設邊界的，同樣還有霍尼韋爾，它對研發和創新的重視同樣到了驚人的地步。在霍尼韋爾，辦公區域可以輕松地進行分割或整合，跨團隊、跨工種的研發和設計人員保持協作，開放地探討問題，進行創新研究。雖然霍尼韋爾下屬的航空航天、自動化控制系統、交通系統和特殊材料四大業務集團看似差異很大，但是各個研發團隊並不直接向研發方向所對應的業務集團彙報，而是直接彙報給科技事業部的領導。
早在2005年，3M花在研發上的費用就高達12.4億美元，這些研究費用大部分用在基礎研究或者非直接實用性研究上。此外，3M對創新的獎勵也非常給力，每年都會選出年度最佳創意，給出的獎金最高達10萬美元。而10年前，2009年霍尼韋爾全球的2萬多名研發工程師和科學家創造的專利數量已經排名全美第八、全球第二十。如今，兩家公司在研發上的投入每年高達18億美元左右，研發費用率（研發費用/營收）接近5%左右；18億美元，意味著每年它們要拿出超過三成的淨利潤來做研發，這個投入是非常驚人的（表9）。
二、並購驅動：業務重組+橫向並購，優化産品組合
3M和霍尼韋爾在實現高端化轉型和多元化的過程中，並購這一動能功不可沒。它們通過業務重組，再加上橫向並購，來優化産品組合，提高營業利潤率。
2001-2017年，3M累計收購了74家公司，來獲取更多的核心技術，增強自己的産品線，追求更高利潤的産品組合。除了鞏固傳統的工業産品，3M進行了15項收購來豐富産品支線，增加不同産品線間的關聯，主要集中在高利潤的醫療保健和安全圖形部門。截至2018年，醫療保健以及安全和圖形相關産品營業利潤率分別達到30%和25%，成爲僅次于工業的收入貢獻部門。
此外，2005-2015年，3M收購了6個技術平台，以整合原有技術，開發新的高科技産品。例如3M在2015年以10億美元收購了Membrana，一家生命科學、工業過濾微孔膜的領先供應商，這既可以幫助3M醫療保健部門加強在藥物緩釋、血液過濾、腎透析等方面的産品；還可以提升其他部門的産品，用于住宅用水過濾、商業食品服務、工業過濾等（表10）。
表10：2003年至今3M戰略性收購的公司
資料來源：興業證券
在並購的另一個方向上，同霍尼韋爾一樣，3M通過精簡業務，向高端化進階。針對已有業務，3M曾裁員了1500名美國中層經理(占總雇員的1.7%)，關閉了經營狀況不佳的銷售點。此外，3M還在全球範圍內對車牌轉換、打印機墨盒、包裝泡沫等收入不佳的業務進行了剝離。
霍尼韋爾的成長史就是一系列的並購、整合史。進入新世紀以來，霍尼韋爾也基于物聯網技術投資5年計劃，展開一系列的並購：從最開始收購移動條碼掃描的核心技術和産品、手持終端業務，到後來收購了兩家較大的打印機公司，再然後又收購了Vocollect。針對于倉儲物流方向，霍尼韋爾不僅僅收購了一家軟件公司Movilizer（這家公司曾將SAP的企業管理系統變成移動化部署，並發展到雲端），還宣布收購倉庫處理執行系統公司Intelligrated 公司。這一系列的收購體現了霍尼韋爾進軍“提高生産力”與“發展倉儲物流”兩大方向的決心。
值得一提的是，2016年2月，霍尼韋爾公司曾以溢價22%——高達900億美元的價格，向美國聯合技術公司發起了收購。一旦合並，兩家公司的總市值將達到1600億美元，成爲覆蓋航空電子系統、動力、材料、零部件等領域的巨無霸。但霍尼韋爾的美夢沒有成真，由于聯合技術公司以反壟斷監管爲由拒絕進行談判，使得它不得不放棄收購。
三、順應時代的多元化策略
順應時代，讓3M和霍尼韋爾不可避免地多元化，而多元化又帶領它們走過美國戰後經濟轉型的年代，在各種動蕩的經濟周期中得以平滑風險。
隨著美國經濟結構的改變，3M逐步擺脫了對工業産品的重度依賴，轉而抓住了上升的消費行業、醫療行業，開發了便利貼、防護口罩等重要産品，順利轉型。反觀3M曾經的競爭對手Northon，一家同樣靠粘合劑與砂紙起家的公司，上世紀40年代，它與3M與幾乎同等規模，而到了70年代，已經只有3M 的1/6。到上世紀90年代中期，業務萎縮的Northo最終被法國一家公司收購。與不斷順應時代推陳出新的3M相比，Northon的問題是僵化在粘合劑業務，無法適應美國新的産業結構。
霍尼韋爾的成功，同樣是“順勢”這一能力的佐證。
霍尼韋爾以家用溫度調節器起家，研制自動化儀表，但並不局限于此；從民用介入軍工生産，使公司得到國家支撐，在技術上出現一大飛躍。第二次世界大戰爆發後，霍尼韋爾公司以其精密儀器生産能力承擔了大量國防軍工訂單。自1940年起，它們陸續生産過坦克潛望鏡和大炮瞄准鏡等，最突出的成就就是1941年10月爲航空偵察和遠程轟炸機研制出電子式自動導航儀，從而奠定了霍尼韋爾公司專門成立宇航空間及國防軍工部門的基礎。可以看出，無論美國經濟處于倒退還是發展期，霍尼韋爾公司都充分發揮技術特長，由紮實的基礎技術做後盾，並通過不斷地研發創新、和精准的橫向並購來推動業務向各個領域延伸，因此，其業務一直得到發展。
3M和霍尼韋爾百年長青的經驗表明，在集團層面，需要與時俱進，通過並購、出售等方式革新産品線，保持業務組合順應時代需求，同時，在業務層面，則需要通過研發，牢牢抓住核心科技，形成源源不斷的創新動力。
5/ 爲什麽中國口罩商不能比肩3M和霍尼韋爾？
爲什麽中國目前還沒有出現類似3M和霍尼韋爾的口罩品牌？
口罩本身屬于“非剛需”的細分市場，而且整體利潤不高，所以少有企業專門做口罩。2013年霧霾危機以後，國內的口罩需求走強，口罩類企業才逐漸多起來。2013年前，已注冊的各類口罩企業僅有500多家，兩年後，這個數字翻了一番，而今天已經有了4000多家。但它們大多從醫藥行業、日用品行業甚至是服飾行業跨界而來，並不專業。
此外，爲了快速占領市場，國內廠商多以低價取勝，魚目混珠的環境中，大量不合格的口罩流向市場。這次新型冠狀病毒爆發，人們對N95口罩的需求激增，就有不少線上商家紛紛修改上架商品說明。貼牌造假、急功近利、不重創新，這些特性嚴重拉低了人們對國內品牌的信任度。
此外，中國品牌在營銷和渠道建設上也較爲落後。很多企業還停留在模仿大品牌産品、替別人加工賺取加工費、培育自有品牌的階段。這種環境下，國內口罩市場叫得出名的仍是國外品牌。
此外，國內傳統的勞保、防護産品的銷售渠道很特殊，此前基本上都是走勞保商店的小批發、小代理渠道。而在口罩短缺前，較爲昂貴的防霾口罩、N95口罩基本上在藥店、超市都可以買到，外資品牌已經非常牢固地掌握了這些線下渠道，並且每年都會有很大的品牌推廣力度。國內中小品牌的分銷體系很難與3M等匹敵。
國內的企業是做不好一只口罩嗎？顯然不是。中國沒有3M和霍尼韋爾這種口罩品牌，本質上是中國高端制造業的不足。其指向的是目前高端制造業仍然是美國、德國、日本天下的現實。深入基礎材料和工業底層，和3M、霍尼韋爾一樣，巴斯夫、陶氏、拜耳、杜邦、博世這樣的企業構成了西方工業體系的核心競爭力。
它們的成功有著特定的環境和基因，首先，它們的創業者都是發明家，公司天生自帶“創新”基因。這對創業者的素質要求很高。其次，它們起家于特定的曆史環境——無論美國的開放吸引了歐洲人才與資金流入，促進新大陸的技術開發與市場競爭，還是二戰引發的大量軍工業需求，都是特定時代下的産業紅利。
如今，中國也已進入從制造大國到制造強國的征途中，消費升級正帶來新的需求，而隨著技術創富時代的到來，自帶創新基因的企業家越來越多，可以預期，假以時日，我們也會有類似3M和霍尼韋爾這樣的制造業巨頭出現。
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