文 / 華彩咨詢 白萬綱

引言：集團管控對話錄的由來

集團管控對話錄中的這些問題是我們在咨詢活動的實踐過程中，客戶提出的，或者是我們遇到的，進而不斷積累和整理而成的。

不少問題我們都曾經一時無法解答，或者表面上可以從邏輯上解答，但是沒有真正深度解決。幸運的是我們通過不斷探索，通過與客戶的思想和智慧碰撞，我們所遇到的絕大多數問題都有了一個比較滿意的答案。我們對這些問題，進行了系統地梳理和整合，把最核心、最精彩、最直擊本質的選出來，與大家分享。

對于每一個問題，都有若幹相關案例作爲背景，我們對其中的核心問題進行了歸納、總結和抽象。問題呈現後，我們不僅從邏輯層面進行分析和結構，而且還把它具象化，充分結合行業、企業特點，提供針對性的解決方案、工具和方法，以幫助大家理解這些解決方案它所適合的環境和發揮作用的要素，可以真正爲我所用。

回顧整個系列，我們著重闡述了一個道理——對于一個龐大組織，如何進行管理固然重要，但通過資源集聚、內部博弈、制度設計、價值鏈控制、權力安排、交易安排等手段進行體系性的管控，其實是更重要的。

集團管控體系由內而外生産生的作用，就像通過設計一個生物體的DNA來深遠影響生物體未來的行爲一樣。同理，對于國家、社會及各種類型的組織，如果承認它們也是一種帶有生命力的系統，你或許會觀察到各種管控機制對其運行的決定性。事中的管控行爲只有加上事前管控，甚至藏在機制深處的源頭性規則預埋，管控才能發揮作用，微觀能動性和宏觀調控之間才能呈現互動效應。

我們不僅要研究管理，更要研究管控。

以前，幾乎所有的學問都在研究單體公司的運作或跨國企業管理，但很多企業或組織都已集團化或類集團化，其運作遠遠比單體公司複雜，但又比跨國公司有著更多的區域和文化特征，更加難以類型化或規律化。遺憾的是，很多企業的運作者們的經驗和學問都是基于單體公司的運轉，運用這種心理和知識結構來處理集團運作時，會碰到幾乎不可逾越的理解危機和邏輯偏差。

如何根據跨國公司管控的管理實踐和經驗、認識，把它們運用到集團型企業中去，通過設計個性化的、帶有獨創性的管控，充分利用當地的政策和環境，規避風險，並將這種獨有的制度創新進行模式化和傳播，是學術界和企業界的一個挑戰和難題。

【壹】西方是如何管控這個世界的？

一、學術大家亨廷頓用老辣而穿透時空的眼睛發現，西方通過14種手段管控了這個世界。

1、擁有和操縱著國際金融系統；
　　2、控制著所有的硬通貨；
　　3、是世界上主要的消費品主顧；
　　4、提供了世界上絕大部分制成品；
　　5、主宰著國際資本市場；
　　6、對許多社會發揮著相當大的道義領導作用；
　　7、有能力進行大規模的軍事幹預；
　　8、控制著海上航線；
　　9、進行著最先進技術的研究和開發；
　　10、控制著尖端技術教育；
　　11、控制著宇航技術；
　　12、控制著航天工業；
　　13、控制著國際通訊系統；
　　14、控制著高科技武器工業。
　　亨廷頓認爲，其它國家除非獲得根本性的顛覆之道，否則根本無法與西方抗衡。

二、我們發現跨國公司也用以下的十種手段控制了這個世界的經濟格局。

1、占有經濟發展理論的高端，用一套有利于自己的理論來重構世界；
　　2、占據道義巅峰，崇尚民主、人權和自由理念，由此對還需艱苦奮鬥的發展中國家提出巨額的制度成本；
　　3、廉價占有大量資源，並控制資源國，使之淪爲附庸；
　　4、積極擴張，把第二、第三世界國家組合在産業鏈的低利潤區，使其無法進行重大投入和突破；
　　5、占有人力資源和知識資源，使得第二、三世界經濟體資源枯竭，只能持續做低端分工；
　　6、用知識産權和藏在背後的堅船利炮來壟斷創新所帶來的效益；
　　7、用稅務轉移、利潤轉移、成本轉移等手法掏空屬地國；
　　8、用規模效應和資本的手法打壓發展中國家的經濟體；
　　9、用崇洋心理等文化優勢對屬地國企業進行壓頂式競爭；
　　10、控制技術轉移和知識流動，保持自身競爭優勢。

三、我們發現，在單體企業跟集團企業競爭過程中，在中小企業集團和大中型集團競爭過程中，決戰優勢一直爲集團型公司所管控，而非其它。

以前中國的經濟學家們一直相信中國企業可以群起圍攻龐大的跨國企業。在這種論調裏，我們相信跨國企業是可以被群狗咬死的大象，但用管控手法武裝起來的跨國公司是坦克時，計將安出？未來摧毀或造就中國企業的因素，除管控而無他！

【貳】集團管控是決定中國經濟發展速度和質量的關鍵因素

中國企業的集團化問題成爲上至中央領導，下至普羅大衆共同關心的問題。中國經濟從企業集團化的趨勢加速以來，進入到了走向質變的歧變點，相當于從經典力學進入到了量子力學，又相當于從二維的黑白時代突然邁入了三維的彩色空間。

一、中國經濟環境的四大核心趨勢決定了集團管控的成敗將是決定中國的經濟發展速度和質量的關鍵因素之一。

1、中國民營經濟已經成長爲中國經濟發展的重要支撐和主力軍，集團管控能力得到強化的民營企業集團則將是其中的精華與核心；
　　2、國資委對于大型國有企業的管控經曆了體制的不斷優化，從當初的強調改制松綁，到後來的強調出資人到位，再到強調治理結構改革，向淡馬錫模式學習，到最近強調集團型公司必須加強控制力等，管控能力和經營效率的提高將是國企改革深化成敗的關鍵；
　　3、隨著世界經濟一體化的深入，民族企業將更多地面臨激烈的市場競爭，集團管控是保證民族企業生存和發展的底線的基礎；
　　4、隨著中國企業逐步發展和壯大，紛紛開始了國際化進程，中國大型跨國企業的經營和國際化的成敗很大程度上取決于其集團管控能力；
　　5、中國社會開始異常關心管控問題：官員在討論，企業家在討論，專家學者在討論，咨詢業者也在討論。

二、集團化提出的若幹疑問

(一) 如何把衆多企業整合到一起？如何把這些企業至少分爲兩層：投資及宏觀掌控者和中微觀執行者？

很多企業的疑問如惡浪滔天般撲來的，要知道從單體企業的一眼望，驟然躍變到集團型公司，下面子子孫孫、紛繁複雜的狀況讓人抓狂，多個層次之間的管控與配合是它們最大的煩惱。更多的情況下，企業分爲集團—事業部—子公司，或集團—子集團—子公司；當然很多日韓企業是集團—事業本部—事業部—子公司，或集團—事業群—事業部（或子集團）—子公司。國際企業把自身搞成六七級乃至八九級的也大有人在，不久倒掉的三九就是搞到了五個層級，如何在多個層級之間互動成了一個大麻煩。

(二) 這些疑問還包括：怎麽確定核心企業的功能？核心企業怎麽把投資過程管理好？怎麽至少通過治理結構和財務監控來作爲一個出資者管好被投資的對象？

未來很多企業的競爭將更是集團化管控的競爭，是集團與集團之間利用綜合管控手法，在資産組合上競爭，在産業組合之間競爭，在協同效應層面上競爭，在集團的知識管理和組織智商層面上競爭。

當然，更多的企業已經不甘心做單純的出資者，它們運用戰略管理、預算、管理報告、考核等方式，把整個集團搞成鐵板一塊，充分運用內部交易等協同效應，既想規避多元化的風險，也想通過特殊資源和能力來獲取超常回報。那麽它們的集團化管理應該怎麽梳理一下，怎麽系統的搭建呢？

(三) 不同的角色也帶來了沉重的疑問。有下屬有一個或若幹上市公司的，也有整體上市的；核心企業有金融控股集團；有核心資産和外資合資後母公司轉變爲投資控股集團的；有承擔城市開發功能，把各種角色整合在其中堆砌起來的類政府型集團……它們是怎麽在既導入集團化管控的相對普遍性的體系，又保留自己運作手法的特殊角色和資源的個性化？

有人建議，集團型公司的管控分爲集團、事業部、矩陣等種類，但華彩認爲那只是集團的組織形式，而非管控模式。

三、集團管控的發展趨勢

不僅今天的集團型企業在進行管控，同時松散型的企業也在用管控手法駕馭其供應鏈，虛擬組織的管理在實體化。比如戴爾對其供應商的管理，比如豐田的准時制生産帶來的對大批供應商通過常年供貨合同的管控。也有德比爾斯通過下遊的十大看貨商，在其下面建立多級取貨商的管理，這一招居然壟斷了鑽石産業。

還有大量的加盟連鎖企業也在運用管控手法。一些政府也在進行管控，比如日本就使用政府駕馭産業戰略的手法完成了國家管控。從本質上說，新加坡的淡馬錫也是這樣一個機構。美國政府自從賴斯以來的軍事經濟帝國混合體的打造，已經鍛造了全球最強權的管控。

宗教在使用管控手法，比如令彼得·德魯克傾心不已的天主教，摩門教管控的手法更是明顯，令人惡心的邪教的管控往往更有力度。

各種社團在使用力度稍弱的管控手法，比如國際獅子會、扶輪會，還有美國著名的加州農産品協會，它以對新奇士品牌的集中管理和塑造而著名，從而對大量的農場主進行了集中的管控和服務。

爲了消除各種理解上的歧義，我們把所有以上的組織中所有管理和控制面的問題都歸結爲管控問題。這個概念顯然比單純的集團型管控更深厚，也更開闊。

我們理解爲什麽對非營利組織的管理這麽著迷，可惜它沒能從集團管控這個橫切面來歸結其一直沒解開的謎——爲什麽非營利組織可以通過松散型的多次控制來構建一個聯合體？是什麽把它們聯結在一起？我們還需回答營利組織如何借鑒，以及如何更好的構建一個象熱帶雨林一樣生機盎然的動態生命體。

更重要的是，我們在通過掌握哲學，用規律和操作來制造一個有智商的人工系統，只是這一點，就值得全世界最優秀的研究者和企業家們飛蛾撲火般奉獻自己。

【三】正確認識集團管控問題

企業發展到一定規模後，必然要向集團管控這種集團化經營模式轉變，這種轉變可謂“驚險一躍”。若能成功，企業將順利突破發展瓶頸，再上一個台階，否則會停滯不前甚至日漸衰亡。

如何實現集團管控的“驚險一躍”。“跳躍”的理論、技巧、方法和工具是基礎，自不待言，我們更希望可以同時傳達如何完成“驚險一躍”的智慧精髓，因爲方法和工具從來都只是表象和基礎，而不是成功的必然。華彩作爲專業咨詢機構，一直將集團管控作爲自己管理咨詢服務的立足點。十余年來，我們面對于集團管控上的困惑和挑戰，有過艱難的探索，也有過成功的喜悅，也積累了一些經驗和教訓。

一、集團管控的核心問題

集團是企業發展壯大後必然的選擇，因此，集團管控問題也是企業成長中必然遇到的問題。問題的核心在于：有著集團公司結構的企業必須要證明，聯合成一個整體的這些企業可以比單獨運作創造更多的效益。如此，集團公司的存在才是有經濟意義的。因此，簡單說來，集團管控的重點在于促進集團內部協同效應的發揮的內部資源整合，以及作爲保障協同效應實現的規範治理和有效管控。

(一) 集團整合層面

集團作爲資源調度中心，本著經濟、高效、有利的原則，統籌運用協同機制，對各項資源進行優化配置，使資源得到最大限度的應用和共享，從而達到減少重複、內耗、低效和浪費的目的。同時，集團爲各下屬公司提供各種必要的服務和支持，分子公司爲集團做出相應的貢獻。

(二) 集團管控層面

爲了保障整合工作的有效性和效率，適當的管控是必要的。這裏的管控是以産權結構爲基礎的治理結構和控制體系的結合。集團總部好比人的中樞神經，發揮戰略管控功能，成爲所屬公司強有力的指揮部，戰略規劃、目標分解和戰術指導等根據需要不一而足。

二、集團管控的指導標准

那到底有沒有一個標准的，或者所謂最佳管理實踐的方法來指導企業完成這“驚險的一躍”呢？有，也沒有！不可否認有管理上的各種優秀經驗，但管理無常態，正如水無常形，任何管理經驗和方法需要與實際有機結合才能發揮實效。正如托克維爾所言：美國民主的基礎並非它成文的憲法，而是每個美國公民對于憲法的發自內心的尊重和認同。

因此我們認爲，集團性戰略協同的重點應該是在建立集團的機制設計的同時，大力塑造集團戰略協同文化和提高組織智商。

集團管控是一個系統工程，框架、流程、制度、方法、工具只是知識，是技術。但如何與企業的實際相結合，讓這些方法和工具能真正發揮作用，則是智慧。我們希望讀者不僅可以找到所需的知識和技術，也可以體會到智慧的光影。

三、集團管控的中國背景

在中國，集團管控還有一些特別的背景。

從整體上看，改革開放前中國一直實行計劃經濟體制。計劃經濟體制本質上是用一個超大型的、全國統一的中央經濟管理機構——國家計委，來統籌經濟運行。國家計委就是國家企業集團的總部，各地方、行業、企業都是相應的分支機構。必然地，計劃經濟有著不少的管控遺産留給我們。

客觀來說，其中有好的做法，也有不盡適合、需要調整的做法，這些我們都是必須面對與考量的。

同時，相對一般企業集團而言，中國企業集團管控可能面臨更多的挑戰：首先，中國公司所特有的公司政治，特別是在企業快速發展過程中的公司政治結構可能的劇烈變化；其次，中國企業原有的治理體制相對而言基礎較爲薄弱；再次，國際國內經濟環境可能的大幅調整（整體經營環境應該會日趨穩定）。

【肆】集團管控的核心准則

我國集團管控目前尚處于初步階段，雖然形式和法理上有了集團公司的名號，但是在集團公司內部管理與控制方面尚未建立真正的集團運作模式，這和我國企業發展的曆史和集團公司的産生過程有著直接的關系。

一、集團型企業的起源與困惑

我國的集團公司主要來源于兩條路徑：一是國有企業的兼並重組，帶有濃厚的行政管理色彩。二是民營集團公司，起初往往是單體公司聚集了原始資本之後，進行了點陣式的單體公司投資，在沒有老子的情況下，産生了很多兄弟。我國集團管控現狀是，集團公司內部的管控嚴重滯後于集團公司規模、業務的發展狀況，集團管控過程中存在嚴重的缺位、越位、錯位現象。

“一放就亂，一抓就死”的兩難境地，制約著我國集團型公司的發展，同時，集團公司內部管控系統的效能低下也加大了集團運營的風險。所以說，建立有效的集團公司內部管控系統，是政府、企業和咨詢界面臨的共同的課題。

如何有效地進行集團管控，關鍵是要厘清集團管控的本質，要從理念上、思想上、態度上准確把握集團公司形成的曆史和發展的核心，在此基礎上明確集團公司內部各主體定位、理順相互間關系、規範各自的權責，建立科學的管控路徑，以充分發揮集團公司整合效應與協同效能。

二、整體利益最大化是集團管控的核心准則

整體利益最大化，就是不僅要關注集團公司內部個體的利益，更要關注集團公司整體利益，不僅要關注當前的利益，又同時要關注長遠的利益。有時，爲了整體利益最大化可能需要削弱某些個體的局部利益。

集團管控的核心任務就是既要解決發展問題，又要有效地進行風險防範；既要積極地促進個體的發展，又要最大限度的促進整體利益的最大化；既要關注近期利益的最大化，又要爲長遠利益發展核心能力。集團公司運作的本質就是既要發揮規模效應，又要發揮整合效應和協同效能。

基于集團管控的核心准則，集團管控是爲了實現集團公司整體利益最大化，因此管理與控制不是目的，僅僅是手段而已。任何的一種管理手段在帶來“保障”的同時，也都會帶來相應的“制約”的負效應。

因此，在建立集團管控體系的過程中，一定要處理好對下屬分子公司控制與讓其積極主動發展之間的平衡問題，該集中的權利一定要集中，應該下放的權力一定要下放。真正做到“集權有道、分權有序、授權有章、行權有度”。

【伍】集團管控體系的適用範圍和對象

我們強調在整體統籌下創造一個智慧的、連貫一致的和集中的方式來傳達和實現戰略：首先，建立經營哲學和戰略思考；其次，設計一個創造價值的基本商業模型；再次，設計核心系統和管控能力。

中國的集團型企業大約可分爲兩類：第一，大型國有控股企業集團，特別是中央國資委的直接領導的集團型企業；第二，逐步發展壯大，和數目不斷增加的民營企業集團。勿庸置疑，這兩類企業在管控問題存在不少區別，諸如：企業的管理體制不同、價值標准不同、核心目標不同、社會責任承擔不同、公司政治結構不同、人力資源結構不同、考核方法不同等等，不一而足。

對于這種明顯的差異，我們一般這樣處理：把集團管控問題，根據性質分爲模式層次和技術層次。

對于模式的不同，我們會專辟章節分別來討論國有企業和民營企業管控模式設計和選擇的區別；對于較爲具象的整合與管控方法，我們的經驗告訴我們，很多技術性的方法和技術是類似的，最少在原理上是可以通用的。甚至一些更爲技術化的管理和控制方法和手段在中小型企業中也是適用的，畢竟企業的本質都是相通的。

我們看到這麽多企業在集團管控方面進行海量探索，海量級交學費。我們也看到，在國際上，集團管控一直是隱學，是霸術，是藏在衆多成功企業背後的底層架構，對它的研究不過是最些年才浮出水面。每一個優秀的機構或企業，都有必要在參學百家的基礎上來破解及重組一個適合自己的集團管控模式。

【陸】集團管控模式的創新

對于集團公司來說，建立與其發展戰略、業務模式和企業文化相匹配的管控模式至關重要。同樣，集團管控體系也象其他管理系統一樣需要與企業的發展階段相適應，必然是一個動態的系統。無論是被動的還是主動的改變，管控模式的創新都存在一定的風險。順利的完成集團管控模式的創新，是企業必須面對和積極解決重要問題之一。

集團管控模式創新集中體現在集團總部與下屬分子公司之間權利與責任的重新分配，並就分權與集權關系達成新的平衡，進而建立其新的權責分配、資源共享、制度流程與監控體系，是一項的系統工程。集團決策和職能管理人員需要積極面對、周密規劃、規範而又有效按照計劃推進。

一、集團管控創新的關鍵

集團管控創新的關鍵是方案具有可操作、可控制並能夠有效實施。新的管控模式的設計，其方案必須能夠支撐戰略目標的實現、能夠滿足市場環境的變化、能夠促進核心業務的發展，並符合現有的人力資源管控現狀。要確保管控模式創新的成功必須首先在集團公司內部達成共識，配置必要的組織資源，制定詳細的操作方案，進行有效的評估與考核。

二、集團管控模式創新的意義與導向

(一) 集團管控模式的創新對企業的經營必然産生深遠的影響，具有重要價值和戰略意義。所以成功的集團管控模式創新，首先要具有明晰的戰略目標，爲創新提供目標指引，確保不偏離集團公司的整體發展方向，使創新切實推動公司戰略目標的實現。

(二) 集團管控模式的創新必須以滿足市場需求爲導向。集團通過參與市場競爭獲取價值，內部管理上的所有創新皆服務于市場的動態需求，所以集團管控模式的創新內容必須體現企業經營業務的特殊性，能夠對市場的變化保持高度的敏感性和靈活性。集團管控模式必須爲集團與客戶之間的業務關系提供良好的支持，合理的調整集團總部與下屬公司的集分權關系，使集團既能夠對客戶的需求做出准確及時地反應，又能夠有效地控制經營管理風險。

(三) 集團管控模式的創新必須強調以市場爲導向的運營管理。創新集團管控模式，首先要對集團公司的業務進行再分類，明確核心業務與支持業務，界定現有重點業務與未來的重點業務。針對不同的業務，設計出能夠體現這種差異化的新的管控模式，既要追求管理資源的有效配置，提高總體運營效率，推動核心業務的發展，同時，又能夠合理規劃公司現有業務重點與未來業務重點。

(四) 集團管控模式的創新必須符合現有人力資源能力現狀。管控模式創新成功與否的關鍵環節就是管控方案與集團公司人力資源現狀之間的匹配性程度，員工在能力、意識、價值觀念等方面應與管控創新相適應。任何更激進的創新都可能帶來更大的風險，必要時可以在最終的變革方案之間設計過渡方案，這也恰恰符合管控模式創新的核心思想。

三、集團管控模式創新是複雜的系統工程

集團管控模式的創新與調整是一個複雜的系統工程，必然涉及到操作細節的調整、優化，包括集團公司總部、下屬分子公司、各部門的重新定位、職責調整、權限重新劃分、制度流程的再造等內容。爲保證創新方案得到有效執行，企業做好前期的內部溝通和方案策劃准備工作。

集團管控方案實施過程中集團公司核心管理者應該全力推動，協調利益相關者，清晰闡述創新的思路並組織實施，及時、有效處理創新過程中出現的問題。集團公司總部職能部門、分子公司高層管理人員以及對口的工作人員必須積極參與、通力合作。同時，各子系統之間的充分對接也十分至關重要。對于具體的實施方案，則更要考慮不同子系統的實施時間，既要避免因操之過急而對企業正常運營産生過多幹擾又要確保在原有計劃周期內完成。

集團管控模式的創新很大程度上取決于集團內部因素，但只要集團公司核心領導下定決心，做好充分的內部溝通和創新准備，配置必要的資源和支持，相信管控模式的創新一定能夠確定成功，反過來更好地推動集團的發展。

結語

正如前面所言，技術和方法只是手段，並不是問題的命門。我們探求的是智慧——集團管控的智慧，正確使用方法，因地制宜，不斷創新。這是屬于每個集團型企業上下所共同創造的組織智慧。

讓我們一起來創造一個更好的蘊育組織智慧的環境，期待所有的集團型企業能夠擁有更多的智慧，期待著中國的企業都插上智慧的翅膀，不斷前進！

【本系列終】本文圖源：Pixabay