上世紀80年代初,櫻桃、鳄梨果和草莓等是本地較少見的水果,屬于小衆市場。鮮唛新加坡(Freshmart Singapore)創辦人許俊川看准這方面商機,到世界各地尋找供應商,憑著先行者優勢開創新天地。
生意越做越大必然引來競爭對手,爭相在市場分一杯羹。對此,許俊川處之泰然地說:“我們一直都面對這樣的挑戰,人家看到你做得不錯,就會想要和你做一樣的事。我相信只要專注于提供服務、確保産品素質,並且不斷尋找新的産品,就能領先競爭對手。”
這場沙斯危機也爲公司帶來了新的機遇。許俊川的兒子許嘉韻(36歲)補充說:“那個時候超市手忙腳亂,到處嘗試取得供應。我們長期以來建立良好的全球采購網絡,憑著這個優勢可在短時間內拿貨。這讓我們有機會與超市合作,從中建立好關系。”
這場突如其來的危機讓公司上了一堂寶貴的課。許俊川說:“由于無法進出批發中心,我們只好從機場或港口拿貨,然後直接派送給客戶。我們從這起事件中學習到必須要制定應急計劃。這樣一來,如果發生突發情況,我們能夠繼續運作,特別是生意規模更大,更須要做好防範。”
創立于1980年的鮮唛新加坡是家族企業,現由許俊川和一對兒女參與管理。公司初期爲餐館和酒店供應非熱帶水果,後來也提供給遊輪、航空業者,以及大衆超市。
許嘉韻在本地大學時修讀會計系,他坦言,之前沒有打算接手父親的生意,對金融領域工作較感興趣。“父親是公司的主要支柱,他非常忙碌,一個星期七天每天工作。我當時的想法是畢業後幫他幾年,待業務上了軌道,並采取適當流程後,才去追求其他興趣。”
不過,有利可圖的生意必然有競爭。這家本地企業在衆多競爭者中保持優勢,而且越做越大,靠的是順應變化的敏捷,以及不斷精益求精。
有了應對沙斯危機的經驗,公司面對冠病疫情時更加從容。疫情于2019年底暴發初期,它已爲最糟糕的情景做好打算,開始劃分部門和運作,以防萬一。也正是盡早有所准備,我國在2020年4月實施病毒阻斷措施時,公司上下很快適應新的工作模式。
他說:“我開始時是到美國和澳大利亞尋找供應商和采購本地不常見的水果。這些産品主要針對較高端的市場。”
本地傳統企業數十年來經曆過不少風風雨雨,也成功熬過了疫情的嚴冬,但它們若要與時並進,就得跳出傳統思維,接納新的商業模式,才能在危機中找到商機。
此外,爲了迎合現代貿易模式,公司減少供應給餐館和遊輪業者的生意,專注于服務更廣大的超市客戶。
展望未來,這個家族生意把眼光投向更廣大的世界舞台。公司在進口異國水果上擁有豐富的經驗和人脈網絡,希望借助這些優勢開拓新的海外市場。
許俊川指出,公司業務的突破點是在1980年代末到90年代初,當它開始爲遊輪業者供應水果,每次訂單額可高達上千美元。與此同時,公司從莫罕默蘇丹路的店屋,搬進巴西班讓蔬果批發中心,除了直接賣給顧客,也批發分銷給其他商戶。
在沙斯之後,公司在西海岸班丹環道租用工業空間,把辦公室和冷藏鏈設施從巴西班讓蔬果批發中心搬到新地點。位于批發中心的店面繼續營業,在那裏進行批發分銷生意。公司後來結束租約,在西海岸買下物業。
第二代加入推動數碼化 要把家族生意發揚光大
擁有87年曆史的東興餅家突破傳統思維,爲老品牌注入新生氣。百年企業白新春茶莊面對突如其來的危機依然站穩陣腳,拓展線上零售迎來契機。鮮唛新加坡成立多年來也屹立不倒,在挑戰中把握機遇。
采購異國水果可有一番學問,例如,國外農場一般上是在草莓變全紅色後才摘下,但如果把這樣熟透的草莓運來新加坡,可能還沒來得及送到零售店就爛了。有鑒于此,實地考察原産地非常重要,可直接與供應商溝通,相互了解要求,確保品質良好。
(三之三)
營業接近半個世紀,不免遇上大風大浪。2003年,巴西班讓蔬果批發中心暴發沙斯疫情,被迫關閉10多天,影響了供應鏈的運作。
公司目前從約20個國家進口水果,並供應給全島100多家超市。它聘有100多名員工。
今年70歲的許俊川接受《聯合早報》訪問時透露,本地早期主要只有一家歐洲公司進口異國水果,讓他萌生起專攻這個小衆市場的點子。
對于孩子願意接手,許俊川感到欣慰。“他們爲公司注入新點子,讓管理更加有結構性,同時引進機器和電腦軟件,這些讓公司以更強大的姿態,在現代貿易領域取得增長。”
許嘉韻認爲,盡管是家族企業,但管理上必須企業化,才能跟上時代的步伐。他積極推動公司數碼化,通過采納企業資源規劃系統來提高效率。
至于爲何沒有進軍電子商務,許嘉韻解釋,開拓電子商務的營運成本實在太高,如果缺乏規模,會很難達到收支平衡。
憑應對沙斯經驗 從容面對冠病
許嘉韻指出,隨著社會變得富裕,國人的教育水平提高,他們更願意嘗試異國水果,這不再是小衆市場。有鑒于此,公司必須調整策略,以量取勝,實現更大的經濟效益。
然而,這名對采購水果一知半解的年輕人,加入後花了一年時間熟悉運作,漸漸對這個行業産生熱忱,並決定留下來把家族生意發揚光大。