2011年：娃哈哈愛迪生再說百億，假洋鬼子猶如雨後春筍
奶粉市場的變化吸引了一個傳奇人物的目光，他就是娃哈哈的宗慶後。
曆史往往非常巧合。
蒙牛要做100億元奶粉的豪言還未遠去，宗總的娃哈哈就高調宣布進入奶粉行業，目標也是三年100 億元。全國媒體炒作，誓師大會，2～3 億元廣告投放預算，高知名度的品牌愛迪生，似乎100 億元的目標指日可待。
和蒙牛要進入奶粉行業做100 億元的恐慌不同，娃哈哈要大投入的消息在奶粉市場僅僅蕩起了一點漣漪。
在得知娃哈哈要在三年內做到100 億元時，我和兩位奶粉企業家正好在一個茶館喝茶，大家哈哈一笑——讓子彈再飛一會兒！姜文的《讓子彈飛》的台詞在2011年常被使用。
坊間傳聞，娃哈哈做奶粉的起因是宗慶後在浙江的一個企業家論壇遇到了貝因美的謝宏。在得知貝因美銷售額已經達到40～50 億元時，宗慶後回到公司立即召開會議，討論進入奶粉市場。
傳聞當然不可信。
事實上，宗總一直想進入奶粉市場。
2008年，他曾經希望三鹿破産後的資産由娃哈哈收購，價格高一點也沒有關系。這樣，一方面可以保全這個17 年中國奶粉市場銷量第一的品牌和團隊，另一方面可以整合三鹿資源進入全國奶粉市場，進而進入液態奶市場和蒙牛、伊利抗衡。這是一個完美的戰略，完全符合當時的格局。
遺憾的是，他的方案最終沒有被有關部門采納，三鹿被三元收購，娃哈哈只能扼腕感歎。我想，宗慶後就是在這時想做奶粉的。
這次，娃哈哈進入奶粉市場的時機非常好，2010年正是奶粉行業市場變化的開始。
1985年出生的女性這一年25歲，在三四五線市場剛進入絕對的生育高峰，他們和70後、80後對産品、價格、渠道、促銷的認知不同，在骨子裏反對低價、追求個性、喜歡新鮮事物。當他們成爲主流消費者時，一方面全行業的價格戰最爲慘烈，另一方面高端奶粉呼之欲出。這是一個冰火兩重天的市場格局，醞釀著一個天大的機遇。
娃哈哈的宗慶後顯然看懂了這個機會——消費者劇變、渠道劇變、價格劇變、模式劇變的好事兒全讓他遇上了。可以說，娃哈哈完全具備兩三年銷售額成功突破100 億元的所有有利條件。
坊間流傳，宗慶後在內部會議上說，小謝那個什麽美都能做到40～50 億元，娃哈哈1～3 年做到100 億元應該沒有任何問題。當然，這個傳言也不可信，但娃哈哈輕視奶粉市場特性卻是不爭的事實。
在娃哈哈第一次遭遇發展障礙時，我曾給娃哈哈的決策層說，如果把愛迪生送給消費者，有20%的消費者給自己的孩子喝了，愛迪生就成功了。
可是，娃哈哈在飲料行業太成功，有自己的三板斧經驗，還是喜歡飲料的打法。在巨大的投入面前，市場並沒有像預想的那樣發展。2011年，全行業都在關注愛迪生的表現，可是，愛迪生卻在這一年深陷泥潭、停滯不前。
2011年年底，普天盛道在給娃哈哈決策層的一份市場診斷分析報告中說道：“娃哈哈喊出了100 億元的口號目標，卻缺乏駕馭消費者的戰略方法。事實上，我一直很關注娃哈哈企業的發展。在傳聞娃哈哈要做奶粉時，就深知其具備這個行業黑馬的所有條件，會促使這個行業的整合加快。但是，當聽到娃哈哈喊出要在3 年內做到100 億元時，第一反應是這個企業要和蒙牛奶粉（蒙牛2005年也揚言3 年做到100 億元）犯同樣的毛病，但當時也不能輕易定論成敗！在普天盛道的戰略思維裏，品類和價格是企業戰略的核心體現，推廣體現的是企業對當前市場的認識。所以，之後就一直等娃哈哈的品類、定價和推廣出台。當看到娃哈哈使用了娃哈哈品牌做延伸，還采用了單一品系，同時采用了2004年左右大多奶粉企業的高價格、高投入的經營模式後，就基本判斷娃哈哈不懂當前奶粉市場，走彎路在所難免。”
嬰幼兒配方奶粉和所有的産品不同，不是誰都可以玩的。
2010～2011年，娃哈哈繳足了學費。按照普天盛道的計劃，其可以在2012年根據市場具體情況轉換經營模式，重張旗鼓。以娃哈哈當時的資源，即使在2012年重新進入市場，它仍然具備迅速做大的一切戰略條件。于是，我們提出了咨詢占股份模式，可惜的是，宗總最終沒有采納。
曆史就是輪回，娃哈哈和蒙牛在奶粉市場的表現出奇地一致。娃哈哈雖然沒有做大，但娃哈哈的模式卻引起了全球有國際奶粉渠道的經銷商和貿易商的強烈關注。
是啊，爲什麽不在國外做一款OEM的産品呢？
問題的反問就是答案。
這一年年末，根據普天盛道了解，至少有100 多個品牌計劃在2012年上半年上市。大洋洲的一家企業甚至當年就接到了來自中國市場20 多個品牌的OEM訂單。
從2011年開始，大量的代理商和貿易企業走出國門，在新西蘭、澳洲、美國、歐洲等地生産OEM奶粉。之後的2012年，中國奶粉市場多了數百個品牌，大半都是進口産品，但幾乎都是中國人操作。
這些數以千計的品牌和後來進入的達能，本該這個市場有50%娃哈哈可能的份額。那不是100 億元，而是遠超100 億元。
進口産品進來之後，三四線市場和一二線市場同時充斥，這些産品被正統的進口品牌不齒，也被正統的國産品牌不齒，于是，送了這些品牌一個綽號——假洋鬼子。甚至，還有不少媒體將其羅列，指名道姓。
而隨著消費者的變遷和企業實力的轉化，昔日的很多假洋鬼子已經成爲真洋鬼子。
2012年：中國人海淘 買亂世界 香港限購 買奶粉判刑
2012年，土豪在這一年成爲最響亮的詞彙，原因是中國的高端消費和國際旅遊在這一年爆發式增長。
在這一年，中國消費者動不動就跑到香港、歐洲、美國，把一個又一個商店的奢侈品一次性購光。
土豪、土豪！！
歐美人和香港人在心裏無數遍咒罵中國人的同時，也愛死了中國人。很多香港、歐美的奢侈品商店都在這一年配備了中文服務員。九十度的鞠躬，打不還手、罵不還口的微笑服務，讓中國的第一代土豪們揚眉吐氣。因爲這些人喜歡金色，甚至“土豪金”成了世界的流行色。直到今天，已經是世界級企業的華爲還在延續著土豪金色系的手機銷售。
在購買完奢侈品之余，他們還會幫助親朋好友購買保健品和奶粉。其中，嬰幼兒奶粉也往往是一次性購買整個貨架，甚至將庫房的存貨全部買斷。香港人和歐美人再一次傻了眼，天哪，這哪裏是購物，這是掃蕩啊。
這一年，國內外媒體總結，有兩個關鍵詞：一個是土豪，一個是掃貨。
在土豪掃貨的帶動下，85後的購買熱情被激發。他們天生具有懷疑精神、大量的海外關系、良好的英語教育、伴隨著互聯網的成長等，他們通過一切信息傳遞手段在國外購買奶粉，這個風潮幾乎讓有的歐美國家的郵政癱瘓。
商家們敏感地看到，掃貨之後，海淘同時登場了。
那時，無論在英國的機場還是在港澳的口岸，到處都是熙熙攘攘的中國人用小推車拉著奶粉穿梭，從香港購買一桶奶粉，可以賺50 元，一天下來走動三四次，就可以輕松賺取七八千元，一個月是多少？20 多萬元！
這是個生意。
對港澳熟悉的很多大陸人經常是早上第一班入港，占住幾個超市，超市一開門，立即將裏面所有的奶粉和庫存全部購買光。
今天，回顧這段曆史：這背後有消費者的需求；也有國內外、香港大陸的價格差異導致的自然商機；還有一兩年就會陡然冒出的三聚氰胺的直接傳播和間接傳播對國産品牌的打擊，對這個，很多業內人士一直持有“陰謀論”的觀點。
這一年，有太多的歐洲人和香港人走進超市，發現他們要給自己baby購買的奶粉斷貨了。有外媒評論說，這是10 多年不曾有的現象。呵呵，中國人來了，一切皆有可能發生。
瘋狂的奶粉搶購擾亂了歐美和香港等地的奶粉市場，很多國家和地區都在考慮對中國人限購的可能性。
2013年1月，德國首先針對華人限購，很多超市只允許一次性購買3 罐，而到中國郵寄，則一次只允許5 罐。
一個月後，澳大利亞緊隨其後，宣布每人每次限購4 罐嬰幼兒配方奶粉。店內監控系統將收集的數據輸入收銀系統，24 小時內超量或反複購買者，電腦拒絕通過；緊接著新西蘭限購；隨後英國限購。
最爲戲谑的限購是香港限購。
香港特區2013年3月1日起實施《2013年進出口(一般)(修訂)規例》，根據該法例，離開香港的16歲以上人士每人每天不得攜帶總淨重超過1.8 千克的嬰幼兒配方奶粉，這相當于普通的兩罐900 克奶粉，違例者一經定罪，最高可被罰款50 萬港元及監禁兩年。
乖乖，購買幾罐奶粉要判刑！這是不是腦子進水了？香港人說，這是民意；大陸人看，這是小家子氣。
在香港限購時，正值中國兩會，這個消息讓中國政府非常尴尬，也爲後來的所有奶粉政策埋下了種子。
一切都是因果。
2013年：兼並重組奶粉新政，行業轉折巧合必然
香港限購的風潮成了兩會的主題，全國人都在娛樂這個話題。
我深知，一個事件，如果從嚴肅的政治事件、經濟事件轉化成娛樂事件的時候，那就是這個事件即將核爆的時候。
核爆是什麽？就是嚴重的殺傷力。
自然，關注輿情的政府部門不會不懂得這個基本常識。所以，在兩會發生香港限購時，有媒體采訪我，普天盛道就預測了中國奶粉將會有嚴格的國家政策出台，但不知道會是什麽政策。對即將呼之欲出的國家政策，普天盛道第一次提出了中國乳業應該出台上下遊頂層設計的産業戰略思維。
也是在這個時候，中國乳業俱樂部宣告成立。三天，就在qq群上聚集了數百人。24 小時都有討論，很多企業的董事長總經理也加入其中，窺探大家的熱烈討論。
果然，這年5月31日，國務院總理李克強主持召開國務院常務會議，研究部署進一步加強嬰幼兒配方奶粉質量安全工作，圍繞轉變政府職能通過一批法律修正案草案和廢止、修改部分行政法規的決定。
奶粉新政的大幕就此拉開。政府整饬的信號迅速刺激了市場，于是各路神靈盡顯其能。
6月4日，工信部印發了《提高乳粉質量水平，提振消費信心行動的方案》，提出了六項主要工作：一是督促企業強化管理，二是強化行業准入，三是推進産業結構調整，四是推動企業技術改造，五是完善標准體系建設，六是加強輿論宣傳引導。根據方案，工信部將在2013年年內開展嬰幼兒配方乳粉企業（項目）再審核清理工作，淘汰一批不符合國家産業政策和質量安全保障條件不達標的企業（項目）。
6月18日，工信部召開會議，消費品工業司司長王黎明直接對台下企業說：“全國120 多家嬰幼兒乳制品生産企業負責人都到場了，我提議今天作爲相親日。你們或是優勢企業互補聯合，或是跨區域聯合，先戀愛。今天你們都見面認識了，能結親的趕快結親。”
據會議的親曆者說，當時，坐在第一排的10 家大企業向後轉，站起來，給其它企業說，你們以後就把企業賣給他們。
這是一個粗放而又明確政府幹預市場的信號。
蒙牛推波助瀾，在會議的當天下午宣布大約110 億港元收購雅士利，中國奶粉市場最大並購案産生。這是巧合，還是早有預謀的有意爲之？我們不得而知。
在中國的兼並重組方案人心惶惶的時候，被消費者普遍看好的進口産品出事了。
8月2日，新西蘭初級産業部官方通報，新西蘭恒天然公司一工廠發現其2012年5月生産的濃縮乳清蛋白粉檢出肉毒杆菌，部分原料銷往中國。經調查，杭州娃哈哈保健食品有限公司、可口可樂中國公司、多美滋嬰幼兒食品有限公司使用了可能受到肉毒杆菌汙染的濃縮乳清蛋白粉。8月3日，國家食品藥品監督管理總局發出緊急通知，要求上海市、浙江省食品藥品監督管理局會同質量技術監督局，立即開展對新西蘭濃縮乳清蛋白粉肉毒杆菌問題進行調查，布置進行系列檢驗檢測，做好風險防範工作。
多美滋嬰幼兒配方奶粉卷入其中。行業大驚。甚至有人說，中國有三聚氰胺，國外有肉毒杆菌。從未遭遇危機的多美滋暈頭轉向，難以應付。
8月7日，行業再次爆發新聞。合生元、美贊臣、多美滋、雅培、富仕蘭(美素佳兒)、恒天然6 家企業，分別被處罰相當于上一年銷售金額3%到6%不等的罰款，6 家企業被罰款金額共計人民幣6.6873 億元。其中，合生元被罰1.6 億元，美贊臣被罰約2.0 億元，多美滋、雅培、富仕蘭、恒天然被罰0.04 億～1.70 億元。惠氏、貝因美、明治3 家企業因配合調查、提供重要證據，並積極主動整改被免除處罰。
這對多美滋幾乎是雪上加霜，行業再次大驚。
9月28日，在不知政府如何幹預市場的煎熬中，醞釀已久的國産奶粉亮相。有報道稱，工信部已確定了奶粉“國家隊”名單，伊利、蒙牛、飛鶴、完達山、高原之寶等幾家企業入圍。對此，工信部消費品司副巡視員高伏表示：“這是錯誤的報道，沒有奶粉‘國家隊’的概念，誰應該進‘國家隊’？誰又不應該進‘國家隊’？從關系上都不對！”雖然國家隊沒有被政府承認，但是卻在市場滿天飛。後來國家隊又搞了幾屆，最後再也沒有人提國家隊這個概念。
而這一年遭遇肉毒杆菌的多美滋卻從年銷售額65 億元一路下滑，難以止跌。剛剛遭遇危機時，我就非常關注多美滋的動向，因爲那時國際品牌中只有多美滋一家有明確進入三線市場的戰略趨勢。遭遇危機後，多美滋連出三張錯牌，最終在中國市場墜毀，很是令人惋惜。第一張是不重視消費者和渠道的安慰，而和恒天然對簿公堂爭勇鬥狠；第二張是在錯誤的時間發動錯誤的促銷，徹底擊穿了渠道和消費者的心裏防線；第三張是沒有明確的戰略舉措就發動裁員，致使軍心打亂，讓受傷的企業雪上加霜。
這一切都在表明，2013年是中國奶粉市場的轉折年。
香港限購、奶粉新政、兼並重組、雅士利並購案、肉毒杆菌、反壟斷、國家隊，真是應接不暇，但似乎一切都是巧合。
這一年政府開始使用看得見的手幹預市場，希望通過政府的作用加快兼並重組；這一年，很多中小型企業都在戰戰兢兢中度過，國産OEM産品再次被市場釋放；這一年，很多大企業在競爭面前，開始多品牌布局，飛鶴、伊利、貝因美、雅士利等企業轉身向中小型企業學習。一時間，由聖元2010年開創的“我的天使”的戰略模型在國內遍地開花；這一年，進口大企業小心翼翼，退出了和醫生、護士等編織了20 年的醫療黑鏈。
兼並重組等多付重藥並沒有遏制市場，而是讓市場更加瘋狂。一大批的進口和國産OEM等著搏擊最後的晚餐。
2014：君樂寶低價來攪局，玩過電商玩線下
2014年5月的一天，我坐在君樂寶總裁魏立華的辦公室，和魏總、魏總的高級顧問蔡總三人喝著茶，一起暢想著君樂寶奶粉的未來。魏總說：“大家都把奶粉價格賣得那麽高，我看賣低就是機會。我不用新品牌，就用君樂寶。”
中國的奶粉價格和中國的M2指數以及中國的房地産的軌迹幾乎相同。2008年，美國次貸危機，中國房地産第一次迎來寒冬，政府信誓旦旦地說要重力打壓地産行業，可結果是地王遍地，價格在小幅回落之後，突然一發不可收拾。我記得北京世紀城的房子，就是從7 萬元一平米，壓到了5 萬元，回頭又大漲到12 萬元。
奶粉也是如此，2009～2010年的價格戰，讓中國的消費者可以平均花100～120 元就能購買當時配方最好的奶粉，可政府的各種調整和企業成本的增加最終導致行業每一次大整合前都被攪局，2014年，奶粉終端的均價在240 元/罐，遠遠超過三聚氰胺事件前的主流價120 元。
和房地産相同的是，中國奶粉的消費者是買漲不買落。合生元、啓賦的高端産品迅速走量，而價格低于150 元的奶粉卻在3 年時間裏，份額從85%降低到了25%不到。來自國家統計局的資料顯示，從2008年到現在，奶粉終端零售價一直是漲勢。
君樂寶要逆天而行，定價130 元/罐。它的模式行嗎？
早在2012年，就有一家企業有計劃地利用互聯網手段做進口産品，以低價切入市場。普天盛道參與了這家企業的策略制定，給出的定價是119或129 元。根據普天盛道提出的四信營銷組合給企業講：貴要貴的有道理，便宜也要便宜的有道理。原本企業已經采納了意見，後來有個台灣的職業經理人加入這家企業，在執行的過程中采取了169 元的價格策略。這家企業後來不溫不火做了兩年，最終退出了市場。
價格策略的背後是企業戰略，需要資金、品牌、模式、團隊等多方面的支撐。趨勢和實證也是最好的教材，但成功和失敗都是不可複制的。可是君樂寶似乎並不看重這個，依然要我行我素。君樂寶信心滿滿。
君樂寶模式的出現在一開始奶粉圈非常關注，但隨著市場的發展，發現君樂寶並沒有給線下門店帶來多大沖擊，因爲沒有企業跟進。普天盛道給君樂寶提出的三大風險之一就是沒有人跟進，那樣會讓君樂寶唱上獨角戲。
正在君樂寶重新審視市場時，新希望突然爆出猛料——要做進口的99 元/罐的奶粉。
這是一顆炸彈。
新希望99 元奶粉的出現，不僅挑戰了全行業的認知，更是對君樂寶的130 元奶粉模式起到了催化作用。
全國的經銷商、門店都在看，這兩個互聯網奶粉未來如何？普天盛道明確地提出了99 元奶粉必然會失敗的論斷。原因非常簡單：
第一，這不符合消費者的認知。全國95%的消費者認爲好貨不會便宜。但是企業沒有大力度地告訴消費者便宜的理由。
第二，這不符合互聯網渠道的消費者群。2014年，互聯網渠道的奶粉消費者85%集中在一二線市場，低價奶粉的渠道在三四五線，正好消費者不重合。
果然，沒有多久，君樂寶宣布多品牌進入線下市場，新希望也進入線下市場。現在，這兩家企業的發展都很良性。它們在互聯網渠道的實驗，值得每一家企業學習和借鑒。
期待這兩家企業創造輝煌。
回過頭來，反思互聯網B2C營銷。有很多企業想學習達能，覺得愛他美、諾優能的成功可以複制。
我的判斷是，達能的模式非常簡單，但是它的品牌基因卻難以複制。
2015：旗幟模式橫空出世，惠氏百億稱霸乳林
就在大家還在討論130 元奶粉時，突然有一家叫做旗幟的奶粉企業在河北張家口草原上拔地而起。這家企業是君樂寶魏立華和原現代牧業鄧九強等人投資。2015年3月15日，旗幟在北京釣魚台召開新聞發布會，高調殺入市場。
零距離、一體化、兩小時是它的基礎理念。全國嬰幼兒奶粉行業的企業和經銷商眼前一亮。雖然新聞都發布出來了，但是還有企業家不相信——旗幟這麽快？？
是啊，從2014年3月8日開始籌備到當年10月工廠主體和設備安裝，旗幟創造了大型奶粉企業的世界速度。我在2014年10月14日專程去旗幟參觀，瞻仰這個神奇的企業。在張家口察北賓館的會議室，《旗幟乳業的頂層設計》研討會中，第一次當時液態奶市場的一群專家正在醞釀的活性概念可以借鑒。
第二天回到北京，發了微信圈，有個企業家問我，旗幟主體建設起來了？我說設備都安裝了。他默然了幾秒說，不可能！然後又說，這幫人還真快！
旗幟速度壓迫著很多企業和渠道商的神經。
看到我的微信圈，很多經銷商朋友不斷來電或微信，咨詢旗幟的情況。一切都在說明，這家企業無論從設計概念還是從發展時機都具備了黑馬的潛質。
普天盛道認爲，戰略競爭的本質最後落地到三個方向：第一個是輿論權的競爭；第二個是標准權的競爭；第三個是定價權的競爭。旗幟的模式和它出生的這個關鍵點完全暗合了這三個關鍵點。這是繼娃哈哈之後，新進入企業具備快速發展機遇的又一家企業。
中國概念正在冉冉升起。
年底，進口品牌惠氏宣布銷售額突破了100 億元。這再一次刺激了渠道和企業，普天盛道在2008年底提出的三線市場爭奪戰再次成爲很多企業家交流的熱點。
在年末，和惠氏的中國區總裁瞿總見面時恭喜他說，現在惠氏的市場已經具備了勢能，未來如果在策略上調整得當，會給整個高端市場的競品帶來相當大的壓力。
是啊，如果抛開三四五線市場，單純從一二線市場來看，惠氏在一二線市場的份額當年已經逼近40%，在北京市場占有率甚至在80%左右。這一年美贊臣增幅不大，壓力卻很大；同時，國産品牌合生元和貝因美愛加等國産高端産品也感受到了惠氏啓賦的壓力；雅培急眼了，它的調整很大膽，居然學習國産企業進行品牌銷售授權。這說明，雅培對國內三級以下市場沒有思路，也說明它在營銷上遇到的瓶頸；達能的愛他美和可瑞康在中國奶粉市場進口大品牌價格最高時以中檔價格切入，迅速獲得銷售額的提升和品牌的粘性。但是，在2015年這兩只産品的電商和嬰童渠道發展也遭遇瓶頸。
無論是線上還是線下，一二線市場的外資企業都遭遇了增長瓶頸。整體來看，外資的核心戰略未來是要向三線市場轉移，要爭奪伊利、貝因美、雅士利、聖元、飛鶴等國産企業占據的三線核心市場。
這是一場巨大的戰役。
一方面，外資對三四線的市場不了解；另一方面，三四線市場是中國品牌的生命線。一個團體一定要介入，因爲他們在一二線市場已經遭遇天花板；一個團體一定要阻止，因爲一旦三四線市場被惠氏等企業突破，他們則要遭遇滅頂之災。
問題的關鍵還是模式。
普天盛道在這一年年底再次提出三線市場是行業競爭焦點。行業部分企業開始思考變革，2015年戰略調整的企業在後來兩年都有了較大發展，而這一年沒有調整的企業則在未來兩年銷售量下滑。
2016：退市企業布局新戰略，飛鶴展翅領航國産
2016年元旦後，有兩家乳品上市公司先後宣布將私有化：其中一家是中國第一個赴國外上市的銀橋，它在新加坡股市私有化退市；另一家是中國第一個赴美國上市的聖元，它在美國納斯達克私有化退市。
爲什麽會選在2016年這個節點？
我想這些企業也都是經過非常長的激烈鬥爭後，才做出這個戰略舉措，這預示著中國國內企業的戰略整合還在進行中。在戰略沒有最後穩定之前，這些企業就面臨著巨大的戰鬥。
我曾在五六年前就鼓動個別企業，可以通過退市然後再上市的辦法帶給企業戰略重組的資本，以贏得未來競爭從渠道戰略到資本戰略的轉型。今天看，已經有一些企業做了這個事情，還有一些企業正在做。雖然銀橋和聖元的時間略微滯後了一點，但無傷大雅，總歸是好事。值得一提的是，2013年啓動私有化的飛鶴在私有化後快速發展，2014、2015、2016年銷售額都增幅明顯。這就是得益于戰略模式的重新修訂。
談到飛鶴，就應該好好審視一下這家企業，因爲其在2016年就具備了國産奶粉行業第一的潛質。飛鶴的發展值得思考：
第一是戰略：前面有敘述，不做贅述；第二是團隊：飛鶴當今的團隊，有一半來自雅士利，這就是爲什麽飛鶴快速增長而雅士利快速下降的關鍵點。一個企業如果沒有匹配的團隊，高速增長就只能是夢想；第三是國産化的堅持：雖然飛鶴也計劃在國外建廠，但是其過去多年深耕對國産形象的堅持，還是值得學習。
飛鶴的資本戰略成爲增長的力量，而未來聖元可能的資本紐帶，也有可能具有核爆炸的能量。我在2016年撰文稱：“如果沒有其它問題幹擾，飛鶴和聖元在嬰幼兒奶粉的營業額未來兩三年內一定會達到新高度，分居國産陣營的第一、第二。當然，也不排除還有其它黑馬！”
2016年，注冊制確定要落地，但何時真正落地，還遙遙無期。市場在焦急等待，很多政府官員和專家到處解讀，可注冊制還是一直難産。
孕婦不會害怕生産時的痛苦，但是會懼怕難産時的煎熬。注冊制如同一個魔咒，已經影響了大多數企業的正常經營。大家提心吊膽，唯恐最後一個配方都過不了而失去市場倒閉。甚至有的省份還召開會議，說原則上一個企業報三個，你就報一個，肯定過。
存在就是合理。看著注冊制落地時間一天天地接近，2016年的渠道開始不囤貨了，無論怎麽促銷，它都只留足安全庫存。
2017：注冊制落地風險機遇並存，大小企業抓機會始亮肌肉
在2017年年中的一次奶粉論壇上，過去兩年動不動就要告食品藥品監督管理局、動不動就要和媒體對簿公堂、動不動就炮轟注冊制的一位企業家講了一段話，大意是企業的責任是做好産品，給更多的消費者做好服務，配合政府做好注冊制的工作，盡快提升企業在中國同行業中的競爭力。
會後不少同行感慨，說這個企業家成熟了。在這一年上半年，幾乎所有企業的文風大變，開始幾近谄媚地表達對注冊制的支持，雖不便在此舉例，但還是能從中讀出企業作爲一個商業組織的趨利。有個企業家和我交流時說：“我從來不管出什麽政策，也不管這個政策是否合理，只管在這個政策下我的企業如何適應和調整。”他說的很對，在注冊制難産時很多同行都覺得注冊制最終可能難以落地，但他堅定地認爲，肯定會執行，並提前對自己的企業做了很多戰略策略的調整。
是啊，箭在弦上、不得不發。
如果注冊制開始通告，企業會如何反應？渠道會如何反應？未來的市場會如何變化？作爲專業研究奶粉市場給乳品企業做戰略策略咨詢的普天盛道公司的總經理，我也開始思考未來。
2017年8月，注冊制的第一批終于發布，首先映入眼簾的是貝因美的第一通過效應。不知道這是主管部門的無意爲之還是貝因美的公關使然，在注冊制宣布的同時，貝因美鋪天蓋地的宣傳第一家通過了注冊制，並迅速布局了和大渠道商國代等的合約簽署，據說一個月就簽署了銷售額承諾近40 億元。貝因美是曾經的銷量老大，它的新聞自然有人看。而新晉老大飛鶴隨手祭出了自己高端份額增幅超過200%，從銷售額看，幾乎確定飛鶴就是2017年的國産奶粉銷量第一。飛鶴的信息刺激了媒體，也刺激了市場。沒有多久，聖元就祭出了全球最大的嬰幼兒液態奶上市曲，這個提前行業三年的布局自然璀璨奪目、吸引眼球。聖元的故事剛剛落地，君樂寶就祭出新零售和奶粉銷售增長的新聞，一時間黑馬的定位被占有。年底時，伊利也不甘寂寞，新聞發布銷售額有大幅度增長。
這是秀。
在2018年的規劃會上，幾乎所有的企業都將2018年作爲了決戰年。這樣，就不難理解爲什麽那麽多的企業要在2017年的後半年不斷地亮出肌肉。
可是，市場的競爭風險和機遇並存。普天盛道在2017年研究發現，2017年三四五線市場媽媽在嬰幼兒奶粉中的購買決策權重增加了25%，達到了70%。這和之前幾年誰掏錢誰決策、男權決策占據很大份額不同。這說明了兩個問題，一個是90後媽咪更加自主、不信權威。對此給90後做了一個畫像，這個畫像的基本特點是：拽、簡、聰、新、萌。這是一個很重要的變化。在隨後的調研中，這個變化得到了印證，在質量、配方、價格、産地、品牌的排序調研中，自2004年阜陽奶粉事件後，2004～2007年品牌權重一直排名第一，而2009～2016年品牌的權重一直排名在二三四位，多次被價格、配方、産地等擊敗。2017年，在六個省市的調研中發現，品牌均占據了第一位。這是一個很重要的發現。
這完全能夠解釋飛鶴的增長，因爲飛鶴在戰略上已經脫離了渠道推動，進而轉變爲品牌驅動增長模式。而2017年品牌的再次排名第一給很多企業敲響了警鍾，不適應市場，還在用極其粗犷的模式經營的結果必然是銷量下滑和失敗。
在這一年，很多企業爲了增加品牌配方數量，有的在國內整合了落後産能，有的則在國外整合。這是沒有遠見的表現，因爲這些企業沒有看到競爭的主體發生了變化、消費者發生了變化。對此，國內很多中小型企業的産品代理價格也上漲了10～15 元不等。這些短視的企業不做發展模式的修改，還把産品交給渠道去經營。本來渠道推動模式正在退出曆史舞台，而這10～15 元的提升，又完全打破了渠道推動的利益鏈條，這使得這種合作大多幾近癱瘓。有的市場的經銷商甚至爲了保住自己在所在地的經銷地位，往往大口承諾占有品牌後又雪藏不做，以此減少競爭對手。
競爭就是競爭，在大機遇面前，往往是大風險。尤其是嬰幼兒奶粉領域，它的增量不會因爲價格降低而減少，不會因爲品牌數量增加而增加，這個産品的特殊性讓很多企業都走了彎路，但還有更多的企業還在試錯。問題是，我們看到這些企業已經沒有了未來。
普天盛道研究認爲，2018年上半年會是新品紮堆的一年，新品上市完成後，大企業會大力加大各種投入，這種壓力會對70%的中小型企業産生壓迫性壓力，很多小企業僅僅能夠支撐到年底。
這種壓力會在2018年年底壓斷當前落後的中小型企業和渠道關系，如果國際國內前十企業在戰略上采取了積極戰略，那麽2018年年底就會有大量的中小型企業和渠道關系破裂，到那時，會有數百個品牌將找不到經銷商和渠道商。
曆史是一個輪回，2004年開啓的品牌競爭模式卷土重來，市場只相信有實力的企業和有智慧的企業。
大家加油吧！！！
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