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目錄：

• 開辟銀行業務新格局:如何利用生態圈贏得小微企業市場
• 重要問題:小微企業市場機會有多大?
• 爲什麽生態圈能滿足小微企業需求?
• 爲何銀行能夠勝出:金融機構如何利用生態圈把握小微企業市場機會?

報告內容：

小微企業爲經濟增長提供了重要動能，對增 加就業、激發創新活力有重大作用;對銀行 而言，小微企業也是重要的利潤來源。近年 來，在國內由于國務院、人民銀行、銀保監 會出台一系列指導政策，加上小微企業旺盛 的需求，該市場發展日益蓬勃。截至2018年 末，全國普惠口徑小微企業貸款余額8萬億 元人民幣，同比增長18%，增速比上年末高 8.2個百分點;單戶授信500萬元以下小微企 業授信戶數同比增長35.2%。但是，小微企 業“經營難、融資難”仍是待解決的關鍵問 題。未來銀行經營小微業務的出路在哪裏? 對此麥肯錫提出利用經營生態圈贏得小微市 場的開創性做法，可以協助銀行業開拓新格 局。

小 微 客 戶 具 有 巨 大 潛 力 ，然 而 ，銀 行 小 微 業 務利潤率卻一直偏低，這通常是信貸質量差 異造成的，此外，銀行很難在提供良好客戶 體驗和控制服務成本之間取得平衡。在此 限制下，過去小微企業不是多數銀行優先考 慮經營的客群，因此小微企業的巨大潛在價 值也沒有被充分挖掘出來，其金融服務需求 也往往被忽視。然而今天，得益于技術的發 展、新的客戶價值主張和服務模式的出現， 小微企業市場日漸凸顯其高獲利性。金融科 技公司和大型科技公司正在進軍這一市場， 它們以創新的服務模式，在降低成本的同時 增加收入。這類進攻者提供的不僅是傳統 銀行産品，還有許多其他商業服務，如發票管 理、薪酬管理、稅務規劃和庫存管理等。這 種非金融服務生態圈經營模式，給小微企業 客戶提供了簡單易用的服務，在滿足其基本 需求外，也解決了小微企業的主要痛點，即 釋放出更多時間專注于核心業務。

生態圈不是科技公司的專利，它也爲銀行提 供了獨特且可規模化的解決方案，以應對來 自各方的競爭。銀行在生態圈戰略上擁有獨 特優勢——海量數據和客戶信任，銀行可以 突破傳統業務，進入此領域並實現收益最大 化。目前，已有一些領先銀行成功突破了傳 統業務界限，提供生態圈相關服務。

根據參與程度不同，銀行可以在小微企業生 態圈中扮演參與者、協調者、構建者三種戰 略 角 色 。對 于 這 三 個 角 色 ，合 作 夥 伴 都 是 必 不可少的;但是構建合作關系只是萬裏長征 第一步。要成爲生態圈協調者或構建者，銀行 應從根本上重新思考其價值主張，開發與傳 統業務不同的運營模式。麥肯錫通過盤點近 期全球生態圈戰略實踐，識別出構建生態圈 平台的5個關鍵原則:

聚焦客戶的最大痛點:在啓動生態圈戰略 之前，銀行必須了解特定市場的痛點，並 評估其提供的服務能否緩解這些痛點。

從最小可用産品(MVP)開始，快速擴大 規模:在生態圈戰略中，我們建議銀行首 先 在 一 個 細 分 客 戶 群 測 試 M V P ，再 以 敏 捷方式構建完整價值主張，加快産品上 市速度。

盡早確定關鍵IT架構:IT是成本、生態圈 設計和業務模型的關鍵驅動因素，銀行從 一開始就要思考IT架構，因爲IT設計對開 發速度以及新解決方案的潛在規模都有 很大影響。

盡早思考貨幣化策略:銀行應將生態圈視 爲獲取價值的新方式，而不僅僅是獲取或留存客戶的工具。生態圈可通過提高潛 在客戶數量提升平台收入，此外還能獲 得經常性收入，比如注冊、上架或訂閱費 以及數據變現收入。

建立一個獨立的數字化組織:銀行構建 生態圈的一個誤區是將其納入到銀行體 系 內 部 ，讓 小 微 業 務 部 門 承 擔 起 平 台 建 設責任。但小微業務部門往往不具備初 創企業所需的專注力，沒有合理的治理結 構，並且也沒有相關技能。因此，銀行需要單獨創建一個數字化實體，並且制定新 的人才戰略地圖。

創建一個面向小微企業的生態圈，風險高但 回報也很豐厚，不過要想成功絕非易事。一 旦成功，企業主和銀行將獲取巨大收益。能 夠針對所在市場，找到正確方法的銀行，將 擁有巨大競爭優勢，在金融服務和非金融服 務方面進一步鞏固其在小微企業客戶中的地 位。先人一步采取行動的銀行，能夠獲得先 發優勢，解鎖生態圈的巨大潛力。

開辟銀行業務新格局: 如何利用生態圈贏得小微企業市場

小微企業是全球很多經濟體的重要增長動能，每年也爲銀行業帶來大約8500億美元的收入，占全球銀行業總收入的1/5(預計未來7年，這一數 字將以每年約7%的速度逐年增長)。

小微企業客戶群具有巨大潛力。然而，以小 微企業爲核心業務的銀行，其利潤卻一直低 于聚焦于其他客戶群的銀行，這通常是因爲 信貸質量所造成的差異。此外，銀行很難在 提供良好客戶體驗和控制服務成本之間取 得平衡。因此，小微企業不是多數銀行優先 考慮的客戶群，小微企業的巨大潛在價值也 沒有被充分挖掘出來，其金融服務需求也往 往被忽視。

然而今天，得益于技術的發展、新的客戶價 值主張和服務模式的出現，小微企業市場日 漸凸顯其高獲利性。金融科技公司和大型科 技公司正在進軍這一市場，它們以創新的服 務模式，在降低成本的同時增加收入。這類 進攻者提供的不僅是傳統銀行産品，還有許 多其他商業服務，如發票管理、薪酬管理、稅 務規劃和庫存管理等。這種非金融服務生態 圈的經營模式給小微企業提供了簡單易用的 服務，在滿足其基本需求外，也解決了小微企

業的主要痛點，即釋放出更多時間專注于核 心業務——這與我們對500多位企業主的調 查結果一致。

生態圈不是科技公司的專利，它也爲銀行提 供了獨特且可規模化的解決方案，以應對來 自各方的競爭。其實，銀行在生態圈戰略上 擁有獨特優勢——海量數據和客戶信任，因 此銀行完全可以突破傳統業務，進入這一領 域。目前，已有一些領先銀行成功突破了傳 統業務界限，提供生態圈相關服務;但大多 數銀行尚未行動。

本文概述了銀行如何創新地利用生態圈服務 模式，滿足小微企業需求，從而在小微企業 市場占據一席之地，並實現收益最大化。基 于我們對生態圈戰略的深入研究以及在多個 案例中積累的豐富咨詢經驗，本文將闡述銀 行需要采取哪些措施才能在小微企業生態 圈戰略中制勝。

重要問題:小微企業市場機會有多大?

小微企業市場規模

全球絕大部分企業都屬小微型企業。99% 的企業，員工人數不到50人;97.5%的企業， 員工人數不到10人。在許多國家，小微企業 占總就業人數的60%以上。在全球範圍內， 小微企業通過存款、貸款、透支和付款爲銀 行業創造了約8500億美元的年收入，約占銀 行業總收入的20%1。預計未來7年，全球小 微企業市場將以每年約7%的速度增長。

盡管小微企業市場規模龐大，但淨資産收 益率(ROE)(對傳統型銀行而言約爲7%至 8%)相對較低，因此較不具吸引力。此外， 服務小微企業的成本相對較高，因爲相對于 對公客戶，小微企業的人均單位收益通常比 較低。不僅如此，小微企業的信用狀況和相 關數據獲取不易、信息不對稱，在經濟下行 周期，設計不佳的信貸模式可能導致大量壞 賬。

被忽視的中間群體

小微企業因爲營業額相對較低，通常不是大 多數傳統銀行優先服務的客戶群。因此，小 微企業往往夾在對公客戶和零售客戶中間， 銀行現有産品和服務達不到它們的預期，因 此成爲被忽視的中間群體。舉例而言，許多 小微企業融資難，在貸款申請上也無法獲得 快速和無縫式服務。

英國競爭和市場管理局(Competition and Markets Authority)對小微企業銀行服務市 場的調查發現，小微企業對英國四大銀行的 銀行賬戶管理服務滿意度僅爲60%左右，且 只有25%的小微企業主認爲獲得了銀行支 持。報告的結論是，小微企業的銀行賬戶不 能滿足其經營需求且銀行業創新性或競爭力 投入不足2。

這一市場缺口給一批銀行業“攻擊者”帶來 了契機，它們提供了一系列以客戶爲導向的價 值主張(見圖1)。

其中也包括亞馬遜(Amazon)這樣的科技巨 頭。據悉，亞馬遜最近開始進軍小微企業貸 款市場，其目標是向英國、美國和日本的200 萬家小微企業提供貸款。越來越多金融科 技公司也進入到小微企業市場，如Coconut， 它爲自由職業者提供企業銀行賬戶和個人 理財服務。據麥肯錫全景數據庫(Mckinsey Solutions Panorama)的研究顯示，目前約 有 3 0 % 的 金 融 科 技 公 司 專 注于 小 微 企 業 解 決方案。

改變正在發生

三大改變將增加小微企業市場吸引力。

首先，客戶(包括企業主)在個人生活中獲得 的便捷和個性化服務體驗，提高了他們對金融服務的預期。許多客戶越來越希望獲得實 時、個性化且便捷的跨領域服務——類似蘋 果(Apple)、亞馬遜、谷歌(Google)和阿 裏巴巴(Alibaba)等公司提供的即時服務體 驗。

其次，隨著更具成本效益的服務模式出現， 小微企業金融業務利潤率提高。

數字化技術降低了業務處理成本，API的廣 泛運用讓服務小微企業變得更容易。多家有 意進入小微企業市場的傳統銀行，都選擇建 立獨立的小微企業數字化銀行，其成本收入 比 率 在 3 0 % 至 4 0 % 之 間( 見 圖 2 )。采 用 更 多大數據、高級分析法以及更好的風險管理 手段，讓金融服務業者能以更低成本進行更 好的客群選擇、市場細分和風險甄別。大量 新數據源(如在線購物記錄)以及先進技術(如深度學習模型、強化的OCR技術和防欺 詐技術)大大提高了信用模型預測能力。因 此，過去被忽略的數以百萬計的小微企業客 戶，將能享受到更具成本效益的金融服務。

最後，在營利增長需求和監管壓力之下，銀行 業開始探索新的收入來源。利差收窄和日益 嚴格的資本要求給銀行業帶來巨大挑戰，其 估值水平長期低于其他行業。開放銀行和歐 洲 《 支 付 服 務 指 令 I I 》( P S D 2 ) 等 監 管 變 化正在迫使銀行從根本上反思商業模式。與此同時，更加開放的監管也將引入新一批競爭者。麥肯錫關于開放銀行的最新調查發現，有幾類小微企業，特別是科技技術成熟的企業更原意接受非銀行機構基于開放銀行政策提供的産品和服務。

爲什麽生態圈能滿足小微企業需求?

探究小微企業的真正需求

爲了了解小微企業的日常運營情況及面臨的 挑戰4，我們調查了北美500位小企業主。調 查內容還包括它們使用的線上解決方案以 及各類服務的重要性。調查結果印證了我們 之前的經驗，這些經驗源于我們幫助世界各

地大型金融機構服務它們的小微企業客戶。 小企業主希望將更多時間用于業務經營上， 將在行政事務上花的精力降到最低。

研究表明，小微企業家的日常工作分爲兩類(見圖3):第一是打造核心業務，包括尋找 和吸引潛在客戶、管理産品和服務以及維護客戶關系，以衍生出更多業務機會。這類工作 能夠推動業務增長、創造利潤，是真正有價 值的工作。

第二類工作爲行政事務，如會計記賬、工資 管理、應付賬款和應收賬款追蹤、融資、稅 務籌劃以及付款和銀行賬戶管理。雖然這類 是維持公司正常運營所必須的，但它們並不 創造利潤。

不出所料，我們的調查結果顯示，企業家們 願意將盡可能多的時間投入到核心業務上， 同時最大限度減少行政事務上的時間。正如 一位企業家所言:“我希望在每天早餐時， 花 上 1 5 到 2 0 分 鍾 處 理 掉 所 有 行 政 事 務 ，這樣我就可以騰出更多時間處理更重要的業務 了。”

被調查企業還表示，在上述兩類工作中，它 們在關鍵任務上獲得的支持不足。企業主在 這些任務上花了很多不必要的時間。盡管不 同行業以及身處不同生命周期的小微企業其 痛點不盡相同，但存在許多共性(見圖4)。

另外，我們服務小微企業銀行客戶時還發現 另一個重要的客戶需求:便捷性。企業家和 大多數人一樣，希望獲得簡單、直觀和個性 化服務體驗。他們要的不只是一系列産品， 而是滿足其需求的綜合性服務，而且這一服 務可以通過某個渠道輕松獲得，一如它們從 全球頂級互聯網公司那裏獲得的服務體驗 一樣。

爲何生態圈能夠解決小微企業痛點？

考慮到小微企業的上述痛點及未被滿足的 需求，我們不難理解爲何生態圈是一個具有 吸引力的解決方案。生態圈通過一個綜合平 台，爲小微企業提供包括銀行服務在內的一 站 式 服 務 。這 樣 一 來 ，一 方 面 ，平 台 滿 足 了 小微企業的便利性要求;另一方面，也減少 了其搜索和獲取其他産品和服務的時間。並 且，小微企業主能夠通過生態圈獲得最新、 更好的服務。舉例來說，通過小微企業的交 易數據和發票記錄，銀行能做出更精准的服 務決策(比如設定貸款額度)、提供更合適 的金融解決方案，甚至提醒企業主未雨綢 缪、防範潛在風險(例如，通過比較供應商 發票的付款到期日和當前賬戶余額，銀行可 以提醒企業主資金不足的風險)。

提供此類解決方案的企業肯定也可以獲益， 它們不僅能取得新收入來源，通過簡化客戶 日常運營提高客戶滿意度;還能收集更多客 戶數據(如會計信息)以應用于更多場景(如 信用評估和産品推薦)。

舉例來說，Recruit Holdings是出版業和廣 告業的佼佼者，它成功參與了多個生態圈，爲 小微企業提供一站式業務工具。在全球，它 提供HR外包服務，同時運營多個職位搜索網 站。

Recruit Holdings利用基于雲技術的CRM 平台，幫助企業簡化運營，同時提供移動和P O S 支 付 系 統 。 此 外 ，它 還 提 供 人 員 匹 配 、 招聘和綜合人力資源服務，甚至在高度專業 化的細分工業或高科技領域也可以提供服 務。Recruit Holdings的生態圈戰略已經帶 來 了 回 報:2 0 1 8 年 實 現 了 約 1 8 8 . 5 億 美 元 淨 收入，息稅折舊攤銷前利潤(EBITDA)達到 23.2億美元。旗下職位搜索平台Indeed，是 全球訪問量最大的求職網站，擁有一億份簡曆和1800萬條雇主評論。

新加坡UOB BizSmart主攻數字化應用程 序，幫助小微企業提高運營效率。通過市場 調查，該公司首先了解了小微企業通常所需 的服務，然後與多家B2B數字化服務提供商( 涉 及 會 計 、薪 酬 、銷 售 、員 工 管 理 和 信 息 安全)合作。上述所有功能都與大華銀行(UOB Bank)賬戶無縫對接，小微企業只需 一鍵點擊，即可關聯起交易與銀行對賬單。 大華銀行從中獲得多重益處:它通過爲數字 化平台服務商導流更多客戶而獲得傭金。此 外，因爲金融交易都是自動連接到大華銀行 系統中的，大華銀行也可以實時訪問客戶數 據，從而更好地爲客戶提供其他相關金融産 品。

這類生態圈讓各方共贏:主要獲益者是小微 企業主;同時平台服務商也可以提升價值主 張並擴大收入來源;解決方案提供商可以通 過 平 台 獲 客 、建 立 規 模 優 勢 。而 最 終 ，通 過 簡化小微企業運營流程能提高生産力、推動 經濟增長。

有些數字化服務公司已經開始在構建小微 企業銀行生態圈，以抓住上述市場機遇(見 圖5)。

爲何銀行能夠勝出:

金融機構如何利用生態圈把握小微企業市場機會?

數字化公司躍躍欲試，要在小微企業市場中分一杯羹。其實對于任何掌 握主要客戶關系的服務企業而言，生態圈都具有吸引力。與客戶關系密切 的公司能夠從生態圈中獲得最大利潤份額，而且是最具可持續性、利潤豐 厚的一種商業模式。參與或構建生態圈，有助于銀行業扭轉不斷下滑的 收益水平。

與其他企業(如科技巨頭和電信公司)相 比，銀行獨具競爭優勢。對于考慮部署生態 圈戰略的銀行，有三大戰略角色可供選擇，另 外要規避陷阱、確保成功，還須遵循五大原 則。

爲何銀行獨具競爭優勢?

銀行在構建小微企業生態圈方面獨具優勢， 因爲它們擁有大量具高度信任基礎的客戶關系;在經客戶同意下，銀行能收集和使用大量的客戶數據;起點高，包括現有資金、投資 能力等，可以爲企業主提供多種類型服務。

其他企業(如科技巨頭和電信公司)在某種 程度上也具備上述優勢，但真正讓銀行業脫 穎而出的是它們擁有大量交易數據。基于大 量交易數據，銀行能從多方面了解小微企業 的商業行爲和活動，這是銀行生態圈戰略的 一個重要優勢。

此外，企業主認爲金融服務應該與其他非核心服務緊密結合。這就爲銀行日後滿足小微企業在各個發展階段的不同需求創造了條件(見圖6)。

但是，隨著時間推移，銀行的某些優勢可能 會逐漸消失。新興金融科技公司和大型高科技企業通過真正的數字化、低成本服務，能 在技術、形象和客戶信任方面超越銀行。此 外，開放銀行的出現也將減弱銀行在專有數 據方面的優勢，因爲更多行業競爭者都能獲 取客戶數據。在此背景下，銀行如想取勝，必 須提供比競爭對手更具吸引力的獨特價值主 張。

金融機構能夠承擔什麽戰略角 色?

銀行可以在小微企業生態圈中扮演三種戰略 角色，根據參與程度不同分爲:

1. 參與者

銀行可以參與其他行業的生態圈，提供金 融服務，這些生態圈的規模較大。作爲參與 者，銀行可以從生態圈的溢出效應中獲得收 入，比如從其他商業體系中獲客。雖然參與 者角色的商業機會最少，但相應地，銀行可 以用最少的投資實現産品組合收益。美國 GoBank就是一個典型的例子，該行與優步合 作，爲共享出行平台上的企業主提供某些銀 行 服 務 。 在 這 種 合 作 關 系 中 ，銀 行 能 夠 獲 得 更多客戶，而平台運營商通過連接各方獲得 收益。

2. 協調者

銀行也可以扮演協調者角色，將合作各方整 合起來，從而降低投資規模、簡化執行複雜 性。在這種模式下，銀行應是主要的(理想 情況下是唯一的)金融服務提供商。例如， 成立于2015年的波蘭Idea Bank，通過雲平 台爲小微企業和初創企業提供端到端的金 融和商業服務支持。Idea Bank還通過子公 司提供會計服務、現金流分析工具和營銷推 廣支持等非銀行服務。作爲該生態圈的一部 分，2017年，Idea Bank爲優步推出了記賬應 用程序，與競爭對手相比，其成本更低、安全 性更高。

3. 構建者

作爲構建者，銀行可以在生態圈內部和跨生 態圈建立新業務。這一角色的財務和非財務 回報最大，當然，也是最難實現的。中東歐 OTP Bank推出了一項名爲eBiz的解決方案， 實質上是針對小微企業的在線財務管理工 具。加拿大皇家銀行(RBC)推出了一個名爲 Ownr的端到端線上平台，提供全面服務，幫 助企業家在加拿大建立和管理新業務。

Ownr可以幫助客戶進行企業注冊(獨資或有 限責任公司)，設計Logo和品牌，整合營銷 活動、網站流量和銷售活動信息，幫助企業 更好地了解業務情況。

金融機構如何成功構建生態 圈?

對于上述三個角色，合作夥伴都是必不可少 的。但對于選擇進軍非銀行業生態圈的銀 行 ，構 建 合 作 關 系 只 是 萬 裏 長 征 第 一 步 。要 成爲生態圈協調者或構建者，銀行應從根本 上重新思考其價值主張，開發與傳統業務不 同的運營模式。通過盤點近期全球一些公司 的生態圈戰略實踐，我們識別出構建生態圈 平台的5個關鍵原則:

1. 聚焦客戶的最大痛點

在不同市場，企業主們的痛點也不盡相同: 從基本的貸款需求，到辦公室和工廠場地、 市場營銷，不一而足。因此，在啓動生態圈戰 略之前，銀行必須了解特定市場的痛點，並 評估其提供的服務能否緩解這些痛點。在一 些市場中，我們發現，金融機構開具和追蹤 待收發票，給小微企業創造的價值最大。在 這個階段，同時解決其他需求反而會不必要 地增加平台經營複雜性。

很多公司已經開始爲小微企業提供服務，以 滿足其核心和非核心業務需求(見圖7)。

2. 從最小可用産品(MVP)開始，快速擴 大規模

對于初創企業，從MVP入手，是最直觀的戰 略，但銀行還不習慣這樣做。因爲銀行的大 多數産品從一開始就是面向大衆市場的。此 外，銀行的大多數新産品一定程度上只是對 現有産品的調整，而不是真正意義上的新産 品。但是，在生態圈戰略中，我們建議銀行首 先在一個細分客戶群測試MVP，然後收集反 饋，再以敏捷方式構建完整價值主張，加快 産品上市速度。

一旦MVP進行真實客戶測試，銀行可以通過 兩個主要途徑規模化拓展解決方案。對于 規模較大的成熟小微企業，發票跟蹤等功 能可以作爲建立客戶關系的“鈎子”産品。對 于新型企業，銀行應圍繞三到四個特色業務(如加拿大的Ownr)，提供全面的非銀行業 務解決方案。

3. 盡早確定關鍵IT架構

在設計原型的同時，銀行從一開始就要思考 IT架構。因爲IT設計對開發速度以及新解決 方案的潛在規模都有很大影響。與銀行現有 應用程序整合，能夠比開發獨立應用程序獲 得更多受衆，但後者的靈活性更大。選擇哪種平台也決定了後期的變現方式(見下文)。 如果銀行日後希望剝離生態圈平台，或者單 獨上市，其IT系統就不應該與舊系統整合;但 兩者也不能完全獨立，因爲在兩個系統之間 有效地傳遞信息，可以最大化銀行和非銀行 服務價值。

IT是成本、生態圈設計和業務模型的關鍵驅 動因素。一家西歐銀行決定將其生態圈解決 方案整合到移動銀行平台中。雖然實施起來 更 複 雜 ，産 品 發 布 也 不 得 不 延 遲 ，但 該 解 決 方案一經推出就能服務于成千上萬的小微企 業。

4. 盡早思考貨幣化策略

致力于在銀行業務之外構建生態圈的銀行， 面臨著一種風險，那就是一方面它們需要提 供額外的産品和服務並且運營複雜性增加; 但另一方面實質收益卻沒有增加。銀行應將 生態圈視爲獲取價值的新方式，而不僅僅是 獲取或留存客戶的工具。生態圈通過提高潛 在客戶數量來提升平台收入，此外還能獲得 經常性收入，比如注冊、上架或訂閱費以及 數據變現收入。新業務實體一旦成功，其價 值有可能遠遠超過孵化它的母公司。平安集 團(Ping An)就是實例(見邊欄)。

非銀行業務難以變現，不過，我們觀察到一 些領先銀行通常通過以下方式成功帶來了收 入流:

• 訂閱費:使用平台的小微企業需要支付月 費，然後可以獲得兩到三種服務組合，包 括不同交易量。費用標准一般參考市場上 的同類解決方案，例如，某歐洲銀行每月 收費6至15歐元。爲吸引用戶，大多數銀行 會提供三個月左右的免費試用期。
• 傭金:如果銀行是生態圈的協調者而不 是構建者，則實際服務由第三方提供。在 這種情況下，銀行有權獲取一部分傭金收 入。此外，因爲所有計費通過平台完成， 所以銀行可掌控所有資金流。
• 收集數據，作出更好決策:所有與我們合 作的銀行，都計劃利用其收集的客戶數據 和洞見，提供更具相關性和個性化的金 融 和 非 金 融 産 品 及 服 務 、優 化 定 價 或 減 少客戶流失。需要注意的是，鮮有銀行能 單純通過這一方式獲得收益。
• 數據變現:某些生態圈協調者通過與外 部各方共享客戶數據和洞見創造價值。大 多數銀行都沒有量化這一模式的影響。 需要注意的是，數據變現應遵守相關法 規 要 求 ，如 歐 盟 的《 通 用 數 據 保 護 法 》(General Data Protection Regulation)。

獲取平台收益的關鍵是客戶量。因此，銀行 在創建平台伊始要先積累一定的客戶規模。

此外銀行還應對生態圈未來如何發展有著 清晰的認識。

投資也是生態圈商業模式成功的關鍵驅動 因素。目標大小決定投資需求。一些銀行投 入500萬到2000萬歐元開發MVP，具體數 額取決于服務範圍。

5.建立一個獨立的數字化組織

銀行構建生態圈的另一個誤區是，將其納入 到銀行體系內部，常見的做法是讓小微企業 部門承擔起平台建設責任。但小微企業部門 往往不具備初創企業所需的專注力，沒有合 理的治理結構，不足以吸引高層關注，並且 也沒有相關技能。

因此，銀行需要單獨創建一個數字化實體， 明確其與母公司的互動模式，並且制定新的 人才戰略地圖。根據我們的經驗，新公司的 管理人員大部分應來自外部，主要來自電子 商務和科技類公司。

創建一個面向小微企業的生態圈，風險高但 回報也很豐厚，不過要想成功絕非易事。一 旦成功，企業主和銀行將獲取巨大收益。能 夠針對所在市場，找到正確方法的銀行將擁 有巨大競爭優勢，在金融服務和非金融服務 方面進一步鞏固其在小微企業客戶間的地 位。先人一步采取行動的銀行，能夠獲得先 發優勢，解鎖生態圈的巨大潛力。

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（報告來源：麥肯錫）