四個兄弟姐妹中排行第三的陳昱廷和姐姐陳思宏（Imelda Tanoto）及弟弟陳建升（Anderson Tanoto）都是金鷹集團（Royal Golden Eagle，簡稱RGE）的執行董事，三人和哥哥陳建安（Andre Tanoto）也是陳江和基金會理事。
這是陳昱廷第三度在中國生活，盡管已有相當多年不負責中國的業務，她表示，過渡期並沒有想象的糟糕。“我有任何不懂的地方，可以向父親、團隊、客戶，甚至當地的政府官員請教。”
有別于企業經營已有一套清晰的績效指標可以辨別盈虧，陳昱廷不否認，要衡量基金會發揮的影響力並不容易。“像我們在印尼致力于解決發育不良的項目，我們追蹤孩童發育不良的比率……我們剛開始的時候，全國比率大約是33％，最新統計數據是24％。我們做了大量的工作，但我們須要了解基金會是否實際推動了這些變化，或者哪些變化是可以歸功于基金會的努力。”
育有兩個兩歲和四歲孩子的陳昱廷（Belinda Tanoto）透露，她現在也趁孩子生日帶著他們探訪孤兒院。
公司發展方向 非一人單獨決定
“我們非常熱衷于教育，我的父母都沒有完成高中學業，當時因環境所逼，並非他們不願意求學。”
總部設在新加坡，金鷹集團所持有的資産超過250億美元，聘雇6萬多名員工，在印尼、中國、巴西、西班牙和加拿大都有業務。
基金會目標 年均捐3000萬美元
包括集團近年積極推動的可持續發展，也是在董事會議上決定。陳昱廷指出，這方面的努力主要由弟弟陳建升主導，但許多相關計劃都需要一定的資本支出，須董事會取得共識。“例如在中國，我們的工廠有附屬發電廠，但是爲了減少碳足迹，我們也安裝了太陽能板。”陳昱廷說，中國政府近年積極推動碳中和。“現在我們在和中國當局合作，看看有什麽機會，無論是使用可再生能源，或采用更好的技術來減少我們的排放。”
回到金鷹集團，陳昱廷由最基層做起。父親深信走動式管理（management by walking around）。
這些工作對陳昱廷而言並不陌生。她12歲搬到新加坡，每逢學校假期都回到公司實習。“15歲起在工廠做一些簡單的文書和行政工作。18歲開始就不是行政工作了，我跟著銷售人員跑市場、見客戶。”
基金會不久前和中國國家鄉村振興局（原國務院扶貧辦）簽訂了合作，一同建立85家幼兒中心。
她指出，父親是集團在中國市場的關鍵推手。“我父親在中國大多數事情都親力親爲，我的角色更多是延續他的努力。”
大約一年前，陳昱廷和丈夫帶著兩名孩子搬到上海，負責集團和基金會在中國的業務和慈善工作。
只有高中學曆的陳江和與妻子黃瑞娥（Tinah Bingei Tanoto）于1981年成立基金會，並在北蘇門答臘建立了一所幼兒園和小學。基金會2001年在新加坡成立，2018年在中國注冊成立。
在印尼，基金會致力于推動預防幼兒發育不良的工作。陳昱廷指出，許多人以爲孩童長不高是遺傳，但實際上發育不良意味著大腦沒有得到適當開發，日後的智商可能不如同侪。“即使我們在小學甚至大學爲他們提供很好的教育機會，但如果缺乏基礎，受益也不大。”
陳昱廷強調，不論是集團或基金會的發展方向，並非由一人單獨決定。“我們每年都有兩次家族會議，姻親也受邀參與。我們另外還有家族企業董事會會議，大家一同討論策略、人才和風險等議題。”
陳江和要求孩子加入金鷹集團之前，都必須在非集團旗下的公司曆練。
陳昱廷目前也是金鷹集團中國董事長。
家族事業“管理人”從小開始栽培
年邁父母好學不倦 每年堅持到海外進修
陳昱廷說，四個兄弟姐妹自小已有計劃地被培養成家族事業的“管理人”（steward），包括基金會。
陳昱廷指出，基金會經過了幾次轉型，最近一次是2017年，即集團慶祝50周年那一年。
趁著2017年展開的策略轉型，基金會也聘請了一組專業經理人，並進行了一次深入分析。“就像我們進入一個新的市場，我們希望了解有哪些機會？然後回過頭問自己擅長什麽？我們擅長的和這些機會契合嗎？”
基金會的目標是每年平均捐出3000萬美元，2017年捐贈大約1100萬美元，捐贈金額已攀升至去年的2500萬美元。
投入可持續發展 積極減少碳足迹
“我們認爲，集團和基金會都是我們家族創造社會價值的工具。在集團，我們通過創造就業機會來做到這一點。在基金會，我們專注于教育，讓孩子獲得優質教育的機會，以便能發揮應有的潛力。”
對現年37歲的陳昱廷看來，這是傳承。傳承家族的理念，傳承父母植下的根基。“我成長時，父親還在建立他的事業。我的小孩已經身在福中，我想讓他們了解，世上有很多人不如他們那麽幸運。”
陳昱廷（前排右二）和父親陳江和（後排右二）在位于蘇門答臘的一間工廠前留影。（受訪者提供）
陳昱廷也很感謝父親這些年來願意給予他們兄弟姐妹更多空間。“通常對于第一代的創始人來說，是非常難放手的。但在過去五到10年裏，我的父母實際上給了我們許多空間和機會去嘗試，有的甚至是錯誤。他們都會說：‘沒關系，我們還在，你不會犯致命錯誤的。’”
陳昱廷加入集團時，已經對基金會的工作充滿熱情。“我父親提醒我，要把在企業所學的，用到基金會。”
在成長過程中，陳昱廷印象最深刻的是每逢生日，父母一定帶著她探訪孤兒院。
“我們小時候會隨著父母到工廠和油棕園。他們希望我們珍惜家族企業，不熟悉就沒有感情，是吧？他們就讓我們從小熟悉。”陳昱廷指出，加入金鷹集團不是父母的要求，“他們當然希望我們接班，但決定權還在于我們本身”。
“這必須是在我們生日那天。生日期間不是收到很多禮物嗎？但我們已經有這麽多玩具、書籍和衣服，他們希望我們和孤兒院的小朋友分享，提醒我們要感恩並珍惜擁有的一切。”
小時候跟著父母到工廠和油棕園，高中時期跟著公司銷售人員跑市場、見客戶，陳昱廷和兄姐及弟弟自小已有計劃被培養爲家族事業和基金會的“管理人”，傳承家族理念。
今年是金鷹進入中國第20年，陳昱廷說：“在未來三到五年內，我們計劃把那裏的資産翻一番，這是相當進取的目標。”
陳昱廷認爲，如果不經過有系統的分析，只憑著一股熱忱就投入其中，基金會很難發揮真正的影響力。那一次分析促使基金會決定將資源投入到三歲和以下的幼兒學前發展教育。
陳昱廷透露，父母一向以身作則，每年都會花上兩周的時間，到世界各地的商學院上課。“他們會做筆記，然後把他們認爲適用于集團的案例發給我們和管理團隊。他們回到家後，還會和我們討論這些案例，很認真看待學習。”
既要忙于基金會，也要推動集團的發展，身份多重的陳昱廷很清楚自己的定位。
利用企業管理方法推動慈善事業
“我認爲我所扮演的角色主要有三個方面：推動集團的發展方向，即策略；接著是人才培養，即建立團隊。由于我是以股東的身份加入集團，而不是管理層，所以我更看重風險管理。”
“我們進行了一次大規模策略轉型。我的父母還撥了一筆資金到捐贈基金（endowment fund），希望將捐贈規模擴大三到四倍。”
“我們通過試點計劃建立了30多家幼兒中心。中心空間不大，父母或照顧者可以帶孩子到中心來玩。”
在1980年代，陳江和配合印尼政府的遷徙計劃，從爪哇遷往蘇門答臘，並跨足到棕榈油業務。
金鷹總部設在本地 全球聘雇6萬余員工
陳昱廷說：“我們每一個人回到公司都被派到最偏遠的地方。我在山東做銷售，還去了印尼的油棕園。有一段時期每天清晨4時45分起床，5時15分就要去點名，種植園最小的單位大概有50人到100人。”
陳江和接手後積極拓展業務，成功爭取到印尼國家石油公司（Pertamina）的建設與零件供應合同。1973年爆發石油危機，許多石油公司在區域市場擴張，陳江和也趁著油價飙升之際，進一步擴大業務規模。
她說，父親希望每名剛加入集團的孩子先深入了解各項業務。經過幾年努力，才安排孩子到不同市場曆練。陳昱廷說：“我認爲，一開始我們都在建立深度，現在我們正在建立廣度。”
陳江和于1973年創立金鷹集團，業務涵蓋紙漿和造紙、棕榈油和能源。金鷹旗下的巴絲集團（Bracell）是全球最大的特制纖維素生産商之一，這些特制纖維素可用于紡織面料、嬰兒濕紙巾和軟冰淇淋等。
他們的父親陳江和（Sukanto Tanoto）是著名印度尼西亞富商。根據美國《福布斯》雜志發布的“印尼50大富豪排行榜”，陳江和去年排名21，身家或淨值約21億美元（約29億新元）。
陳昱廷說，父母向來是她的榜樣。“他們相信終身學習。即使他們建立了一個非常成功的企業，但他們知道有許多領域是他們不了解的，所以我父親總是提醒要不恥下問。”
“原本想待兩三年，待了一年後，卻遇上全球金融危機。前六個月完成了四五項交易，接著所有交易都沒進展。我當時在香港，也參與中國市場的項目。我于是和父親商量，應該繼續留在香港，還是回到公司幫他。他建議我回來。”
過去兩年全球暴發冠病大流行，大部分國家封鎖邊境，但陳昱廷說，年過70歲的父親仍不放棄。因爲和美國有12個小時的時差，去年有兩周，父親堅持上網課，時間從每天晚上9時到隔天淩晨1時。
17歲被迫辍學，陳江和曾說，他是通過閱讀《讀者文摘》和《新聞周刊》（Newsweek）自學英語的。陳昱廷回憶，她申請大學所寫的論文，父親給了不少意見。
基金會在中國聚焦幼兒認知發展。陳昱廷指出，隔代教養在中國較爲普遍，祖父母甚少通過遊戲或閱讀和孩子互動。
金鷹集團的起源可以追溯到1967年在印尼棉蘭一家名爲Toko Motor的零件供應店，年僅17歲的陳江和因父親生病而不得不辍學接手經營生意。
陳昱廷自賓夕法尼亞大學沃頓商學院（Wharton School）畢業，取得美國哈佛商學院（Harvard Business School）商業管理碩士之後，加入了摩根士丹利（Morgan Stanley）。
陳江和基金會在中國建了超過30家幼兒中心，推動零至三歲幼兒的認知發展。陳昱廷（左一）在山東省五蓮縣松柏鎮的一家幼兒中心與一名女童互動。（受訪者提供）