存量地産時代下，房企走輕資産化道路的不在少數，如萬達、萬科、紅星集團等，但不同企業輕資産轉型方式各不相同，有的走商業地産運營道路，有的走品牌輸出道路，有的走合作開發道路，等等。
國內轉型輕資産化運營的相關案例
1、以運營商爲核心的“萬達模式”。
前文提到，國內輕資産化運營只能算是管理輸出或融資創新。王健林的萬達，就是其中之一。
萬達模式，其實是一種以運營商爲核心，投資機構作爲財務投資人的類資管模式。合作方負責取得項目用地的土地使用權，並負擔土地出讓金及項目建設所需全部投資；萬達商業地産負責項目的建築規劃設計、開發建設管理、商業規劃及招商、商業運營管理，授權項目使用萬達廣場品牌，雙方按照項目開業後的租賃淨收益分成。
從本質上來看，萬達仍然是一個住宅和商業綜合發展的地産開發商，但城市綜合體模式促進了萬達的飛速發展。依托“城市綜合體”強大的商業號召力，基于低地價、政府扶持、核心區位、訂單式招商等成體系的産業鏈整合優勢，設計出了獨具競爭力的以“資金流滾動資産”的萬達輕資産模式。
2、主打品牌輸出的紅星模式。
紅星集團的模式是主打品牌輸出。紅星通過接洽中小房企或外行的合作方，入股或純代管商業項目。紅星會從代管的項目裏挑優秀的，做紅星自己的品牌愛琴購物中心。除了運營紅星集團自持項目外，也在全國尋求代管商業項目的機會。
紅星主要采取兩種運作模式：一、以對方爲主，紅星進行純粹的管理輸出。二、以紅星爲主，與金融資本結合，雙方或多方共同出資，在紅星主導下進行項目選址定位、設計規劃、招商、推廣、運營管理；出資方按照出資比例進行租金收益分成。
紅星商業提出了資産運營戰略，以實現全方位“介入管理”式物業合作爲目標，與合作方在當地成立紅星的商管公司。從前期地塊的選址評估、前期挂牌條件的商談、規劃設計、業態、前期招商、建造、後期運營都由成立的商業管理公司來完成。紅星品牌輸出的潛在客戶，主要針對有實力但缺乏開發經驗或者沒有商業運營團隊的地産企業，紅星主要在資産盤活和資産的金融化方面發揮作用。
3、以萬科、龍湖爲代表的合作開發模式。
以萬科爲首的住宅開發商,在商業地産領域“輕資産”的探索上則更加偏向于引入基金，入股合作，補充資金。萬科在商業地産運營模式上，一直傾向于學習新加坡凱德商用的“輕資産”模式，將房地産金融和商業地産發展緊密結合，並借助REITs、私募基金等金融平台來完成租售並舉。在資産成熟之後賣掉，從而實現資産的滾動。在相關項目上,萬科引入凱雷、麥格理等投資機構，共同參與相關項目的管理。
4、擁有核心運營團隊的印力模式。
印力前期與漢威基金合作，共同開發了西溪印象城、甯波印象城、江陰新一城、馬鞍山新一城等項目。後期則與凱雷基金達成合作，出售蘇州印象城、杭州古墩印象城部分股權，尋求退出，但在幾年後重新回購。目前，印力所做的模式應該是跟國際比較接軌的（國外輕資産模式主要有兩段，一是開發階段，二是項目運營之後退出）。總體來看，雖然印力仍有存量物業暫未實現退出，但已經較爲接近國外的資管模式，主要問題還是缺乏REITs工具。
轉型輕資産化的模式總結
1、售後回租方式最現實。
售後回租本身是企業常用的一種融資方式。這種方式，類似于向銀行進行的分期付息、到期還本金的抵押或質押貸款，但交易對手從銀行換成了租賃公司。
售後回租的好處除了以固定資産換取了流動資金以支持企業經營以外，還可以將該固定資産移出表外，在回租期限內不再提取固定資産折舊，改善企業的資産流動性，提升流動比率並迅速提升經營績效。
售後回租作爲中小地産企業商用物業銷售的重要方式之一，是支持中小商業地産開發項目的重要資金來源之一。其不足和缺點是：中小地産企業的信用較差，散售加上承諾了過高的回報，回租期滿可能存在履約風險。相較于銀行貸款來說，成本也更高，但是能夠實現出表，實現輕資産化。在我國現有的法律與行業政策環境下，售後回租是最容易現實輕資産化的方式。
2、利用REITs實現輕資産化。
REITs産品是構建多元化房地産金融的重要一步，屬于房地産行業ABS的一個重要組成部分。通過發行REITs産品，專門投資機構從投資者處取得資金進行房地産投資管理，並將投資收益按比例分配給投資者。如此一來，房地産行業流動性較低、非證券形態的房投資可以直接轉化爲資本市場上的證券類、標准化的資産——收益憑證。
早在2013年，萬科就與前海金控、深交所合作推出了國內首只REITs産品；2015年6月，萬達集團聯手被其收購的“快錢”推出國內首個商業地産衆籌項目“穩賺1號”，該産品實質上是准REITs；目前，國內已有多家地産相關企業參與或發行了類REITs産品。
通過REITs産品，房地産商可以以更少的自有資金參與投資，從而實現“輕資産+重經營”的轉型戰略。另外，REITs無論是股權形式還是債權形式，都有較高的安全性和收益性，因此也能在資本市場上較好地流通，這爲資金流入的穩定提供了保障。
但公募REITs的落地仍然存在一定障礙。一方面，我國商業地産由于過高的物業價格造成過高的租售比，使得租金回報率通常只有2-5%，難以覆蓋同期銀行貸款利率，在基本的商業邏輯上不大能夠支持REITs的實現。 另一方面，公募REITs的落地，還需要稅收等頂層政策制度上的安排和支持。
3、以商業信托實現輕資産化發展。
商業信托是近年來香港與新加坡資本市場針對商業地産金融支持的一種創新産品與融資工具，與REITs類似，受到相關監管政策的限制。從海外市場的情況來看，商業信托的好處是可以實現資産出表或者大部分出表，是實現資産輕型化或者以輕資産方式進行商業地産擴展地非常好的金融支持工具。在這種金融工具支持下，開發商可以實現“輕資産+重經營”，實現“小股操盤”，實現在商業信托支持下的運營擴張。
4、以合作開發來實現輕資産化發展。
目前國內金融支持工具不足、資産或者權益出境尚有一定難度、機構規模偏小、難以支持大體量商業地産項目或者大型地産企業實現輕資産化，合作開發或者與專業投資管理機構的合作成爲一種和理想妥協的現實選擇。
如何打造輕資産化運營的核心競爭力
1、良好的資本運作能力是輕資産模式成功的關鍵。
從物業前期的開發到資産收購都需要占壓大量資金，良好的資本運作能力就是實現一切後續發展的基礎。這方面海外的成功經驗值得借鑒：凱德采用“REITs+私募基金”的方式解決物業開發和培育的問題，而美國鐵獅門則采用高財務杠杆收購實現規模擴張。
2、強大的運營管理能力是成功的基礎。
招商和運營能力，基礎在于對市場的理解，對項目特色的發掘，缺陷的規避。這些都需要有經驗的團隊，更需要大量數據的支持，有遠見的判斷以及不斷的試錯和積累總結。無論是新加坡還是美國REITs，後期都是通過成熟優秀的運營管理能力獲取超額收益。
3、對品牌和渠道的有效溝通是提升業績的助推器。
一般來說，策劃和招商運營存在這很大的區別（知易行難）。如何和品牌方如何溝通，取得對方信任和對項目感興趣？要通過很多關系協調和維護，這本身是一門學問。目前大多數的商業資産是靠本身的說服力來拿到品牌，但是，作爲輕資産品牌輸出公司來說，如果資産本身有說服力，那就不需要找外部專業團隊。品牌輸出要想獲得成功，在能力上自然要上幾個台階。無論是品牌層次，開業率，提袋率，或者銷售額，要能超越原有的團隊和現狀管理輸出才可能成功。
4、精英人才能夠共事並能形成合力也很重要。
輕資産運營，其實公司已經放棄了對事物資産的完全所有權，有的只剩下品牌和人才（無形資産）。那麽，有能力聚集一幫精英一起長期共事就是一項核心能力。現在市場浮躁，有點經驗的，有經驗有想法人很多，誰也不服誰，但商管這個東西是多答案沒法短期證僞，協調好團隊也是非常重要的事，看起來容易做起來難。團隊能有好的機制，能長期共事形成粘性，絕對是這個時代很有價值的東西。
5、控制好風險才是長線成功的保障。
控制好風險，才能避免重蹈鐵獅門的悲劇。通過嚴格的資産交易原則把握行業周期，從而規避風險，才能提高整體投資回報率。無論是重資産還是輕資産發展模式，其發展都需要一定的時間和資本投入，而輕資産模式財務杠杆率更高，可以使商業地産商更好的突破資金瓶頸，獲得快速發展，但也可能因爲風控沒做好産生問題。因此，資金安全和風險控制始終應該放在第一位。
企業在發展過程中，應該根據自己所處的環境和階段選擇合適的發展模式；無論是重資産的高周轉模式，亦或是輕資産運營，本身不存在優劣和高下之分，適合才是最根本的問題。
結語
隨著國內房地産市場的日將成熟，存量時代已經到來，涉及商業地産的企業應當逐步擺脫舊有模式的限制，搭建REITs平台的同時，對外整合資源，對內要提升資産運管能力，堅守風險底線，才能在未來的競爭中取得勝利。