2019世界創新者年會（World Innovators Meet 2019, 簡稱WIM2019），于2019年12月6日在北京•國貿大酒店拉開帷幕。本屆大會由中國企業聯合會指導，億歐•EqualOcean、工業和信息化科技成果轉化聯盟聯合主辦，以“科創4.0：共建全球化新未來”爲主題，6000余名來自美國、英國、法國、澳大利亞、瑞士、以色列、俄羅斯、西班牙、葡萄牙、印度、新加坡等二十余個國家和地區的創新者齊聚一堂，共同總結2019年世界科技與産業創新的成果，預測2020年最新創新趨勢。
億歐·EqualOcean在WIM2019創新之夜的現場舉辦超能CMO盛典，旨在聚合中國商業領域最活躍的市場、品牌、公關從業者，打造出各品牌間跨界、聯動、共贏的合作交流平台，並表彰最具前瞻性的超能CMO。
在超能CMO盛典上，千方科技副總裁尚雍明、曠視副總裁謝憶楠、優必選CBO譚旻、滿幫集團副總裁兼研究院院長徐強、松鼠AI 1對1合夥人梁靜、達闼科技副總裁葛颀聚到一起，在億歐公司副總裁兼億歐智庫研究院院長由天宇的主持下，圍繞“科創時代CMO的價值與焦慮”這一主題展開巅峰對話，他們的主要觀點有：
1、 CMO是行業中不可或缺的角色，做好CMO工作需要學會自我進化，實現從簡單翻譯，到品牌定位，再到價值增長。
2、黑科技最重要的是被別人理解並購買，從事To B行業最大的挑戰是拿出匹配客戶的專業性。
3、企業上市並不意味著解脫，反而將迎來更多的審視與挑戰，企業應將業務發展視爲主線，將上市視爲輔線。
以下爲圓桌環節的演講實錄，由億歐精編整理。
一、怎麽看待“很多科技公司不需要CMO，全行業在幹掉CMO”的說法？
譚旻（優必選CBO）：首先CMO不應該只是一個Title（職稱），CMO應該是一種介質、一個媒體，而不限于Marketing這一個功能。今天企業在社會的角色已經發生了非常大變化，以前企業最重要的工作是對市場負責、對客戶負責、對股東負責。現在越來越多的企業意識到這有問題。CMO的職責在于，溝通和傳播企業真正爲世界創造的價值，爲社會帶來的利益是什麽？我認爲CMO更多代表著企業的責任感，他要將企業存在的意義傳播出來，然後在各利益攸關者的層面去做好溝通的工作。整個社會從政府、社群的層面，對企業的責任越來越關注。我認爲CMO的Title可以根據企業的發展變成叫CGO或者CXO都不是關鍵，只要企業存在，CMO核心的溝通和傳播的智能永遠不會消失。
梁靜（松鼠AI 1對1合夥人）：我的結論是肯定需要。今年麥當勞取消了CMO的職位，2017年可口可樂將CMO轉型爲CGO首席增長官，這兩家公司都十分成熟，品牌定位也很清晰了。但對于創業企業，或是科技創新企業，大家的認知度並不高，在大家對科技産品的市場定位、品牌定位是什麽並不清楚時，CMO是非常重要的。CMO的職責很全面，在我看來不僅僅是做市場，更多的是給品牌定位，由品牌倒推整個公司産品戰略的定位。CMO首先跟CEO互動非常強，然後不管是To B還是To C，一定要到一線談客戶，才能了解真正的終端反饋是什麽，把一個公司以及營銷定好。
謝憶楠（曠視副總裁）：我覺得不是說CMO不重要，而是CMO是個對于自我進化要求特別高的崗位，尤其像在中國的科技企業，中國科技企業的進化比其他企業的進化要快得多，A輪、B輪、C輪，每輪的CMO能力半徑都不一樣。
A輪的時候，你能看懂公司的技術，2分鍾能講明白就可以。到B輪就不行，你會發現賽道中有好多與你相同的競對，你要做的是怎麽跟別人不一樣。到了C輪之後，業績很重要，從A輪到C輪，CMO的職責從翻譯到品牌到增長。CMO之所以難做，是因爲中國科技企業從A到B只有一年半的時間。我是2014年年底加入曠視，經曆了這個焦慮，每年都覺得自己是不是應該被淘汰了。中國的科技企業給CMO的成長時間太少了，因爲CMO責任重大，你要去適應企業的發展而不是企業來適應你的思路，所以有很多時間需要把自己推倒重來。
尚雍明（千方科技副總裁）：上市公司的從業經曆，讓我有一個非常深刻的體會：無論我們是ToG、 ToB、ToC還是具備硬科技元素的企業，作爲公司的CMO首先一定要對自己公司的商業模式了如指掌。現在好多人，甚至60%或者70%的注意力都聚焦在客戶想聽見什麽樣的聲音，而我的見解是，第一，必須要了解公司的商業模式，如果做不到這一點，所有對外的輸出和表達與公司的整體戰略方向都是相悖的。
其次，說到硬科技的企業屬性，還必須了解自己公司的核心技術能力，這種技術能力是公司在市場立足的重要基礎，也是公司未來轉型和發展的動力引擎。這種核心技術能力決定了企業將向何處走，也決定了企業能夠走多遠。在這兩點的基礎上，企業分清了形勢、找准了定位，將自己的商業模式和核心競爭力傳輸、表達出去，方能無往不勝。
徐強（滿幫集團副總裁兼研究院院長）： CMO這個群體是現在科技企業中比較焦慮的一個群體。我理解所謂“硬科技”公司，是構建在以硅基爲基礎的物理世界當中的黑科技業態，滿幫雖然也投資諸如專注貨運無人駕駛的智加科技這樣的硬核公司，但主要是還是深耕以碳基爲基礎的平台生態型企業。To C的企業關注點是投放和轉換，To B的企業關注點更多是在認同和合規。我認爲CMO這樣的角色，或者不叫這個名字，跟這個工作屬性類似的崗位，他們存在的最大價值是給企業和企業家提供更大的安全感。
葛颀（達闼科技副總裁）：我們作爲科技公司，現在生活在什麽樣的時代？這個問題的答案是非常尖銳的，我們所處的社會，有50億人連接在通訊網絡中，超過300億的設備連接互聯網平台中，不管在座的科技公司願不願意，都已經運營在數字社會當中。DICT是我們的驅動力，也是未來考量的因素。
我們目前是做To B，但是願景是To C，希望有一天機器人真正能夠To C。我們做一個To B的公司品牌的構建核心途徑是UGB，User Generated Brand。我們的行業客戶在與我們一起定義品牌，建設品牌，運營品牌。作爲企業的CMO， 需要有永續在線和互動溝通的方式來開展工作。在數字化的社會裏，企業需要打造數字化的平台，我相信沒有人擔心企業裏沒有CMO職位。
二、2019年宏觀環境在變，市場需求也不斷在變化，企業的做法有哪些是變哪些是不變的？
梁靜（松鼠AI 1對1合夥人）：我們技術後台有AI技術，但是消費者不懂AI。從2018年到2019年最大的變化是，2019年産品更好賣了，整個人工智能的信任度高了。之前我們有很強大的科學算法等，跟消費者講的時候，消費者完全聽不懂。我個人從十幾年前創業時就一直跟C端的消費者直接對話，有時感覺消費者應該理解的，但其實真的他們不理解我們的産品和特點。我們的用戶是家長，要把AI的術語轉化爲白話。今年其實大家覺得，如果不給孩子報一個人工智能的教育，不報一個個性化的教育，就落後別人了，這個大勢推了我們一把，讓我們整個市場上更加容易了，但同時競爭更加激烈了，又順勢又逆勢。
如果說最驕傲的品牌策略，應該是2018年換了名字，找到跟消費者距離最近的，代表孩子既可愛又敢于攻克難題的品牌名，就是“松鼠”，而且還確認了要加上“AI”，從而說明我們用AI技術做教育的定位和占領市場先機。因爲在2017年策劃的時候AI真的不是那麽的火。
我們在整個AI教育行業中，在AI技術上不僅是全國並且在全球都是領先的，因爲我們第二個策略就是用AI技術的專業高度在全球確認我們的地位和品牌。這也是因爲AI是自己的核心競爭力，所以要將最強的技術作爲品牌的定位和營銷策略。
謝憶楠（曠視副總裁）：曠視的價值觀理念很簡單且一致，一個叫技術信仰，一個叫價值務實。這麽多年曠視對于技術的推崇一直不變，我們一直希望最純粹的技術人來到曠視，我們對內對外整個的宣傳沒變，讓人感覺到曠視是比較實在的企業。今年的變化是要加速，明白自己的企業最有價值的東西是什麽。今年行業不好，但是客戶的需求還在，怎麽能夠讓你們黑科技被別人明白，讓別人願意買你的東西，這個是最需要的。
今年看熱鬧這事不好使了，必須要拿出一手東西，讓人覺得你不是外行。這是對To B最大的挑戰，需要拿出跟別人匹配的專業性。
比如說零售行業不是讓大家看熱力圖，而是上來講三個行業從業者最看重的指標，是不是AI、IT不重要，關鍵能不能提到這點，講到這點很重要。C端了解消費者比較容易，B端真正了解行業的深度非常難，需要大量的時間挖掘行業。今天做的不一樣的是，我們做了很多內部，讓所有我們組內的人真的走到前線，甚至走到每一個店裏，看這個東西裝一個，對他業務有什麽想法，要不要裝，裝完之後有什麽感覺，這個是我們認爲的加速。
葛颀（達闼科技副總裁）：用一個詞形容2019是AaaS，在此之前是AI as a Story。今年雖然是同一個詞，但是S發生了變化，變成了AI as a Service，當你AI真的端到端的給To B服務的時候就實現了落地，如果只停留在故事和架構，就會發現有比較大的差距，對我們來說今年特別開心，完成了從前面S到後面S的轉型。
尚雍明（千方科技副總裁）：今年5月末，阿裏入股千方科技，阿裏的加入，進一步增強了我們原有的中台能力。多年以來，我們隨著資本和市場的變化，不斷調整應對之策，尤其是今年，我們在資本層面發生了變化，阿裏的加入讓我們在SaaS層面有了更爲寬廣用武之地，而IaaS和PaaS基礎能力進一步加強，並隨著隨著政府需求和市場層面不斷優化升級。這是我們的“變”。而我們的“不變”是主營業務，我們所深耕的主賽道沒有發生任何變化。我們在交通運輸行業中擁有最雄厚的技術積累和解決方案能力，我們在技術應用、産品叠代方面也走在行業的前沿，我們不斷追求技術能力、産品能力和服務水平的全面創新和持續突破。所謂大道至簡，正在這變與不變之間。
譚旻（優必選CBO）：我們只有一點：大的方向不變，其他全變了。從方向上來看，我們走的是長征之路，可能要20年、30年，甚至100年才能夠真正將機器人帶到千家萬戶，這是堅持不變的東西。但今年很明顯其他全變了，比如AI的熱點地位就被區塊鏈取代了。另外，從傳播的角度，短視頻已經確定無誤是變成是核心的溝通方式。
其次，比如說“直播”，也許99.99%的負責市場傳播的工作者，都需要重新認識如何應用“直播”的方法，這個對整個行業來講也是重新學習的一個過程。
三、作爲CMO的角色怎麽看待上市？
尚雍明（千方科技副總裁）：大家一定要改變一個觀點：上市並不意味著解脫，也不意味著上升到“輕松的”新境界。恰恰相反，企業在上市之後，將面臨更加艱難和險峻的境地，上升意味著公司要對股民負責，要對資本市場負責。
第二，公司上市以後一定要有非常強的敏感度，或許以前面對的只是客戶和競爭對手，而上市後還要面對資本市場的驚濤駭浪、市場風向，這個時候，就更需要見微知著的能力和猛虎細嗅薔薇的洞察。
第三，在業務層面，上市與非上市的重要區別是“銀兩”，公司的預算或者成本會成倍翻升，掌握資本、運用資本將成爲舉足輕重的關鍵一環。
謝憶楠（曠視副總裁）：第一點，成長過程中，上市或者不上市，只是必須要經過的事情，並不是大的裏程碑，曠視一直把技術與業務發展作爲主線，其他的都是發展的産物。
第二點，上市之後是靈魂拷問，不代表更成功了，而是接受更多的人審視和挑戰，企業責任更大，所有的東西做的最好，預算更重要，心態包括所有的東西都是非常大的挑戰。
譚旻（優必選CBO）：我只提兩個點，一個是精神上，一個是肉體上。精神上強調一點，就是必須要有一個平常心。無論上市不上市，企業家最終要把企業帶到何方才是關鍵。既然選擇了創業，就必須要有持久經營企業的心態，到了上市後，更需要重新總結過去，展望更遠的未來，有這樣一個心態是很重要的。
從肉體層面正相反，就是所有上市的企業要做好脫光衣服豁出去給大家看的心態，沒上市之前可能還猶抱琵琶半遮面，上市後更多要做好公開、透明的溝通機制。
徐強（滿幫集團副總裁兼研究院院長）：滿幫集團CEO張晖曾經回答過這個問題，第一，滿幫一定會上市，我們融了九輪融資，後面一堆投資人。第二，滿幫不急于上市，公司現金流很健康。基于這樣大的環境而言，我們在找好的時機。不論是哪個發展階段的企業，目前的狀況下最關注的還是增長，只要是經濟體，不論是大到國家，小到民營企業，只要保持著持續穩定的增長，一切不是問題，一旦當你的增長放緩，進入到橫盤的模式，甚至是在下滑的時候就會發現，什麽問題都冒出來了。在這個階段我認爲作爲企業的CMO，更多的是輔助CEO或者董事長，解決好持續穩定增長的問題。
在這個階段我認爲作爲企業的CMO也好，更多的是輔助CEO或者董事長，做好持續增長。
梁靜（松鼠AI 1對1合夥人）： CMO和CEO一樣，上市前可能還偶爾睡一個安穩覺，上市後基本上睡不了安穩覺了。我們AI的技術在教育領域，教育又是慢行業，我們不是很急。上市是一個責任感，是一個裏程碑，一個企業如果具備了上市的資格，只會承擔更大的責任，具備了被公衆所信任的責任。從個人的角度看，上市後，更難的路在後面。
葛颀（達闼科技副總裁）：作爲達闼科技，在創業的那一刻有自己的夢想，不管是給孩子的教育，還是更方便的交通，這個是做企業的初心。企業運營要確保自己能順利跑到馬拉松的終點，這個是企業應該做的事情。