今天是“世界愛眼日”，你的眼睛還好嗎？

世界衛生組織在愛眼日前夕發布了首份《世界視力報告》：全球超22億人視力受損或失明，其中超10億人是因近視、遠視、青光眼和白內障等未能得到必要治療所致。

龐大的眼健康受損人群，爲眼科診療帶來了巨大市場，近視手術、白內障手術、視光服務等方面的需求日漸增長。在眼科診療領域，近期大動作頻繁的愛爾眼科醫院集團（以下簡稱“愛爾眼科”）成爲業內重點關注的對象。

要約收購眼科診療上市公司ISEC Healthcare、轉讓2%股權引進戰略投資人、向公益基金捐贈1億股股權……近期愛爾眼科大動作不斷。

同時，愛爾眼科還頻頻被光環圍繞：在上市即將迎來10周年之際市值突破千億大關，從2009年上市時的69億元上升至2019年的千億元。2019年半年報顯示的業績仍然亮眼，營收和淨利潤繼續保持快速增長，上半年實現營業收入47.49億元，同比增長25.64%；實現淨利潤7.31億元，同比增長33.60%；實現扣非後歸母淨利潤6.95億元，同比增長31.93%。

數據來源，愛爾眼科年報。動脈網制圖

回顧愛爾眼科上市10年來的業績，營收、利潤均呈現出漂亮的上揚曲線。尤其是2014年愛爾眼科采用體外並購基金模式進行擴張後，業績上升幅度節節攀升。今年，愛爾眼科董事長陳邦在股東大會上表示，公司上市10周年更是二次創業元年，公司將以空杯歸零的心態，重新開始奮戰10年。

愛爾眼科頻繁的商業大動作，與二次創業有著密切關聯。對于一家創業公司來說，商業模式、資金與資源、人才這三方面要素最核心，我們不妨從這三方面去尋找愛爾眼科支撐二次創業的邏輯。

眼健康生態

對于民營眼科醫院來說，商業模式非常清晰：眼科疾病以手術爲主，通過診療服務獲得回報；手術對設備的依賴程度高，醫患必須要進行面對面交流，醫院服務半徑有限，所以，通過連鎖化經營、集中化采購，可降低成本提高盈利能力，也可擴大服務範圍。

但對于已創立16年、上市10年的愛爾眼科來說，模式遠不止這麽單一。9月6日，愛爾眼科正式發布未來十年戰略，提出要全面構建眼健康生態圈，公司將針對五大板塊布局，包括：分級連鎖生態、同城網絡生態、“互聯網+”生態、全球化生態、醫療金融生態。我們也針對這五大板塊進行了剖析。

分級連鎖生態

在未來十年戰略發布會上，陳邦表示，愛爾眼科將繼續推進分級連鎖模式。

實際上，愛爾眼科一直以來就以分級連鎖爲思路進行醫院布局。北上廣深等一線城市醫院以學術科研、處理疑難雜症爲主；省會城市、直轄市醫院以省市內知名度較高的專家爲主，承擔集團主體業務；地市醫院擁有一定醫療服務能力，解決大部分眼科常見病和多發病，具有上下轉診的功能；縣級醫院是基層醫院角色，能解決常見眼科疾病，是向上轉診的通道。

經過多年布局，愛爾眼科的分級診療進展如何？我們將愛爾眼科官網“找醫院”功能鏈接的各地醫療機構信息做了整理。

愛爾眼科分級連鎖覆蓋的區域，動脈網根據愛爾眼科官網信息整理

目前，愛爾眼科已在30個省區市以及香港特區布局有醫療機構。上圖可以直觀看出其分級連鎖推進情況：湖南湖北布局醫院的城市最多，尤其是縣級醫院覆蓋廣；四川、山東、遼甯、廣西和廣東等省份，也已在大量地市城市開設了醫院。但同時，多個省份還沒有布局縣級醫院或者縣級醫院極少，尤其是山東、河南、四川等人口大省。

愛爾眼科在2019半年報業績解讀中提到，對于分級連鎖的推進，不打無准備之戰，不搞盲目激進擴張。地級醫院有了醫生儲備後，再發展縣級醫院。陳邦也在未來十年戰略發布會上介紹，愛爾眼科的目標是覆蓋中國絕大部分城鄉縣域，讓更多基層眼病患者享受就近優質的眼科醫療服務。

今年上半年，愛爾眼科共收購了晉中愛爾、上海愛爾睛亮、南京愛爾古柏、無錫愛爾、蚌埠愛爾和平、宜春愛爾、淄博康明、湘潭仁和、桂林愛爾、貴港愛爾、重慶愛爾兒童、達州愛爾博視、普洱愛爾等13家醫院，由此看來，現階段地級城市布局力度大。

在未來，愛爾眼科一方面將加強在一線城市醫院的科研、創新力量，另一方面將按照地市到縣級的步驟，繼續落實分級診療，在市場下沉的過程中，捕獲新的增長點。由于各地的醫療水平、市場狀況、政策制度等不盡相同，即使愛爾眼科已經有著較爲成熟的擴張路徑，整個過程也不可能一蹴而就，因此，打造分級連鎖生態的道路還很長，穩打穩紮走好每一步是關鍵。

同城網絡生態

在眼健康生態的構建中，愛爾眼科將繼續探索視光門診部、愛眼e站等城市社區的“輕騎兵”模式，並逐步擴大到全國範圍。

過去，愛爾眼科的視光服務主要由醫院經營，輻射範圍有限。爲了加快視光業務的市場下沉，愛爾眼科2016年起單獨開設視光門診。據公開數據披露，目前愛爾視光門診有80家左右，年底會突破100家。今年上半年，集團層面還成立了新部門：視光診所管理中心，以此來推動視光業務的發展。

愛爾眼科2019年上半年各項主營業務的營收情況，來源：半年報

半年報顯示，今年上半年愛爾眼科視光服務營收同比增長30.98%，漲勢強勁，且視光業務也有著較高的毛利率。

愛眼e站則將眼健康的基礎服務推進社區，業務單元進一步細化，對門診和醫院形成有效補充，有助于提升市場滲透率。

隨著居民眼健康意識增強，醫療消費升級及國家近視防控戰略的推動，加之醫學配鏡與商業配鏡相比，可排除弱視、斜視等眼部疾病，確保眼鏡佩戴的准確性和舒適性，良好控制和延緩近視發展，越來越多消費者選擇醫學配鏡。未來，隨著渠道下沉和基層市場的打開，愛爾眼科視光業務還將有更大突破。

“互聯網+”生態

盡管眼科是以手術爲主的專科，視光服務也需要通過相關檢查來支撐，線下服務、面對面交流占據了眼部疾病診療和眼健康維護的大部分場景，但互聯網依然可以爲眼科賦能，例如遠程協作、遠程會診、轉診平台等。

愛爾眼科提出的戰略是，通過多種業態的線下醫院和線上互聯網醫院的深度滲透，以信息化、數字化、智能化爲驅動，並抓住5G、人工智能及物聯網發展的契機，未來將構建全球性的遠程會診中心、智能閱片中心及眼科醫療大數據中心，讓全國的老百姓得到全生命周期的眼健康服務。未來，互聯網對于眼科診療提升效率、優化就醫流程、提升優質資源可及性方面，將起到重要作用。

全球化生態

愛爾眼科的全球化生態戰略將通過國際收購持續引進歐美、東南亞等地區先進的眼科診療技術，並不斷建立全球眼科醫生和科學家的共享平台，與更多全球知名的眼科學與視覺科學機構進行全面戰略合作。

8月26日，愛爾眼科發布公告，擬通過全資子公司新加坡愛爾以6707萬新元收購ISEC Healthcare Ltd.（簡稱ISEC Healthcare）35%股份，同時將在公開市場發起要約收購，收購價格爲每股0.36新元。通過本次收購，新加坡愛爾最低持有ISEC Healthcare 35%股權，最高持股比例爲78.22%，對應的收購金額最高約爲1.5億新元（約7.7億元人民幣）。

連鎖眼科醫療機構ISEC Healthcare成立于2014年，是新加坡凱利板上市公司，共經營11家眼科及全科診所，分別位于新加坡、馬來西亞和緬甸。

收購ISEC Healthcare，愛爾眼科可快速進入新加坡和馬來西亞等市場，還可引進ISEC Healthcare優質醫療團隊資源，以及新加坡等地的國際領先眼科醫療經驗。

此前，愛爾眼科已經收購了美國MING WANG眼科中心、歐洲ClnicaBaviera.S.A等領先的海外眼科機構。

愛爾眼科在海外大手筆“買買買”，最顯而易見的好處是可以快速進入當地市場，得到直接的收益。例如，2018年歐洲地區的營收達8.55億元，占當年總營收的10.68%。其次是可以引進先進的醫療技術、科研成果和管理服務模式，推動國內市場的發展，前文已經提到過，愛爾眼科在國內高端市場、科研創新、分級連鎖擴張等方面，還有很長的路要走，不斷引入先進模式，勢在必行。同時，通過全球化戰略，國內外眼科專家、管理團隊雙向對流，也有助于搭建更高水平的世界級科研、人才、技術創新平台，並提升品牌的全球影響力。

醫療金融生態

愛爾眼科將通過健康保險、消費金融、投資並購、創新孵化、供應鏈金融等渠道打造醫療金融生態。尤其在眼健康保險領域，通過眼健康險提供保險服務，來解決青少年的近視防控問題，打造一個完整的閉環。

商業健康險越來越受重視，是醫保收緊帶來的必然趨勢。因醫保控費，愛爾眼科在部分地區白內障中的低端手術和門診量受到影響，2018年白內障業務的營收增速放緩；2018年下半年，白內障業務向高端轉型，2019年半年報顯示，白內障業務增速開始回升，營收同比增長10.92%。

及時轉型是持續發展的重要路徑之一，帶來的效果也是明顯的。但也應該看到，醫保控費將成爲常態，無論業務怎樣轉型，企業都應考慮完善支付這個重要環節。國家也將大力發展商業健康保險，鼓勵商業保險公司開發適銷對路的保險産品和服務，以滿足多層次、多樣化和個性化醫療保障需求。

醫療健康行業內，已經有大量企業在構建醫療健康+商業保險的服務閉環。和眼科類似，也屬于醫療需求+消費升級帶動的口腔領域，就有泰康拜博口腔、瑞爾集團已打通了商保支付環節。對于愛爾眼科來說，完善支付方，更大程度上爲患者解決醫療支出問題，也是大勢所趨。

以小博大

資金事關企業命脈，而一手好資源則等于握得一手好牌。愛爾眼科已經擁有雄厚基礎和優秀業績，是不差錢的企業。半年報顯示，上半年愛爾眼科經營活動産生的現金流量淨額是9.97億元，期末現金及現金等價物余額爲15.13億元。對愛爾眼科來說，更重要的任務是資金配置的優化，實現其最大的價值。

8月30日，愛爾眼科發布公告稱，控股股東愛爾投資及實際控制人陳邦共轉讓2%股權，引入戰略投資者高瓴資本及Temasek Fullerton Alpha Pte. Ltd，二者分別受讓1%股權。此次股權轉讓完成後，高瓴資本將以累計2.57%的持股比例成爲愛爾眼科第五大股東。Temasek Fullerton Alpha Pte. Ltd.將以1%的持股成爲愛爾眼科第七大股東。

引入兩家重量級戰略投資人，將給愛爾眼科帶來全球化的思維及全球化戰略布局的相關成功經驗，爲公司的國際化發展加油助力。同時，兩家投資人在全球範圍內投資了許多優質公司，這也會給愛爾眼科帶來一定合作資源。

獲得更多資源，是此次引入戰略投資的重要目的。轉讓的另一面，是資金價值的最大化。

公告顯示，本次轉讓均價爲29.96元/股，據此計算，愛爾投資約可獲收益12.1億元，陳邦可獲得收益6.45億元。這是兩筆不小的數字。對于其用途，愛爾眼科也做了披露：

其一，愛爾投資獲得的收益將用于購買核心城市的物業，並以出租的方式提供給上市公司使用，醫院根據發展需求租賃，從容“長大”。同時，讓愛爾投資有更充足的資本籌建專業的眼健康保險公司，助力愛爾眼科建設眼健康生態圈。

其二，陳邦獲得的收益將用于給公司合夥人提供借款。愛爾眼科自2014年實施合夥人計劃以來，取得了良好的激勵人才、聚合人才、共創共贏的效果，有力地支撐了各級醫院的健康發展。不過，合夥人計劃是一項長期投資，從投入期到收獲期一般需要5年左右。由于參與投資的新醫院越來越多，不少合夥人的出資面臨一定的困難。作爲大股東，陳邦向合夥人提供借款一方面可以幫助合夥人解決資金問題，另一方面可以推動公司該計劃在更大範圍內順利實施。

由此可見，本次轉讓可謂是資金和資源雙豐收，爲集團的持續性發展鋪路。

此外，愛爾眼科還有一項知名操作：參與設立並購基金，在保證上市公司運營的情況下，加快連鎖擴張步伐。衆所周知，民營醫院的擴張是一個燒錢的過程，更何況是眼科這類對手術設備依賴程度高的專科，設備費用昂貴。若上市公司長期用自有資金快速擴張，勢必會對業績造成較大影響，進而影響投資者的利益和信心。

2014年起，愛爾眼科開始采用體外並購基金的模式擴張，即：投入一定資金，在基金中扮演LP角色，將基金的資本運作交給專業的投資管理公司進行；並購基金收購或新建醫院後，在體外運營並度過孵化期，在此期間，體外醫院逐漸引入與愛爾眼科匹配的標准化培訓和流程；體外醫院初步盈利後，愛爾眼科再進行收購，逐步注入上市公司體系。

這種擴張模式不僅可以滿足上市公司信息披露的要求，避免新建和並購的醫院培育周期內財務數據差對業績報告造成不良影響，還可以用有限的資金撬動數倍的資本。例如，愛爾眼科全資子公司拉薩亮視創業投資有限公司投資設立了湖南亮視長銀醫療産業投資基金合夥企業，拉薩亮視出資1.9億元，持股19%。據企查查數據統計，目前湖南亮視長銀參與了對龍岩愛爾、蕪湖愛爾、萬州愛爾等70余家醫院的投資，投資總額超8億元。也就是說，愛爾眼科用1.9億元撬動了超8億元的資本，在這些醫院初步盈利後再進行收購。

愛爾眼科參與的部分産業基金，動脈網根據企查查公開數據整理

2014年以來，愛爾眼科已參與了多家並購基金的設立，體外並購成爲主要的擴張模式，今後在進行分級連鎖布局時，並購基金還將背負重要使命。

不過，愛爾眼科總裁李力今年接受媒體采訪時曾表示，從長遠看，産業基金模式是階段性的、過渡性的；由于基金的總成本比上市公司自建要高一些，隨著上市公司自身的盈利能力和承載能力持續提高，上市公司自建的醫院會逐步增多；預計再過五六年，基金投資的醫院陸續裝入上市公司後，産業基金模式就慢慢退出舞台了。

儲備人才

人才稀缺長期以來都是民營醫療發展痛點之一。從三甲醫院挖專家、挖名醫，意味著成本的增加；如果不在人力成本上增加投入，引進的人員可能是普通的退休醫生或者剛畢業的年輕醫生。

而眼科人才培養周期長，尤其是眼底病醫生；我國眼科學和臨床學術起步晚，視光屈光等新興學科人才緊缺；優質眼科醫療資源分布不均，基層眼健康服務能力有待提高。爲解決這些難題，愛爾眼科已通過多種方式培養、吸引和激勵人才。

2013年，愛爾眼科聯合中南大學成立中南大學愛爾眼科學院，培養對象爲碩士、博士研究生，截至2019年7月，已招收240名眼科研究生；2014年，愛爾眼科對傳統雇傭模式進行改革，推出“合夥人計劃”，激發員工的積極性，近兩年，該計劃進入收獲期，已完成兩次成果分享，合夥人平均收益達7.1倍。前文提到，陳邦轉讓股權後的收益，正是用于給合夥人提供借款。

爲了推動未來十年的戰略落地，愛爾眼科的人才策略還在升級。

例如，今年9月6日，愛爾眼科在發布未來十年戰略時，宣布推出“全球引才引智”系列人才計劃，向全球引進及培養一批國際領軍、行業領先、青年精英等高級眼科醫療及管理人才。同時，愛爾眼科還捐贈了1 億股公司股權給湘江（教育與科研）公益基金會，按現股價折算約30多億元。

資金主要用于以下幾方面：

持續、大力培養眼科醫療人才，特別是基層眼科醫生，爲分級診療體系奠定人才基礎；

開展前沿性、原創性的眼科學及視光科學的學術研究，加強國際學術交流，目標是實現一系列眼科新技術的重大突破，提升中國眼科的整體水平，逐步縮短與世界先進水平的差距，乃至逐步趕超；

立足于全球視野創設高水平眼科教育科研機構，引進世界頂尖眼科人才，設立具有全球影響力的眼科獎項，源源不斷地輸出高素質的眼科人才，實現優秀眼科醫生“供給側”突破；

進一步推進眼健康知識的傳播和普及，增強居民眼健康意識。

愛爾眼科擴張步伐快，對人才有多層次需求，盡管在前期已經進行了相應的人才儲備，但仍需持續吸引足夠的技術人才和管理人才，並在人才培養和激勵方面繼續進行機制的創新，才能避免人才短缺。在愛爾眼科的人才策略中，既有一線醫療人才的培養，保證後續醫療業務的持續性，又有高端醫療和管理人才的引進、激勵，保證科研和管理創新的持續性。

綜合以上多個維度的觀察，愛爾眼科這兩條思路越來越清晰：在靈活調動資金、加強人才培養的支持下，通過市場下沉、醫療機構布局範圍的擴大以及高端醫療的建立，進一步鞏固國內眼科連鎖行業的龍頭地位；隨著國際戰略資源的注入、全球高端人才的引進，作爲全球連鎖眼科醫療機構的實力也會增強。

三大方向

盡管作爲眼科連鎖的龍頭，愛爾眼科對未來十年已經做了龐大的業務生態規劃，但放眼整個眼科診療行業，我們認爲，仍然有巨大的空間。

一是細分市場。例如兒童眼科，電子産品的普及給兒童眼健康帶來了巨大的挑戰。隨著健康中國行動實施，兒童和青少年的近視防控上升到國家戰略層面，加上二胎政策開放後，未來十年兒童人口增加，兒童眼科或許可以從中尋找市場。愛爾眼科目前也在該細分領域進行探索，例如今年上半年收購了重慶愛爾兒童眼科醫院。

二是開放合作。對于那些體量小，但有地域優勢的醫院來說，面對産業生態完善的大企業沖擊時，不如選擇合作，出讓部分股權，引入品牌、標准化的管理流程等，將原有業務做大做強。

三是産業鏈上遊空間大。眼科以手術爲主，對手術設備的依賴程度高，耗材需求量也大。目前，手術所需設備以進口爲主，價格昂貴；價格高的耗材也以進口爲主，例如用于青少年矯正視力的角膜塑形鏡、用于白內障治療的人工晶狀體及玻璃體填充物等，這些器械耗材進口替代的空間大。

此外，藥品制劑的研發生産也是方向之一。例如，今年上半年，愛爾眼科與萊美藥業成立了合資企業湖南邁歐醫療科技有限公司，將開發兒童青少年近視及幹眼症等一系列眼科藥品及護理産品，逐步搭建眼科類相關産品平台，探索建立眼科産業鏈。