生鮮行業規模5 萬億，超市、電商渠道替代趨勢明顯。隨著我國人民生活水平的提高，生鮮産品的需求日益增加，華創證券分析師根據歐睿數據，2018 年市場規模達到4.93 萬億，同比增長5.3%。
目前我國生鮮交易仍然以農貿市場爲主，渠道份額占比過半。從發展趨勢看，農貿市場渠道份額不斷萎縮，而17年超市和電商渠道份額較12年分別提升3.0和1.5pct，後者盡管整體占比仍然不足3pct，但增速迅猛，替代效應顯著。
農貿市場渠道流通效率低，購物環境存在較大提升空間，發達國家農貿渠道份額普遍僅爲20-30%。
隨著我國“農改超”政策進一步推進，農貿市場渠道份額持續下降，新渠道加速崛起成爲必然。
從購買頻次看，生鮮整體的購買頻次達到51 次/年，甚至超過快消品總體的消費頻次。
因爲生鮮優秀的聚客效應，無論是對線下的超市還是線上的生鮮電商而言，都具備成爲優質流量入口的潛力。
傳統生鮮渠道流通環節衆多，層層加價且流轉時間長。因爲我國生鮮上遊生産者和下遊零售端都高度分散，直接對接耗時耗力。
爲了降低交易成本，提升交易效率，催生了産地批發商和銷地批發商，作爲信息和貨物的中轉中心。
同時，因爲不同環節之間的運輸是割裂的，又有幹線物流和支線物流等加入到生鮮流通鏈中。
這樣的流通鏈結構導致了兩個結果：
（1）每個環節層層加價；
（2）整體流轉時間變長，效率變低。
流轉時間長，冷鏈發展不成熟，我國生鮮産品損耗率顯著高于發達國家。從行業整體看，我國果蔬、肉類、水産品的損耗率分別爲15%，8%和10%，均顯著高于發達國家平均水平。
同時，以永輝爲代表的超市，直采比例更高，冷鏈發展快于行業，所以除去超市渠道外的其他渠道損耗率更高，約爲25%。
高損耗的主要原因有二：
（1）流通環節多，流轉時間長；
（2）我國生鮮以鮮活品爲主，歐美以冷凍産品爲主；
（3）我國生鮮冷鏈運輸比例低。
各企業前置倉模式
如果把企業分爲産品化、市場化、生態化三個階段，每日優鮮CEO徐正認爲每日優鮮現在已經完成打磨模式的産品化過程，進入了市場化階段。
其他品類電商市場化的流量思維、爆款思維和物流供應鏈，單純使用在非標的生鮮品類是行不通的。
每日優鮮
每日優鮮首創“城市分選中心+前置倉”的物流模式，不同于以往電商平台—快遞企業—消費者的中心化電商模式，每日優鮮以城市分選中心(中心倉)爲依托，再根據訂單密度在商圈和社區建立前置倉，覆蓋周邊半徑3公裏的區域。
産地直采的精選商品會先被送到城市分選中心，經過100%批次質檢後分溫區入庫，再分選加工成小包裝，隨後按照大數據賦能的補貨算法每天向各前置倉補貨。
當用戶在線上下單後，則會由離他們最近的前置倉完成揀貨、打包和配送。
通過這一模式，每日優鮮的商品能在用戶下單後1小時內送貨上門，而它已在全國21個城市開設了1000多個前置倉。
華創證券分析師根據每日優鮮日前發布的《2019生鮮年貨消費報告》，其年貨極速達訂單平均配送時長爲42分39秒，而訂單最快配送時長僅爲8分17秒。
由于更好地滿足了年輕消費者對生鮮的即時購買需求，每日優鮮的用戶不僅與“海淘”“母嬰”“健身”等帶有消費升級標簽的用戶高度重合，還擁有高達80%的複購率。
“前置倉”模式的跑通，也讓生鮮電商得以重新定義，這個過去天花板觸手可及的小衆市場在2018年擁有了2000億的市場規模。
山姆會員店
爲了向山姆會員提供更便捷的消費體驗，山姆與達達-京東到家聯手在山姆會員及潛在會員集中的區域建設前置倉，將1000余款高頻次購買和高滲透率的商品置于倉內，會員通過京東到家或山姆自營的APP平台下單後，由達達騎手將商品1小時配送到會員手中。
華創證券分析師數據顯示，前置倉月複購率高達60%，客單價超過200元。
此外，通過前置倉的服務，山姆提升了與會員接觸的次數，從而提高會員黏性，有效拉動會員續費率。
與零售業內常見的獨立前置倉模式不同，山姆依托于門店對前置倉進行補貨，降低了供應鏈成本與補貨成本。
目前，雙方打造的前置倉已覆蓋深圳、上海和北京三座城市，成熟前置倉的坪效是普通超市的10倍。
此外，山姆在京東到家平台設立“非會員”體驗系統，讓非山姆會員的消費者可通過京東到家購買山姆的商品，並在線購買會籍。
京東到家作爲全品類的即時消費商城，彙集超過10萬門店，爲消費者提供超市便利、生鮮果蔬、烘焙蛋糕、鮮花綠植、醫藥健康、個護美妝等全品類的1小時到家服務，目前已有超過7000萬注冊用戶與超過3000萬月活用戶。
京東到家的忠實用戶中，女性用戶占比接近70%，其中以20-45歲的白領女性占比最高，有效助力山姆觸達更多潛在會員。
山姆會員商店高級副總裁陳志宇表示：“未來山姆將持續優化全渠道戰略，在重點城市增加前置倉覆蓋、提供精選的商品和高效末端配送服務。”
達達-京東到家CEO蒯佳祺表示：“京東到家與山姆基于優勢互補的戰略合作，具有非常重要的戰略意義。
隨著線上生鮮消費需求向高品質商品、高品質服務的轉變，雙方將共同提升生鮮商品的覆蓋範圍和履約效率，進而有效滿足市場需求。”
盒馬鮮生
盒馬的思路是改造門店，店倉合一，提供“到店＋到家”的全渠道的商品和服務。前置倉“到家”是徹底抛棄店的形態，把倉庫流轉，只做“到家”。
盒馬采用選址開店的方式，一方面可以實現線上線下流量的互相打通，一體化運營，讓購物場景和體驗更豐富，另一方面，盒馬超市還是線上訂單的前置倉。和單建前置倉相比，線下門店無疑可以容納更多SKU。
值得一提的是，在盒馬新一輪開店計劃中，盒馬mini將走出上海，並完全替代前置倉。
前置倉被認爲是生鮮電商的“標配”，盒馬以mini替代前置倉，似乎已經找到了生鮮電商新的突破口。
永輝到家
永輝生活·到家卫星仓其特别在于：一方面与线下门店超级物种、永辉生活、永辉Bravo超市聯動，同時，相對于店倉一體模式，又能保持前置倉獨立性靈活布局與運營，實現低成本異地擴張複制。
2018年6月啓動項目，截至2019年6月，1年間，永輝生活·到家已在福州布局23個衛星倉，業務滲透福州主城區50%以上用戶。
業務訂單方面，到家倉平均倉齡爲4個月，成熟單倉日均訂單達到2000單，月訂單複合增長率15%~20%。
衛星倉的推出，並非一蹴而就。在這之前，永輝超市與騰訊已在多個領域進行數字化探索，深入應用微信支付、小程序、公衆號、社交廣告等各種智慧工具能力。
諸如借助“掃碼購”迅速推出智慧零售標杆店，爲消費者提供到店消費新體驗，真正實現人、貨、場等全方位的線上線下渠道數字化改造。
基于前置倉的優勢，平台運營有何難度？
前置倉在體驗上優勢很明顯，但是對于平台方來說，運營主要是在兩個方面：
1. 由于訂單的不確定性，導致損耗的不確定性，同時還存在如何補貨的問題。
2. 由于每個地段的消費者差異，存在品類運營差異，價格差異，一個城市多個區域尚且如此，擴展到全國，例如華北跟華東的消費者口感是不一樣的，複雜度就會大大上升。
如果前置倉是強運營的活，每一個前置倉輻射的3公裏的情況都不大一樣，而且你在北京證明模式成功，換到上海或者廣州是否一定能夠成功，這裏是一個問號。
最後我們再討論下兩種業態。一個是連鎖水果店，一個是前置倉模式。前置倉可以理解爲暗藏，而水果店是明倉，他有經營的功能。
連鎖水果店搭建一個線上平台，用戶網上下單，水果店線下配送，本質上跟每日優鮮的前置倉模式沒有任何區別。而且水果店能夠根據銷售情況控制好損耗。
那麽連鎖水果店的今天是不是就是前置倉模式的明天?兩種模式擴展速度本質上差不多，也是一個個區域，一個個城市拓展，選址，鋪貨，銷售，優化。每日優鮮是不是努力幾年，到最後也頂多是一個鮮豐，或者一個百果園。
決定他們最終走向的還是團隊基因問題。互聯網團隊更加偏向用戶，偏向技術。而傳統團隊會更接地氣，偏商品，偏商業。
百果園把一米鮮收了，也是看中了一米鮮的互聯網基因，來彌補自己缺失的那塊DNA。
最後說下我覺得前置倉可能的未來。未來純互聯網團隊跟傳統團隊多多少少會融合。
誰也不敢打包票說每日優鮮永遠是暗倉，沒准個別區域個別城市，能找到合適的合作夥伴，會切成前店後倉的水果店經營。
水果必須快速流通起來，一個網點僅靠線上訂單或僅靠線下訂單，都是不夠的，應該是盡可能的拿下所有渠道的訂單，例如學校，餐館等，每天都能有穩定的出貨量，保持水果充分的流通。
另外還有一些點是可以考慮的，既然是線下開店的方式，能否在批發檔口開店，能否在農貿市場開店，這些地方的流量相對穩定，而且用互聯網精神，用戶第一的理念去經營，是否也是一條出路。