無論是強者恒強的歡愉，亦或是日薄西山的無力，從粗放發展轉向精細化運營，是萬科重返商業的必經之路，也是行業其他房企的解題思路。
萬科之始，並非爲商而商
王石曾在中山大學演講時說“如果有一天，萬科不走住宅專業化道路了，我即使躺在棺材裏，也會舉起手來反對。”如今，與王石解綁後，萬科正選擇用真金白銀充當行業“吹哨人”，但這並非是內讧對立所致。
2009年，在北京一場土地拍賣會上，時任萬科副總裁、北京萬科總經理的毛大慶親自帶隊，聯合中糧地産以22億拿下房山長陽鎮起步區1號地塊，溢價率高達263%，樓面價6450元/平，創造了彼時房山區域地價新紀錄。
同年9月，萬科、中糧再度聯手以29.3億元競得房山區長陽鎮起步區5號地，溢價率115%，樓面價5726元/平。轉年三月，又以招標形式拿下房山長陽起步區3號地。樓面價6223元/平。三戰之後，房山似乎順理成章成爲了萬科的代名詞。
但在2010年2月，首創置業卻以“半價”抄底了與萬科僅一街之隔的房山長陽鎮居住商業用地，樓面價僅3151元/平。根結在于，首創向房山政府承諾將在此建成華北奧特萊斯最大的旗艦店，以此帶動區域發展。
或受此影響，郁亮曾坦言“萬科要加大商業地産的投入。”並爲王石的“住宅專一化”理念添加了新注解，“萬科做商業地産，是爲了進一步做好住宅而做商業，並不是爲商業而商。”
2010年3月26日，萬科以10.04億元的高價拿下了位于東莞市長安鎮長青路地塊，並按照規劃建造了一座約60層的超高商業建築，這一行爲後來也被視爲萬科商業地産的開端。
華潤萬家與萬科的不解之緣
去年五月，有媒體報道稱，華潤集團擬考慮讓華潤萬家在香港進行首次公開募股，或募資20億美元，IPO最早可能在2022年進行。華潤集團方面對此表示“不評論市場消息”。
鮮爲人知的是，華潤萬家的前身是上個世紀90年代初萬科所創立的萬佳，這是萬科在商業地産道路上可追溯到的最原點。
萬佳的存在，改變了深圳華強北遍地工業街和工業區的現狀，並賦予了華強北濃重的“商業色彩”。但在2001年，秉持著住宅專業化思維的王石卻毅然決然的將萬佳賣給了華潤。
據華潤置地年報顯示，2021年華潤旗下購物中心零售額按年增長45%至人民幣1,072億元，租金收入實現人民幣139億元，按年增長38.1%。
反觀印力所交出的成績單，除近五年收入複合增速爲20%、2021年收入同比增長24%、NOI同比增長17%等個別成績外，其他經營性指標均與華潤有著不小的差距。
但失之東隅，收之桑榆，住宅專業化道路讓萬科坐穩了行業龍頭的位置。
收編五年，印力終迎“猛將”
去年年初，萬科的一次人事調整吸引了外界的注意。劉肖調任至萬科集團首席運營官；而原萬科集團首席運營官王海武調任印力集團總裁。
之所以引人注目，主要原因爲在王海武執掌萬科中西部區域時期，2015年銷售額爲345億元，2019年增長到1506億元，從萬科原四大區域墊底一躍成爲第二。因此王海武在萬科內部被稱爲“猛將”。
對于王海武的調任，有業內人士猜測“王海武此次是主動請纓，曾多次向郁亮表達希望能投身新賽道，態度十分堅決。”；二是印力業績與萬科預期有差距，郁亮希望派出猛將嘗試突破。
印力的前身是深國投原爲配合沃爾瑪超市進行選址、開發、超市外圍區招商運營所成立的代建公司。後引入外部金主，與凱德置地成立合資公司開創“金融+開發+商業”的運作模式。
時隔僅一年後，再次引入外部金主，與美國西蒙和摩根士丹利成立合資公司並開發“印象城”。自此，印力正式走出代建，擁有自己的産品並開始重視資産管理，這也是印力時至今日最重要的能力之一。
2006年，因自身發展資金需要，引入華潤集團和美國普洛斯作爲重要股東。後又因黑石的加入，正式由深國投商置更名爲“印力集團”。在多次引入金主後，印力自身資金條件暴露出問題。
2016年，處于萬寶之爭激烈階段的萬科宣布收購彼時全國第三大商業管理集團印力96.55%股份，並提出要將其作爲集團商業開發與運營平台，以成爲“中國數一數二的商業地産平台”爲目標。而印力原想借此機會站的更高，卻不曾想迎來的是長達五年的獨守空房。
與地産開發的快周轉不同，商業地産投入大、回報周期長，需要更精細化的運營才能盈利，也非常考驗管理能力。而在王海武調任前，印力總裁一直由董事長丁立業兼任，此前萬科總裁祝九勝也僅是擔任印力董事，印力始終缺少一名扛大旗的“核心人物”。
而因在東莞任職期間組建了東莞萬科的社區商業業務，王海武可以稱之爲萬科內部最懂商業的人。但在跳出舒適圈後，再厲害的“猛將”也難免水土不服。
難以複制的七寶萬科廣場
萬科雖然是住宅專業化道路上的佼佼者，但在商業地産賽道上，可謂是內行看門道，外行看熱鬧，投身于商業多年都未形成鮮明的産品特色。但上海七寶萬科廣場的一經面世，就引來了資本的關注，以致于成爲了全行業在上海考察的必經站。
2021年2月，作爲“商業地産REITs一哥”的領展房地産投資信托基金發布公告稱，擬斥資27.72億元收購原新加坡GIC持有的上海七寶萬科廣場50%股權。收購完成後，印力仍繼續盛有另外50%股權並負責經營管理。
對于收購的原因，領展行政總裁王國龍表示：“在內地四大一線城市中，上海的零售業在新冠肺炎疫情下複蘇步伐最爲迅速。上海七寶萬科廣場坐享發展成熟及人口稠密的郊區住宅區，與七寶地鐵站相連，是區域性的中心點。隨著周邊基建進一步改善，包括地鐵嘉闵線、機場聯絡線及七寶生態商務區相繼發展，預計該區人口將持續增長。”
受新冠肺炎疫情影響，數據顯示，2020年全國主要商業街商鋪和重點商圈（購物中心）商鋪租金水平整體下跌，下半年跌幅較上半年收窄。在經曆特殊的市場環境後，截止2020年12月31日，上海七寶萬科廣場商場出租率約97.8%，每月租金收入（不含管理費）約爲人民幣3275.26萬元。
爲順應市場變化，七寶萬科提出“正店不易，快閃先行”的運營思路。根據受衆人群所關注的熱點引進品牌並在快閃店內進行市場實驗，當品牌在得到正向反饋時轉化爲正式店面。既避免了長期空鋪的不利影響，又爲後續招租更契合商場的長期需求品牌留有余地。
在2018年店慶期間，DIOR BEAUTY以快閃店形式率先試水七寶萬科廣場，在得到正向反饋後，次年DIOR BEAUTY精品店即正式進駐七寶萬科廣場，落于1F中心廣場一側核心鋪位。同區域內，還有全國僅五家星級店，七寶萬科廣場店就是其中一家的SEPHORA，並且經常成爲上海區域銷冠。
除此之外，非傳統核心店面品牌也要時換時新。據悉，2019年七寶萬科廣場調整過超180個品牌，約占全場品牌數量57%。
但七寶萬科廣場的成功對于萬科來說是難以複制的。從地理位置來看，萬科項目在一二線城市的住宅樓往往據市中心較遠，周邊商業配套不成熟影響了銷售難度，也降低了客戶的滿意度。
2010年限購令出台後，房地産商將商業地産看作是一根救命稻草，而2012年城鎮化概念的提出，仿佛開啓了地産的上山下鄉運動。許多企業因無法應對一線土地市場的激烈競爭，轉而向中小城市靠攏，導致二三線城市的房地産市場出現過度投資。此外，購物中心的定位過于趨同，同質化嚴重，最終不得不靠減免租金和裝修補貼來吸引租戶。
此外，依附地産而存在的商業邏輯雖然在以住宅地産爲主業的地産公司中比比皆是，但受萬科強考核、快周轉的經營邏輯影響，許多地産經理人不願在考核期內將有限的預算花在商業地産上。
相反，商業地産在前期需要花費大量時間預知市場脈搏，中期考驗團隊應變能力以及品牌儲備，後期則需根據受衆人群以及對標商圈的經濟實力進行品牌調改以及科技叠代，可謂是時間、金錢、管理能力缺一不可。
印力“認祖歸宗”正在隱形賦能
收編多年卻未能予萬科帶來更多收益並産生協同效應，萬科住宅開發、城市公司商業項目、其他業務與印力之間，也並無過多的融合與交集。
首先，萬科商業和印力商業分別處在兩種不同體系內。一種是受制于區域公司，依附于地産集團下野蠻生長；一種作爲購物中心的運營公司單獨存在。
作爲萬科的商業旗艦，除萬科廣場外，印力旗下有印象城、印象彙、印象裏、印象城MEGA等四條産品線，都與萬科沒有過多的牽連。
另從目前萬科自有的商業地産來看分爲三大品牌系列，首先是通過依附于城市綜合體存在，面積在10萬平以上的購物中心萬科廣場。其次是作爲社區配套商業的萬科紅，分爲兩種，一種是面積在3萬平的社區集中商業，比如已面世的沙灣商業，一種是以底商和街鋪形式存在的四季花城等商業形態。不同的是，萬科廣場一般是持有經營，而萬科紅通常是銷售變現。最後是以梅林深圳萬科總部的萬科大廈爲標志的寫字樓系列。
橫向對比來看，龍湖集團2021年單店租金收入最高爲重慶北城天街5.49億元，去年同期爲4.93億元。萬科2021年單店營業收入最高的上海七寶萬科廣場爲4.4億元。
郁亮曾說“與其花費時間預測‘底部’、期望‘反彈’。不如把精力花在打磨能力上，以迎接下一個春天。”
首先在重塑團隊後，建立標准、做好風險管理，充分激發各區域公司公司的活力，才能讓各區域公司有足夠的時間和精力去打仗。
其次，針對全國標杆型項目重點進行資源的傾斜和支持，持續打造標杆，樹立萬科的商業地産品牌形象，並且發揮標杆的影響力。
對內聯動城市型標杆項目實現共同提升，對外利用標杆背書拓展新項目。針對城市型標杆項目，持續優化和調整，在做好項目的同時力爭在該城市實現新項目的獲取和突破。而針對默默無聞、持續虧損的項目，限期整合和處理，盤活資金和人力資源。
按照萬科“養兒”的思路看，也許在印力“認祖歸宗”的基礎上，將隱形能力提升爲品牌特色，管理模式由粗放改爲精細才可複制出更多的“七寶萬科廣場”。