2015年第一次認識李東明時，他剛獲得某個協會頒發的中國10大資本運營TOP CFO稱號，彼時他正擔任雅士利國際控股有限公司執行董事及副總裁。2013年，蒙牛113億港幣完成對雅士利的收購，李東明加入雅士利開始並購整合公司資源。當時雅士利面對傳統渠道銷售的萎縮，母嬰渠道和電商渠道沒有及時跟上的情況，這一年是他職業生涯中的重要挑戰之一。
這並不是他第一次擔任被並購公司高管了。從2006年1月加盟中糧集團開始，他先後曆任中糧五谷道場食品有限公司副總經理，及蒙牛投資合作中心主任，中糧集團有限公司戰略部並購部負責人，雅士利集團的副總裁，蒙牛集團分管投融資系統的副總裁，現在他是中糧農業産業基金管理有限責任公司（以下簡稱“中糧農業産業基金”）投資總經理。在中糧集團已經13年了的他對職業生涯用一個詞進行概括“脫虛向實”，從金融服務的“虛”到企業經營的“實”。他是位投資人但又不僅僅是位投資人。
他擅長用有趣的語言表達投資和生活哲學，“就像電飯煲做飯一樣，做事前要醒醒，行動的時候再有點壓力，才能有好結果！”本期金融界《實踐101》欄目對話李東明，詳細聊了中糧農業産業基金投資定位、投資邏輯、以及對農業産業鏈變革中投資機會的洞察思考等。
並購著眼長遠，整合勿忘“初心”
很少有人如李東明一樣職業經曆，能夠連續參與大型並購事項，且經營管理並購標的公司。在中糧集團期間，他參與了幾乎所有大型並購案，包括：通過破産重組收購五谷道場，通過港交所大宗交易方式收購蒙牛乳業，在澳大利亞通過競購戰勝四大糧商之一的邦基、澳洲最大糖業集團Macky收購澳洲第三大糖業公司TullySugar，在港交所通過全面要約方式收購雅士利國際和現代牧業等。並購重組的艱辛，整合運營的複雜，他的體會和感受最爲直接深刻。
金融界《實踐101》：您的個人職業生涯非常具有特點，您自己如何來評價？
李東明：我最早是做券商理財投資，再去負責研究部，此後選擇去投行部門，投資機構，最後進入了中糧集團，完成了從金融到企業經營的轉變。進入實體企業是我一直想要的，要了解一家企業在並購後如何實現整合和經營，就必須進入企業站在産業發展和公司經營角度，作爲“當事人”參與其中。
中糧集團內部有規定，完成對企業並購後需要在被並購企業工作一段時間，所以我的職業經曆是非常豐富的，先後在五谷道場、蒙牛、雅士利工作過，讓我親曆公司並購整合完成的全過程。
金融界《實踐101》：您對于並購重組有著豐富的經驗，您認爲並購重組真正挑戰是什麽？
李東明：並購不難，真正的挑戰在于如何去達成整合目標。幾乎所有並購都會有整合 “100天計劃”以及整合工作小組，工作小組包括雙方的戰略、財務、業務、采購等成員組成開始對被並購公司進行整合。但整合效果經常並不如預期，我一直有思考這個問題。
整合過程中，出現各種問題其實是很正常的。一方面並購公司容易忘記“初心”，並購標的最終目的是什麽。買方始終是相對“強勢”，整合中出現問題時，買方的想法容易覆蓋標的公司團隊的想法，甚至“初心”，被並購標的整合結果可能只剩下一個原公司名字成爲“空殼”。
另一方面，保留原來創始人團隊，剛開始肯定與新股東“沖突”。現階段被並購企業大多數是“創始人”公司，管理的規範性上相對弱一些，但“創始人陰影”太長，創始人的風格、理念和新股東容易産生沖突，而自身轉變爲職業經理人管理並購公司，心態會有變動影響實際管理水平。
如果看中 “創始人”團隊，在並購之初就定好企業戰略方向和管控模式，讓創始人團隊進行管理運營，讓原始團隊發揮真正的實力，不要想著幹掉“創始人”。記住在“100天計劃”裏面快速實現整合，溫水煮青蛙是最難受。所以，你一定要想清楚 “初衷”是什麽？品牌、原始團隊、市場份額、專利技術……
金融界《實踐101》：在實操過程中，有具體案例可以分享嗎？
李東明：以2010年收購君樂寶爲例，當時公司營業收入10億元，我們定好通過董事會進行管理，讓創始團隊放手去做，只派了財務和品控兩個部門負責人。並購後前三年，創始團隊按照並購時的戰略執行，效果很好。期間，創始團隊根據市場變化，希望發展奶粉業務，中糧和蒙牛並不是非常接受這一新拓展方向，但既然決定讓創始團隊管理就放手去做。事實證明，原始團隊經營管理能力很強，14年3月推出第一罐君樂寶奶粉，18年奶粉業務淨收入就超過了35億元，而君樂寶2018年營收應該接近100億元。
如果選擇整合掉並購標的，選擇買一個就是“消滅”一個競爭對手，就像國外一些企業並購整合。對原品牌不新增投入，甚至通過取消品牌投入，短期爲集團貢獻利潤；長期來說，用自有品牌替代掉並購品牌的市場，原品牌就慢慢消失了。
金融界《實踐101》：從君樂寶目前的營收來看，這無疑是一項非常成功的並購案例。
李東明：站在今天來看，蒙牛收購君樂寶不論從業績還是戰略布局上都是成功的。所以，並購重組是否成功是需要時間和市場檢驗。
市場中有一種觀點，說並購重組70％是失敗的。爲什麽？因爲做實證研究跟蹤時間太短，大部分跟蹤不超過1年時間股價和利潤變動。
以中糧的兩項海外並購爲例，2014年10月，中糧集團通過中糧國際控股荷蘭尼德拉（Nidera）51％股權和新加坡來寶集團旗下來寶農業有限公司51％股權完成交割。完成並購後首先要做的一件事情就是對財務重新進行審計，對資産進行清洗，因爲對出售方來說，肯定會對資産進行包裝美化，嫁姑娘肯定是濃妝的，而短時間的盡職調查其實很難發現全部問題，對並購標的進行財務整理短期內勢必影響營收和利潤。
但是這兩項並購的完成，將有助于中糧在全球最大的糧食産地南美、黑海等地區擁有優質糧源，並把它們與擁有最大糧食需求的亞洲新興市場建立聯系。收購將協助中糧實現農産品貿易、物流、加工和糧油食品生産銷售的産業鏈全球布局。事實上，2014年，中糧集團收購兩家公司後，當年海外收入占中糧集團收入的超過50％。特別是目前中美貿易正在進行中，我們複盤這兩項並購就會發現它具有很大國際戰略意義。目前，中糧國際盈利很好。
央企並購是終身負責制度。如果是新建項目，建設期的虧損是可以接受的，但並購標的公司在並購後出現的虧損卻很難被接受的。實際上，我們知道新建項目並不能像並購那樣在短期內完成業務布局。這樣的考核方式，對並購負責人來說壓力是非常大的。
産業鏈變革孵化出新機會
近日， 2019年中央一號文件《關于堅持農業農村優先發展做好“三農”工作的若幹意見》（簡稱《意見》）日前正式下發，提出了堅持農業農村優先發展總方針，對鄉村振興作出頂層設計和細化部署。這份沉甸甸的文件，會有哪些大農業産業投資機會，與此同時A股市場會有哪些投資機遇呢？
金融界《實踐101》：今年中央一號文件已經出爐。農業4.0是繼1.0的傳統農業、2.0的機械化農業、3.0的信息化農業之後進步到智能化的更高階段。您曾在金融界2018年上市公司創新發展高峰論壇中提到要關注産業鏈變革的機會，特別關注“産業鏈上下遊的變化，將可能帶來新的投資機會。”從産業鏈角度，您可以具體解讀嗎？
李東明：中糧農業産業基金LP和GP均以中糧集團爲主，實際由中糧資本進行管理運營，中糧資本是中糧集團18個業務模塊之一。從中糧集團整體戰略和發展方向來說，我們更多在大農業進行投資，從包裝食品到食品糧油加工，延伸到食品品牌，渠道創新上，更多地投資集中在中下遊。
因此，中糧農業産業基金一級市場和二級市場我們都有參與，整體投資方向是大農業。
從産業鏈上遊來看，我認爲種子和有機肥行業有機會。糧食種植方面十三五之後，我國大力控制化肥和農藥的使用量。長期大量使用化肥農藥，對環境和土壤質量影響很大。所以在減少化肥農藥使用的情況下，如何提高糧食單産，這就是種子和有機肥行業的機會。
2017年中信股份參股的私募基金中信現代農業産業投資基金，斥資11億美元收購陶氏化學（Dow Chemical）的巴西玉米種子業務。
中遊來看，消費升級的加工食品也有機會，比如高端酸奶和奶酪、烘焙産業發展特別快，提供烘焙粉專業服務，讓消費者提供體驗式服務和消費。
而下遊的機會在流通環節。中國是世界上流通環節最複雜的國家，産品由生産商到經銷商再到消費者，流通目的地越往中心城市走越便利流通成本越低，越往鄉鎮層次越多流通成本越高。所以，渠道中作爲生産商和經銷商之外的第三方服務有機會，它們提高流通效率，提升門店管理水平，爲品牌商服務。
另外，我也很看好母嬰行業發展，這是有大機會的。
金融界《實踐101》：“再窮不能省孩子”，母嬰消費作爲家庭消費的核心入口，整個母嬰大賽道的人群全生命周期價值足夠大，極具商業潛力。曾有人對消費市場投資價值鏈做過趣味解讀，對消費人群的價值排序爲：少女>兒童>少婦>老人>狗>男人。能具體談一下母嬰大賽道中，哪些細分領域有突破機會？
李東明：首先，母嬰行業中細分行業如奶粉、紙尿褲和嬰兒車在國內均有比較強品牌企業，但是其他細分行業並未出現強品牌企業，主要依靠渠道推力。目前全國有將近10萬個母嬰店，其中最大的連鎖母嬰店——樂友，目前才是幾百家連鎖店。母嬰店對客戶有很高的粘性，通過大品牌引流，通過自有品牌盈利。孩子王、樂友自有品牌占整個銷售的比例應該都在30％以上，愛嬰室相對差一些，10％。事實上，連鎖系統是最能産生巨富行業，比如曾經的沃爾瑪、家樂福等。
幾年前，我與新西蘭蘭科集團（Rank Group）創始人格蘭姆•哈特有過一次交談，他有很傳奇的人生，年輕時候當過卡車司機，也做過钣金工，後來通過做連鎖文具店賺到人生的第一桶金。在成熟的市場，很難有從0做到億萬富豪，但是連鎖行業創業有可能做到。
此外，母嬰行業利好政策有預期。如西方國際鼓勵生育都會補貼一些奶粉錢，在美國，從上世紀60年代就開始母嬰營養品補充計劃，對媽媽和寶寶都有奶粉和副食補貼。在中國鼓勵二胎政策下，目前還沒有鼓勵生育的經濟政策。在可以預見的未來，如何降低育兒成本，會有關于母嬰行業會的新經濟政策出台，這將利好國內母嬰品牌。
金融界《實踐101》：這些投資機會也可以對應在二級市場，也可以參照麽？
李東明：可以參照二級市場去尋找合適標的。2019年某些行業二級市場的估值反而較一級市場低，二級市場是機會的，企業PE、PB合適以及企業主營不錯，作爲財務投資機會我們也不會錯過。
金融界《實踐101》：您剛提到PE、PB合適以及主營不錯的企業，有好的機會您會選擇投資，而哪些企業您是絕對不會投資的？
李東明：並購這事，幹了二十多年，“膽子”越來越小，因爲騙子的手法不斷創新，而人性的弱點是不變的，永遠存在的。農業是天然具有“造假”屬性的産業，從康達爾、藍天、銀廣夏、歐亞農業、草原興發、新大地到最近的獐子島、萬福生科、輝山乳業、吉峰農機……看不懂的公司，我們是不會投資的。
國企對于政策把握是非常敏感的，不論是“去杠杆”、“混改”還是“精准扶貧”等。當經濟開始“去杠杆”，國企開始主動降杠杆，而民企的反應速度就顯得較慢。很多加杠杆去做的並購，還未完成整合，實現盈利的企業很容易陷入“困境”，抗風險能力低，這就會出現一些投資機會。但如果這些加杠杆的並購是向毫無相關的産業去發展，沒有明確的擴展發展方向，也沒有判斷並購行業業務好壞的能力。這樣的企業，我們是不會考慮投資的。
金融界《實踐101》：您提到了國企混改，目前國有企業改革正酣，中糧集團此前已經積累了相關經驗，旗下5家港股上市公司、6家A股上市公司，這種使用證券化方式引入外部資本，打破單一股東的局面，實現股權與治理的多樣化亦是混改的路徑探索。中糧的混改探索，有什麽經驗可以分享？
李東明：國資委一直都在推動國企混改進行。個人認爲混改可以從國企央企中一些新興業務上入手，內部的爭議和分歧就會小一些，推動更爲容易，畢竟國企的體量比較大。
以中糧集團旗下的紅酒業務爲例，此前做國內的紅酒生意有長城葡萄酒，後來發現大家喜歡進口葡萄酒，在2015年20幾個中糧同事成立團隊開始做進口葡萄酒生意，後來成立“名莊荟”，中糧控股、員工持股、中糧農業産業基金也有投資。2018年名莊荟已經成長爲一家年銷售額達到12億的進口葡萄酒專業化公司。
總的來說，探索性業務、內部創業業務，比較容易通過混改産生激勵，分散風險，也能改善經營機制和提高經營效率。國企混改可以遵循先易後難原則，員工是否持股可以進行具體探討，混改不一定有員工持股。不管怎樣進行混改，記住市場化激勵激發潛能提高效率才是最終目的。