作者/王明春（上海智棧企業管理事務所創始人&首席管理學家）
企業是“人爲”的結果，需要有人的主觀作用力的參與和“正向參與”[1]。人爲，包括公司高層領導的人爲，包括精英人才的人爲，也包括普通員工的人爲，即包括所有成員的人爲。對人的問題的解決，不僅僅是管理的任務內容，還是其它的設計可以實現的前提——在設計時，企業可以是要求人們應該這樣做、應該那樣做，但前提是他們都將會是按照“應該”去做，以及有能力按照“應該”去做；否則，設計就會落空。企業的所有的問題，都不可避免地涉及到或要上溯到人的問題上。對企業管理而言，把對人的問題解決了，其它的都只是方法問題。需要把對人的問題的解決置于企業管理的首要位置——當下及未來，企業的興衰和成敗將更加地取決于其在這個問題上取得的成績。
在關于人的問題的解決上，長期以來，我們的重點是人力資源的質量管理和配置效率，而缺乏對人的正向參與問題的明確的、指向性的和系統性的解決——即缺乏“正向管理”（Positive Management）這一基本構成。人才的預先的有效識別是困難的，我們認爲天才的人也可能一事無成，我們不看好的人也可能創造奇迹；配置效率的改進空間也是有限的。正向管理是一個更具價值的管理領域。
事物將呈現出的結果，與參與者的主觀的狀態有關，這是不證自明的。在工作上，主動還是被動、積極還是消極、投入還是敷衍、用心還是不用心、進取還是偷懶、合作還是對立、機會主義還是不機會主義等，結果大不一樣，管理成本也大不一樣，日積月累或群體累加，結果就是天差地別。被動者，不可能釋放出正向的創造力和激情，而差不多所有工作的出色的完成都需要這些；爲複雜系統制定詳盡的規則和制度，既不現實，而且無效。隨著不確定性、複雜性、知識性和創造性任務的增加，需要由個人承擔越來越大空間的自創和自決，其正向性問題愈發重要。正向管理不是可有可無，而是必須要有。
企業是一個基于各個個人能量態的合力態、凝聚態和系統態，是一個演進的系統態過程。在正向性問題完全解決了的前提下，二流人才亦可以做出一流企業，換句話說，一群靠譜的平凡人一樣可以做出不平凡的事（如初創階段的京瓷；日本企業也是在正向管理上取得巨大成功和成就的典範，我認爲這也是日本企業全面趕超的一個秘密）；相反，在正向性問題嚴重的情況下，如國有企業，即便全都是精英也一定是走向失敗。
正向管理的對象是人的主觀。窮盡方法和技術性手段也不可能完全地解決人的主觀的正向性問題，而且，技術性手段的有效性還隨著任務的創造性、不確定性和複雜性成分的增加而降低。基本的、核心性的和最有效的正向管理手段是利益機制（要讓人去拼搏，總得有讓人去拼搏的對等的理由），其次是強企業文化[2]、組織方法和滿足利益機制實現所需的工具支持（見下圖1）。機制，是塑造世界（包括商業世界和人類社會）的終極力量。機制，包括企業層面的機制和企業內部機制。企業層面的機制，也即社會層面的關于企業的正向管理機制，其中，有保障的私有企業制度和私有産權制度是必不可少的，它決定一個經濟體的整體的參與者正向度，以及爲企業內部的相關機制的設計提供條件和空間。市場機制，是作爲市場主體的最正向的機制（這也是稻盛和夫的“阿米巴模式”有效的一個地方——通過組織劃小，以及確立與市場直接挂鈎的分部門核算制度等，讓市場機制直接作用于每一個“小集體”、甚至員工）。市場機制向內部傳導更充分的企業，也會更健康。
企業內部的機制，可以有很多種設計，如日本企業的年功序列制、終身雇傭制，如美國企業的股權激勵制度，如新加坡航空公司的與公司業績挂鈎的員工薪酬模式，如3M公司的獎勵制度，如聯合利華的定制薪酬方案[3]等人力資源管理的基本政策等，核心是使個人能擁有自己創造的成果，以及使企業成爲“我的公司”和“我們的公司”；同時，如果不承擔員工負向參與導致的成本，就企業本身而言，也屬于實現了正向管理。各企業可根據自己的需要和現實做適合自身的設計。人們會主動地維護而不是破壞屬于自己的東西，並爲其進行投入；反之，則反是。企業，必須是爲企業家所有，爲創造者所有，爲企業的成員所有。作爲自己的事情做和作爲別人的事情做，其做法及主觀上的投入是不一樣的。利益有多大，人的能量就有可能有多大。
企業，是一個包含社會系統和技術系統的商業系統[4]（見下圖2），其中，人與組織環境共同構成企業的社會系統。對企業的管理可區分爲：對商業系統的管理、對技術系統的管理和對社會系統的管理。三者的關系是：（1）商業系統是目的，技術系統和社會系統是支撐；（2）如果說，一切都來自于人的創造，則企業系統中的作爲社會系統的成分，既是企業系統的構成，又是企業的“母系統”（社會制度對于國家發展具有與此相同的意義），其對企業而言的戰略意義超過另外兩個系統。企業的社會系統戰略，也即它的基礎戰略[5]。
技術引進並不能從根本上解決企業的問題，買了專利技術，買了設備，可能很快就又被市場淘汰掉。任何想做長期經營和戰略發展的企業，都終究要回到對其的社會性問題的解決上和對人的問題（包括正向參與問題）的解決上；而且，如果因爲有技術可以引進而導致忽視和延緩了其關于社會系統的問題的解決，則技術引進模式實則是一個陷阱——這也是對經濟學家沃森提出的“對後來者的詛咒”（curse to the late comer）的理論解釋。
[1]“正向”包括主動、積極、努力、用心、投入、進取、合作，以及符合企業屬性和價值方向等含義；而不僅僅是指人的一般性的心態或情緒的狀態。
[2] 一直以來，我們都沒有給企業文化建設找到屬于它的意義和目的。企業文化，應屬于正向管理的手段。企業文化的內容，可以理解爲是關于正向的自我定制。
[3]聯合利華全球薪酬主管彼得•紐豪斯（Peter Newhouse）認爲，無法個性化的傳統薪酬方案是沒有未來的。無論對員工還是對企業，根據需要來量身定制薪酬方案都更好。爲了驗證這個理論，2018年，聯合利華在英國、美國和荷蘭挑選了約200名員工，其中一些是中層管理者，還有一些不擔任主管職務。所有人都被告知可以加入高管股票計劃，如果願意可以改變自己的薪酬平衡，以獎金形式獲得更多或更少薪酬。結果是這樣的：20%決定把全部獎金投入高管股票計劃，20%選擇調整固定和浮動薪酬平衡。但與收入較低的員工相比，在收入較高的員工中，選擇改變薪資平衡的人數多出一倍，而且所有收入較高的員工都選擇拿更多獎金。在選擇改變薪酬平衡的收入較低的員工中，有90%選擇拿更多固定工資。紐豪斯表示，實驗表明，人們希望獲得更多的薪酬選擇。但這也取決于很多公司缺乏的東西：一套得到信任的績效評估體系。如果員工不信任管理者會公平評估他們的工作，沒人會爲了績效獎金而放棄有保障的工資。
[4]但前提和基礎是，它是一個價值系統。作爲一個價值系統，價值維度是關于企業的認知與管理的基本維度，也是對商業系統、技術系統和社會系統進行評價的重要維度；價值治理，是對企業進行治理的基本構成。對企業管理而言，如果不産生價值，任何設計就都是錯的。
[5]企業的完整戰略有三個層次內容的構成：業務戰略、領域戰略和基礎戰略。基礎戰略是更高層次的戰略，而不是另外兩種戰略的支撐戰略，長期以來，我們都搞顛倒了二者之間的關系，或者說，沒有基礎戰略的意識。初創企業和利基型企業，以業務戰略爲主。企業從小到大，以及從機會主義到長期經營的發展過程，也是其領域戰略和基礎戰略的成分需不斷增加的過程。基礎戰略的核心內容是：與對人的管理、文化，以及人與企業的關系有關的總體設計。
本文摘自《管理即企業設計》一書，2021年3月第1版，經濟管理出版社出版。作者：王明春，1969年出生，經濟學碩士。20多年的管理咨詢顧問生涯。上海智棧企業管理事務所創始人和首席管理學家。企業管理的科學主義者和實踐主義者。理論管理學的奠基人。對企業管理進行系統性的基礎研究的第一人。
2021年3月第1版，經濟管理出版社出版
來源：上海智棧企業管理事務所