做一個好的定位報告，應具備如下幾點：3個支持工具，7個階段性成果文件，2大階段，1個判別標准，3721。
做好一個項目定位就一定要一些支持的道具和手段:1、城市地圖 2、城市客戶細分報告 3、産品目錄。
一定要把這個城市了解清晰，以前參與過幾個大企業的項目定位，特別信服南派的一些開發商像萬科像新加坡吉寶企業等。
去一個陌生的城市做項目，派一個團隊去這個城市至少住半年一年的時間。把這個城市摸清楚，老百姓的購買習慣、購買心理、購買行爲、購買能力包括城市的自然條件什麽季風、潮汐、濕度、溫度還有老百姓喜歡什麽樣的朝陽面，都要了解清楚。
給到我們的産品，戶型設計、采光、通風、窗戶尺寸各方面的數據。做出來的産品要非常符合當地老百姓的喜愛。
所以說城市地圖、客戶細分報告、産品目錄是我們調研前策的基本工具，這些數據可以自己去調研彙總，也可以去當地購買。
包括現在的新浪、克而瑞、明源、騰訊這樣的大數據機構，通過大數據的購買就能詳細的獲取這個城市老百姓的消費習慣、消費能力、消費心理，通過數據來證明我們的判斷是准確的。
7個階段成果文件分別是：營銷主旨的《土地屬性分析清單》、《市場競爭分析報告》、《初步目標客戶定位說明》；成本牽頭的《單一成本測算表格》；設計牽頭的《宗地分析報告》，營銷牽頭的《客戶産品需求清單》；營銷、設計牽頭的《産品檢測報告》。
這7個報告決定了一個項目定位的成果。
2大階段：找到客戶、找到産品。一定要從客戶角度出發。
有很多企業憑自己的感覺、憑自己的經驗來做事情，我從産品開始出發，有産品之後再找客戶。很難，因爲水土不服，我們建議大家先從找客戶入手。
1個判別標准不是一個人說了算，不是老板說的算，是一個會議。
龍湖的啓動會，萬達的項目定位會，一個會議把七個部門的人，通過7個視角來輸出7個道理，最終彙總出一個結果。
我們說叫7對眼睛：工程、設計、成本、財務、采購、營銷、包括前期，把這些部門彙總到一起來幹一件事兒，定這個項目的未來發展趨勢。
我們看一下7對眼睛。
營銷—《土地屬性分析清單》
《市場競爭分析報告》《初步目標客戶定位說明》
成本—《單一成本測算表格》
設計—《宗地分析報告》
營銷—《客戶産品需求清單》
營銷、設計—《産品建議報告》
第一階段：《策劃規範研究》《整體市場報告》《競品樓盤個案研究》《土地屬性分析》。
市場政策研究
在不同的報告裏面，會通過國家政策以及城市規劃的分析研究。
把我們所處的地塊，現在的未來的發展趨勢進行一個系統的研究，包括規劃。
未來這邊是不是會有新的土地出售，樓王會不會出現？什麽時間出現？哦，在明年8月份會有地王出現。那好，我們什麽時間開盤？8月前後組織開盤，這樣的話通過地王掩護我們高價出貨。
後年這塊要修建地鐵，我把銷售周期延長到後年年末的時候，在中後期地鐵出現之後，才有溢價拉升，一定要把城市的政策、規劃爲我們所用。
市場研究報告
通過整體市場的供求關系，通過竟品項目的排布，市場的大量數據來辨別我們項目是否處于一個發展地位。
包括競品案例分析，把周邊已經成功或失敗的案例挑選出三個五個來。至少用五個項目和我們進行一個比較，通過前人的經驗能夠確定我們後人的努力方向。
土地屬性分析
這塊宗地現狀、地形、地貌分析，南高北低還是北高南低？怎麽排布貨值貨量産品？哪邊是水系？地質會不會有什麽問題？這些都是我們研究的範圍內容。
城市境內分析階段研究《市場競爭策略》，《客戶描述與典型客戶樣本》，《客戶産品需求與敏感性分析》，《初步産品建議與産品策略》，我們可以把這個方案成果給到設計院，設計院開始啓動規劃設計。把整體的産品的一個小樣本進行研發研究。
市場競爭策略
市場競爭策略包括市場上競爭的情況，同行銷售的手段，同行對我們的擠壓是溫和的還是暴力的？這個城市同行互相诋毀的比較多，那種方式進入城市？是攪局者還是另辟蹊徑？還是以統領著的身份進入城市？怎麽來打擊市場啊？這都是我們要研究的內容。
客戶描述與典型客戶樣本
什麽樣的人會買我們的産品？這些人有多少？買什麽樣的産品？什麽樣的價格更適合，客戶描摹很重要。
客戶對産品需求與敏感性分析
我們的賣點有多少？10大賣點，8大賣點？戶型、面積、樓間距、綠化率、容積率、密度等這些都是我們的核心賣點。
哪一個是客戶最敏感，學片房最敏感，那我們就把它放大，把我們其他所有的賣點都圍繞學片房來設計。案名叫成“書院一號”或“學府一號”把我們案名取得也和上學有關系，這樣就對我們的賣點進行了包裝。
初步的産品建議與産品策略
通過我們前期的模仿給設計院和設計部門一個初步的判斷。我們項目應該是什麽樣的，應該是什麽樣的賣點啊，應該是什麽樣的布局，應該是什麽樣配置的，什麽樣的一個貨值貨量的？
給出這個方向之後，到底能不能賺錢，這不是營銷說的算的，一定是工程、成本、設計人員等一起來論證的。
《産品定位階段的成本配置標准》、《用地規劃設計強度分析及方案排布論證》、《售樓處樣板區範圍》這個要著重的強調一下，有很多的中企業，沒有在設計階段考慮售樓處和樣板區的這種設置，所以造成了大量的浪費。臨時租賃售樓處、建售樓處最後拆掉，最後售樓處沒辦法確權啊，這些問題都是對項目後期盈利的一個影響。
包括《目標成本概算》、《開發戰略與周期》、《整盤銷售方案與銷售計劃》、《項目經營概算》這一些列都是跟項目成本測算有關系的，一定要測算的測算的非常清晰。
産品定位階段的成本配置標准
結構成本最優，以客戶敏感度爲基礎的裝飾成本價值最大化，項目整體策劃包裝的檔次定位。到底是千元標准還是萬元標准？這個時候要做好市場測算。
用地規劃設計強度分析及方案排布論證
到底能排布出幾棟樓？5棟樓還是7棟樓？到底是兩戶的還是四戶的，一定要排。
我們說設計院是被動技能，你不給他施加壓力，他就不給你做好的設計，他希望你不改才好呢，因爲改是浪費成本的，給了一次設計的費用20000元，改10次成本就高了。但是不改的圖沒有好圖，除了給他施加壓力，我們自己也要懂行。
售樓處樣板區範圍
售樓處、會所的位置和面積要求，樣板區範圍規定，把這些成本必須要提前考慮進去。
目標成本概算
土地成本、前期工程費，建築安裝工程費，基礎設施建設費，公共設施建設費，分析哪些是成本控制重點，哪些是影響産品品質和效果的成本敏感點必須要考慮清楚。
開發戰略與周期
到底是幾年開發？分幾期開發？開發工程進度是什麽樣子的？跟我們投入和産出的關系必須要搞清楚。
蓋多了賣的少，成本積壓。蓋少了賣的多，丟失市場機會。都不是一個很好的結果，一定是根據開發量來做銷售的配置，根據銷售市場的表現才做開發周期，合理有效排布我們的開發財務、成本。
整盤銷售方案及銷售計劃
根據我們開發周期和銷售周期的分解，把我們的銷售計劃，實現回款的計劃確定清楚。
項目經營概算
項目盈利預測，整體現金流程表，項目現金平衡表，項目IRR等指標測算。
把之前三個階段的內容通過反複論證，進行一個會議，會議反複論證之後得出一個結果就是《産品策劃設計任務書》。
産品策劃設計任務書
1、項目基本概況
2、用地規劃指標
3、規劃建設面積指標
4、項目客戶定位
5、項目策劃定位
6、項目産品定位、建築風格、戶型配比及面積配比、景觀風格、道路系統、停車方式、售樓處會所及樣板段等要求
一系列的跟成本相關，跟銷售相關的內容，這就是我們說的一個好的前策報告的內容以及我們的定位報告的設計初衷和邏輯思路。
給大家一個結論，在前策上花多少錢，花多長時間都不過分，從我個人來講的話，營銷人員流的淚就是前策人員腦子裏進的水。
我們說很多的銷售庫存都是因爲在前策方面，盲目上項目，沒想清楚想明白造成的結果。還是希望很多企業和同仁多花些時間和金錢做好前策，前策對後續的銷售和開發是有很大幫助的。