巴菲特在現金流上最著名的評論是:“現金是氧氣,99%的時間你不會注意它,直到它沒有了。”
這也是我們俗話說的,手中有糧,心中不慌。
眼下非常時期,如果你的現金流突然斷裂了,最重要的就是救命。也就是要在短期之內,獲得更多現金流,度過這次危機。
全面盤點現金流量
首先,對自己的現金流情況好好做一次全面盤點。這個盤點從兩個方面入手:現金存量、現金流量。
通俗講,現金存量就是你的真實家底。比如大大小小賬上實際有多少現金,多少活期存款,多少能夠馬上拿回來的投資等等。
現金流量就是你在未來一段時間內應該收到或者需要支付的款項。比如有多少應收的賬款,多少應收理財收入,多少應付工資,多少應還貸款等等。
接著做個測算:如果沒有收入了,你的現金流到底還能撐幾個月?
一般正常情況下,現金流要能支撐3-6個月比較合適。如果你算出來的現金流只能撐1-2個月,那你就非常危險了。這個時候,你的首要目標是把只能撐1-2個月的現金流,提升到能撐3-6個月。只有有了這個緩沖期,才可以有時間解決後面的問題。
如何在短期之內快速獲得現金流
你可以向你的朋友、合作夥伴或股東尋求幫助(個人的話堅決不要去碰網貸,關于爲什麽不在這裏補腦了)。
比如股東的錢拿進來,可以讓股東再原有基礎上追加投資,這個前提是其他股東要同意,新增股東會改變原有的股權比例。另外一個辦法就是借進來的錢當作借款,既然是借款就會有一定的利息需要付出去。等到度過這段危機,連本帶利還給別人就好了。
房子、車子、其他固定資産(比如廠房、機器設備等)等都是可以變現的資産,只是這些資産短期變現能力差,關鍵時期沒辦法快速轉手快速變現。
假如你開了一家餐廳,手上囤積了大量新鮮食材,因爲武漢黑天鵝沒辦法吃飯了,這個時候怎麽辦?可以通過美團、餓了嗎或者社區周邊的生鮮店合作,把食材轉給他們賣。
爲了盡快賣掉這些食材,迅速拿回現金,需要舍得犧牲一些利潤。
應收款項,是未來某個時間點上你應該收到的款項。應收款項包括應收賬款、應收票據、預付款項、應收股利、應收利息、應收保證金、應收補貼款、墊付款、押金等。而你現在就急需現金,想要提前把款項收回來。這些錢在平時看起來可能不起眼,但是加起來危機時刻可能就是救命的錢。
企業主可以借助應收賬款質押貸款、應收賬款保理、應收票據貼現這三種工具,把手裏的應收款項快速回籠,短期內轉化爲自己的現金流。
應付款項,是你在一定期限內,需要支付給別人的款項。比如應付給別人的賬款、銀行貸款本金和利息、房租、員工工資、該繳納的社保費用等等。我們可以分析一下,這些款項裏有哪些可以延遲支付出去?
比如需要支付的員工工資,如果一些員工家裏有一些余糧,不著急用這些錢,舉個例子可以做一個員工工資福利方案:部分員工工資的80%可以延期領取,延期支付一年的話,可以爲員工提供年化12%的利息,相當于員工理財了。
學著適度做減法,也就是重構自己的成本能力,減少不必要的支出,因爲應對不確定性是一種常態能力。一旦機會來臨,我們才有機會突破重圍。
這裏,可以削減一些成本。比方租金、營銷費、媒體廣告費、培訓教育費、物流費、銷售傭金、員工工資等,這些費用本身已經在你的計劃當中了。在危機關頭,你可以適當削減這些費用,來獲得更多現金流,幫助你度過短期危機。
檢查一下,哪些成本是跟業務量有關系的,哪些可以縮減、哪些不良業務可以剝離,哪些業務可以選擇外包,杜絕繼續虧錢及沒有質量的增長,確保現金流的同時,就是提高抗風險能力,確保我們的競爭力。
境況好的時候,大家可能對這些成本不敏感,不會覺得有什麽問題,但如果像這次武漢黑天鵝事件的發生,突然沒有了收入,如果你的成本特別高,你就很難支撐太久。
通過上面的應急辦法,你把自己的現金流穩定在可以支撐3-6個月了。接著,爲了避免下一次危機,要改善現金流,成本一定要盡可能控制的同時,收入一定要盡可能增加,爲爲自己獲得更多的利潤,這樣才能通過“剪刀差”來改善盈利。
話說回頭,面對危機首要是心態問題,信心比黃金重要,不要因爲現金流而被自己打敗。
同時在危機中,樹立方向、目標,依然需要非常清晰的方向判斷、足夠強的勇氣和抵抗風險的能力,以及理性的決策。我們需要承認的是,如果能在危機中找到一個明確的方向並增加投入,之後所獲得的增長將是無法估量的。
怎麽增加收入呢?說的簡單一點,就是給自己做加法,就是要提升自己的核心價值或重新創造核心價值。一直以來,我個人堅持的一個觀點就是,發掘自己的能力去關注真正的用戶價值,並創造用戶價值。
至于如何創造提升價值,我的往期文章中有幹貨分享,保持平常心,踏踏實實關注能做的每一件事和能賺到的每一分小錢。
作者簡介:熊公子,一個有故事的80後創業者(詳細了解),奮鬥女青年,風險投資人。曾就職知名券商、上市公司從事金融投資。歡迎關注@銀河系攻略,練就「錢找人」的金融與投資思維硬核功夫,玩轉不一樣的金融資本江湖。