CFIC導讀
《三精管理》一書聚焦企業經營管理的關鍵要點，從組織、管理、經營三方面展開，建立了科學、經濟、高效的企業操作系統，是企業界人士看得懂、學得會、記得住、好應用的一套企業管理工法，也是一本詳盡的企業經營管理指導手冊。
本書由機械工業出版社于2022年4月出版發行，北京大學王寬誠講席教授陳春花作序。作者宋志平，現任中國企業改革與發展研究會會長、中國上市公司協會會長、世界水泥協會創始主席；作爲傑出的央企領導人，宋志平曾同時出任中國建材集團、國藥集團董事長，並帶領兩家企業雙雙跻身世界500強行列。
《三精管理》一書聚焦企業經營管理的關鍵要點，從組織、管理、經營三方面展開，建立了科學、經濟、高效的企業操作系統，是企業界人士看得懂、學得會、記得住、好應用的一套企業管理工法，也是一本詳盡的企業經營管理指導手冊。
《三精管理》與作者近幾年出版的《企業迷思：北大管理公開課》《經營制勝：清華管理公開課》合成作者40年企業實踐淬煉的經營管理三部曲，爲中國企業提供實戰導引和有益借鑒。以下內容爲本書精華選編，推薦閱讀。
01
第1篇 組織精健化
本篇導語：組織精健化圍繞公司治理、管控模式、組織機構等展開，其核心目標是建立精幹高效的組織體系，解決企業在成長中的組織競爭力問題。治理規範化1.管理代替不了治理①管理以降低成本、提高效率爲目的，其要素是質量、服務、價格，主要強調管理層的內部控制。②治理以防範風險、提升公司價值爲目的，其要素是績效、公司價值，主要強調投資者和經營者、決策層和執行層的行權規則。③公司治理中，最重要的是公司的獨立性，即法人財産權獨立。④上市公司的“三分開、兩獨立”：控股股東、實際控制人與上市公司實行人員、資産、財務分開，機構和業務獨立，獨立核算和獨立承擔責任和風險。⑤公司治理重點之一是防止內部人控制，引入積極股東，構建一個多元化董事會，可以避免一股獨大。2.偉大的公司需要偉大的董事會①組織健康的關鍵在于有一個考慮周到、盡職盡責的董事會作爲企業核心。②董事會作爲股東會的信托組織，是公司的領導層和決策層，是企業決勝市場的戰略性力量，代表的是公司利益。③董事會發展三階段：儀式型董事會、開放型董事會、積極進步型董事會。④開好董事會要把握六條關鍵原則：讓董事們充分掌握信息，做好議案，充分討論，議大事，注重與強勢董事之間的溝通，獨立/開放/包容的董事會文化。3.好的公司要有好的機制①機制是企業的效益和經營者、技術骨幹、員工利益之間的正相關關系，激勵機制、分配機制等都屬于公司治理範疇。②好機制的兩個關鍵點：一是所有者開明，二是機制的科學有效。③企業改革和機制改革，最後落腳點是機制的創新，需要依靠管理人員、技術人員和員工的積極性；企業的核心是能不能分好錢，處理好利益關系。4.好的公司要多承擔社會責任，企業的最終目的是讓社會更美好①企業不能只重視經濟指標、財務指標，還應重視社會效益和社會責任。②社會效益評價體系ESG（環境/社會/公司治理）是可持續發展理念在企業微觀層面的具體反映，是對上市公司可持續發展及長期投資價值進行評價的重要衡量維度。職能層級化1.職能層級化，指不同層級企業履行不同的職責和實現不同的功能，在經營過程中擔當不同的角色，實現整體性的協同效應。2.從企業層級的視角，不同企業可以明確劃分爲決策中心、利潤中心、成本中心，它們分別承擔不同的任務，具有不同的職責和權力，發揮不同的作用。①決策中心，一般由集團總部擔當，不從事具體的生産性活動，只負責戰略管理、資源整合、投資等決策，目標是成爲“決策高手”。②利潤中心，一般由具有區域性或單一産品線的業務平台擔當這個角色，負責市場開拓、集采集銷、經營優化等，目標是成爲“市場能手”。③成本中心，一般由從事生産或制造性活動的工廠擔當，負責保證産品和服務的質量，以及産品和服務過程中的安全環保等，目標是成爲“成本殺手”。3.企業管理要有一些原則和立場，三個職能層級就是原則和立場，要切分得很清楚，不允許存在某種灰度，否則就很容易打亂仗。專業平台化1.堅定業務發展的專業化①專業化VS多元化，專業化可能犧牲多元化所帶來的增長機會，多元化則容易分散企業有限的資源，相比較之下，專業化可能更好些。②平台專業化，指的是集團的成員企業應是有限專業化的平台公司，控制業務幅度；集團的整體業務可以適度多元化，形成對沖機制。2.打造專精特新“小巨人”①專精特新指具有“專業化、精細化、特色化、新穎化”優勢的企業，專精特新“小巨人”則是其中的佼佼者，它們長期深耕細分市場，創新能力強、市場占有率高、成長性好，掌握核心技術，處于産業鏈、供應鏈的關鍵環節，對補鏈強鏈、解決“卡脖子”難題具有重要的支撐作用。②隱形冠軍的啓示：中小企業要做專業務，拓展國際市場；大企業要突出主業，細分業務，形成若幹個隱形冠軍，再用平台專業化的方式分類管理。③企業成長應先成爲“小巨人”，接著成爲“單項冠軍”，再成爲“隱形冠軍”，培育大量的專精特新小巨人和一定規模的單項冠軍是我國大力發展中小企業的方向。3.做業務平台離不開“癡迷者”①癡迷者是對自己的工作專心致志、孜孜不倦，一心一意做事情、做企業，幹一行、愛一行、精一行的人。②做企業好比馬拉松比賽，能笑到最後的人一定是那些腳踏實地、有激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。4.專業分工而不分家①企業“管控”：“管”是用好制度，“控”是抓住關鍵點，不出大纰漏、不失控；管控是一整套體系，降成本、增效益、控風險都包含其中。②企業管控要根除“兩亂”：行權亂，政出多門，不知道該聽誰的；投資亂，投資決策不能高度集中。管住兩亂，企業才能實現行權順暢，有序經營。③中國建材的“格子化管控”，即把集團裏衆多企業分到不同的格子裏，每個企業只能在自己的格子裏活動，給多大空間幹多大的事。格子化管控包括治理規範化、職能層級化、平台專業化、管理數字化和文化一體化，解決縱向管控問題。④破除谷倉效應（企業內部自成體系的小組織之間的不合作行爲），解決橫向溝通協作問題，最佳辦法是建立強大的企業合作文化，同時人員適當流動，轉換谷倉，也有利于增強企業的協同效應。⑤中國建材“三寬三力”文化，即待人寬厚、處事寬容、環境寬松，向心力、親和力、凝聚力，以此凝聚力量，實現協同效應。機構精幹化1.防範“大企業病”①大企業病的特征：機構臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資混亂和管理失控。②防範大企業病，要通過管理，在“減”字上下功夫，瘦身健體，持續減壓，增強主業的核心競爭力，提升自身的運行效率。③規模是把雙刃劍，企業做得得心應手、規模適度才是最好。超越規模最大和基業長青，去追求活得更好、活出質量，才是企業存在的真正意義。2.企業也要“剪枝”，減少層級、減少機構、減少冗員，降低成本，提高組織競爭力和組織活力。3.建立學習型組織①把時間用在學習上，把心思用在工作上。通過系統學習和交流互動，實現不斷進取、自我更新、整體提高的目標。②建立學習型組織，是中國建材衆志成城、跻身世界500強行列的秘訣。③通過會議深度交流統一思想，通過培訓提升團隊的整體素質，通過最佳實踐共享提升管理水平，都是學習型組織的有益嘗試。4.加強企業幹部的素養教育，做到“四精五有”，即精心做人、精心做事、精心用權、精心交友；有學習能力、有市場意識（競爭意識）、有敬業精神、有專業水准、有思想境界。
02
第2篇 管理精細化
本篇導語：精細管理是圍繞降低成本、提高質量形成的一套管理理念。“精”者質量，“細”者成本，管理要精細到每一個過程和工作崗位，這是精細管理的核心內容。做好精細管理應牢記4個字：早、細、精、實。管理工法化1.整理整頓：一切從細節開始①以整理整頓爲核心的5S現場管理是日本大多數企業遵循的基本管理方法，整理整頓是一項最基本的管理工作，也是管理新手起步階段所做的第一件事情。②整理整頓工作看似是小事，實際上是企業的原則和文化，做企業是一個時間沉澱的過程，企業一定要堅守先進的文化。2.三五整合：從規模擴張到有機成長①五化運行模式（5N），即一體化、模式化、制度化、流程化、數字化，核心是一體化和數字化。②五集中管理模式（5C），即營銷集中、采購集中、財務集中、投資決策集中、技術集中。③五類關鍵經營指標（5I），即淨利潤、産品價格、成本費用、現金流和資産負債率。3.八大工法：企業制勝的法寶①八大工法包括五集中、KPI管理、零庫存、輔導員制、對標優化、價本利、核心利潤區和市場競合。②八大工法是中國建材針對聯合重組企業如何有效實施管理整合提出，並在企業管理實踐中不斷充實完善的“武功秘籍”，具有實用性、可操作性和可推廣性。③八大工法既包括了內部管理體系，也包括外部市場建設的管理體系，實現了內控成本與外抓市場的有效結合。4.六星企業：好企業的標准①業績良好：業績是企業的根本，任何企業都要以創造業績，以創造價值爲榮。②管理精細：好企業的管理必須精細化。③環保一流：只有積極行動、參與環境保護的企業，才會有長久的未來。④品牌知名：品牌是在質量的基礎上加上設計、文化、營銷理念等形成的價值綜合體，質量是品牌的必要條件，也是品牌的核心內容。⑤先進簡約：企業建工廠時在工藝、設備等經營性設施上要舍得花錢，不能湊合，而在非經營性設施投資上要少花錢，盡量做到簡單。⑥安全穩定：安全穩定是企業的大事和底線。成本對標化1.對標優化：降本增效的利器①對外對標：選擇相關的國內外一流企業進行主要經濟技術指標、精細化管理等方面的對比和學習。②對內優化：集團公司在內部成員企業之間開展對標，逐步優化業務對標。③對標優化在流程上的四大關鍵點：培育績效文化；尋找表現突出的內外部標杆企業；定期討論、總結經驗、形成模板、迅速推廣；落實提高。2.KPI管理：讓管理者習慣用數字說話①KPI管理核心就是數字化，它分三個階段：制定指引，動態調整、目標倒逼。②中國建材“5+10”個KPI：價格、成本、銷量、單位銷售費用、單位管理費用；應收賬款、其他應收款、預付賬款、存貨、貨幣資金、有息負債、資本開支、資本負債率、壓減法人個數、員工人數。3.零庫存：加快資金周轉速度①零庫存，是實施集約化管理和精益生産，“精”要求投入的生産要素少而精、不浪費；“益”則要求所有經營活動都具有經濟效益。②零庫存管理需要明確的兩點：一是零庫存並不等于庫存是零，而是加強物流管理，使庫存在時間和空間上盡可能接近于零。二是零庫存不僅應用于准時制生産的場景，還應用在資金層面應收賬款的合理控制上，力爭實現零應收賬款。4.輔導員制：員工培養的長效機制①輔導員制，是利用集團的人才/技術/管理優勢，向新進入企業派駐輔導員，將先進的技術工藝、管理理念和企業文化複制到企業中，使這些企業在最短的時間內補長“短板”，及早發揮潛力，産生效益。②輔導員制有效運行的機制支持：選拔和任用，培訓，派駐企業開展輔導。③輔導員制是企業在快速發展形勢下應對人才需求和市場競爭需要的一種管理創新模式，也是學習型組織建設的一種實踐和有機載體。質量貫標化1.全員參與：做好質量，人人有責①質量管理的核心要義不只是要最終檢查出多少不合格品，而是要在生産前端和全過程采用先進的管理方法，以盡可能減少最終的不合格品。②産品質量是企業活動所有環節、所有人員全部工作的綜合反映。上自廠長下至工人都須關心質量問題，人人做好本職工作，才能生産出用戶滿意的産品。③企業通過質量教育、質量預先控制、自檢、互檢、中間性抽查、監督、質量改進等各種活動，做好質量工作。2.貫徹系統的質量標准：北新建材率先後導入質量管理體系、PEM，並將ISO 9001和TQC、全面風險管理等融合，建立高度整合的卓越績效管理體系。3.一個腳印踩出金字招牌：本著小題大做抓質量的嚴謹態度，提升産品合格率。4.五優策略：優技、優質、優服、優價、優利，即用好的技術、質量和服務贏得好的價格與利潤，同時也只有好的價格與利潤才能支撐好的技術、質量和服務。財務穩健化1.企業穩健的基礎是財務穩健，財務穩健的核心是現金流充沛。2.全面預算管理的要點①突出戰略引領：預算管理的核心是將戰略目標和戰略任務落地，通過目標分解、資源配置、執行跟蹤、糾錯改進等促進年度目標達成。②突出管理理念：全面預算管理存在的問題，本質上是認識問題，表現在是否將全面預算作爲戰略落地的主要手段，是否推行精細化、精益化管理，是否創新預算管理體制機制等。③突出預算執行：科學合理確定預算目標是預算執行的基礎，預算嚴肅性與權威性是預算執行的有力保證，但預算管理也是一個動態平衡的過程。3.現金是企業的血液①現金是企業的血液，掌控了現金也就把握了企業的命脈。②現金管理的基本任務，是保證經營有現金收入，支出有現金支持，實現有現金流的利潤，現金流動狀況更能客觀反映企業的真正實力。4.控制兩金，降低資金風險①“兩金”是企業庫存資金和應收賬款的簡稱，經營過程中，企業常因市場等問題造成大量的積壓産品和原材料庫存，從而占用大量資金。②企業領導人對“兩金”占用必須心中有數，同時壓縮“兩金”占用也是企業精細管理的重要內容，盡量堅持零應收賬款原則。5.資金集中管理①資金集中管理，通過發揮集團資金規模優勢，動態、有效地集中管理統籌資源，以提升資金效率和經濟效益，這是目前大型企業最有效的管理模式之一。②資金集中管理方式主要包括內部計算中心、財務公司或商業銀行、資金池等。
03
第3篇 經營精益化
本篇導語：經營精益化是圍繞業務選擇、産品創新和市場細分展開的，它的核心目標是建立效益優先的經營管理體系，解決可持續盈利能力問題。業務歸核化1.按著常理做企業（三大主義）①務實主義：做企業就是要紮紮實實地做事，一步一步地探索，逐漸找到規律；高談闊論沒用，最根本的是要做出好的産品、提供好的服務，最後有良好的經濟效益。②專業主義：做企業一定要圍繞專業進行，無論規模如何，都應秉承專業化的思維，深耕細致，這是長久穩健發展的前提。③長期主義：做企業需要一個漫長的過程，是一件苦差事，久久爲功，必須要堅守。2.企業要聚焦看家本領（四個核心）①突出核心業務：業務不在于多，而在于精。中小企業采用“窄而深”的業務模式，打造行業隱形冠軍；大企業/上市公司業務盡量不超過三個，每個業務力爭跻身行業前三。②打造核心專長：沒有核心專長（拿手菜/特色菜），就沒有核心競爭力。③精耕核心市場：企業要清楚核心市場在哪裏，核心利潤來自哪裏，並有針對性地加大對相應市場的投入，以獲得最大回報。④抓住核心客戶：優秀企業都建立了長期的客戶和核心的客戶群，對客戶忠誠，並持續爲客戶創造價值，提供增值服務。3.業務布局要有限相關多元有限相關多元，是在對現有業務做精、做專的基礎上，根據企業發展需要，選擇那些與現有核心業務相關的産業和産品，順著産業鏈上下遊延伸，既堅守傳統主業，又穩健開發新業務。業務數量，主張一個爲主、兩個爲輔，總數不超過三個。4.企業成長要有節奏①大企業衰敗的三個原因：一是人才成長的速度跟不上企業成長的速度；二是企業面臨的機遇太多，選擇太多；三是創新戰線拉得過長，顧此失彼，找不到重點和關鍵。②企業成長是有節奏的，不能只一味地快速長大，要穩健成長，穩紮穩打，步步爲營。③做企業要防範風險，讓風險出現之後可控，注意周期、研究周期，並學會應對危機。④企業要避免衰落、再造卓越，需要做到四點：一是規模做大後要有憂患意識；二是擴張時要突出主業，要有取舍；三是出現危機時不能掉以輕心，要全力應對；四是解決問題時，不能“有病亂投醫”，要對症下藥，有效解決。創新有效化①創新包括産品創新、技術創新、市場創新、資源配置創新和組織創新。②創新最初指的是企業創新，是企業對新的生産要素和生産條件進行新組合；今天在新組合中最重要、最核心的要素是科技，科技創新是企業創新的核心。③科學發現是技術發明的基礎，技術發明是企業創新的基礎。④企業既要重視高科技的研發，也要重視中低科技的開發運用，高科技帶來的經濟貢獻約占25%，大量創新是中低科技的開發運用。2.企業家的任務是有效創新，即提高創新的質量和效率，節約創新成本，減少盲目、不必要的風險①有效的創新：企業要堅持創新的效益導向，爲企業創造良好的效益。②有目的的創新：企業在創新上不能做沖動派或盲從者，要有方向和風險意識，有的放矢，謀定而後動；有目的的創新甚至能減少90%的風險。③要在熟悉的領域創新：不要盲目跨界，在熟悉的領域創新更容易成功。④有組織地創新：任何創新都是在一個系統組織中進行，形成功能互補、良性互動、開放共享的創新格局。⑤有效的管理：在創新中，管理的作用不容忽視，創新做得再好也不能替代管理。3.創新有模式可依，創新模式包括自主創新、模式創新、集成創新、協同創新、持續性創新、顛覆性創新、商業模式創新等①自主創新：用自己的力量開發創新的活動，在“卡脖子”的關鍵領域要強化自主創新。②集成創新：各企業在創新過程中互相借鑒、互相學習，探索和開發新技術，實現各種要素的有效集成和優化組合，是介于自主創新和模仿創新之間的一種創新形態。③持續性創新：立足現有産業，深入挖掘創新潛力，企業大量的創新屬于持續性創新。④顛覆性創新：主要取決于企業戰略及資金/人才/技術等資源條件，約15年發生一次。⑤商業模式創新：發現新的價值創造方式，如書店+/醫院+/水泥+/玻璃+等互聯網+模式。4.資本是創新的杠杆①上市公司是我國經濟的壓艙石：數量多、體量大，爲我國經濟發展做出巨大貢獻。②資本市場的作用：支持了國企/民企的成長和發展，支持了企業的創新和轉型。③企業要充分利用合適的融資工具，特別是企業間相互持股/參股、私募基金、二級市場上市等直接融資方式。市場細分化1.業務發展的三條曲線，即現有産業的轉型升級、發展新技術和新産業、發展新業態。2.重視市場細分①事實證明，即便在整個市場不太景氣的情況下，企業也能通過聚焦所處行業中的細分市場獲得較大的增長。②市場細分包括地理區域細分、品牌定位細分、産品品種細分和特殊客戶細分，通過市場細分、持續的技術創新，沿著産業鏈延伸，不斷開發新産品，提高産品附加值，企業便可找到自己的生存空間。3.企業轉型的方向①高端化：加大結構調整和技術創新的力度，綜合運用制造業服務化、産研集合、集成創新等模式，延伸産業鏈和價值鏈，向産業鏈高端躍升，提升上下遊産業鏈整體價值。②數字化：進入産業互聯網階段，制造業要充當主角，把數字化、網絡化、智能化作爲實現高質量發展的核心驅動力，加快新舊動能轉換，提升創新發展能力。③低碳化：低碳化/零碳化爲企業帶來新的發展空間，形成新的發展優勢。企業要重塑企業戰略，需要做到以下三點，一是把“雙碳”納入企業發展戰略，二是加大節能生産，積極探索低碳化生産經營模式，三是改變能源結構，用可再生能源取代化石能源。④服務化：推動制造業向高端延伸，增加服務要素在生産經營活動的比重，由單純提供産品和設備向提供全生命周期管理及系統解決方案轉變，實現價值鏈和商業模式重構。4.客戶是企業生存之本①企業存續和發展最核心的要素是客戶，有客戶才能生存，要創造忠誠的客戶。
②除了把握客戶的需求外，企業更難的是創造客戶需求，只有走在客戶和市場前面，才能提供更具特色的産品或服務，吸引和培育更多的長期客戶。價值最優化1.企業應掌握定價的主動權①企業不僅要關注銷量，更要關注價格。當價格和銷量不可兼得時，應確保合理的利潤，找到價格和銷量之間的最佳平衡點，不能一味犧牲價格去增加銷量。②企業不是價格的被動適應者，而應掌握定價的主動權，尤其是在産能過剩的情況下，通過降價來擴大銷量的經營思路無異于自殺。2.價本利：全新的盈利模式①從量本利到價本利：量本利（VCP）的核心理念是企業通過增加産量、降低成本來取得利潤，即薄利多銷。價本利（PCP）實行“穩價、保量、降本”方針，利潤是目標，價格是龍頭，成本是基礎；其基本要義，一是通過穩價保價手段，使價格處于合理的水平區間，不違背産品的價值；二是控制一切應該控制的成本。②從競爭到競合：競合理論的戰略目標，是建立和保持與所有參與者之間的一種動態合作競爭關系，最終實現共贏局面。從競爭到競合，是過剩行業必須完成的跨越，市場競合也是對過度競爭的校正。③優質優價：質量上上，價格中上。企業要在經營上做精就不能盲目擴張，不能簡單地進行壓價的低質競爭，要走優質優價的路線。3.價值創造：産品與資本的協同共生①通過資本市場放大和提前實現價值：一方面要讓資本市場健康發展，支持企業的創新；另一方面要爲資本設置“紅綠燈”，加強對資本的有效監管，防止資本野蠻生長。②高市值上市公司的特質：一是行業龍頭或細分領域的頭部企業；二是高盈利性、高成長性；三是企業的治理結構比較穩定。③低市值上市公司的三個問題：重融資輕機制，重利潤輕市值，重管理輕治理。④重視價值管理：上市公司的創新要和價值創造結合起來，要把價值創造故事講好，讓投資者看到未來能給他帶來預期的價值，股價最終要靠業績來支撐。4.做高質量的上市公司①提高上市公司質量，核心有兩件事，一是規範公司治理，二是做優做強。②高質量的上市公司應做到：主業突出、治理規範、業績優良、提高核心競爭力、承擔社會責任。宋志平“三精管理”100條“三精管理”是我國著名企業家宋志平先生的管理真經。這篇文章是他的新書《三精管理》中摘取的。文章簡練，但信息量極大，把企業的組織、管理、經營這些關鍵環節用“精”字進行了系統梳理和概括。關鍵是“三精管理”是有實踐基礎的，是那種企業界人士看得懂、學得會、記得住、好應用的一套企業管理工法。希望這篇文章能夠對我國企業有所指導和幫助。以下，Enjoy：
作者：宋志平
編輯：吳亞軍
來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）摘編自《三精管理》，機械工業出版社出版
紮根企業40余年，宋志平帶領兩家企業雙雙跻身世界500強行列，潛心創造出一套中國式企業工法——三精十二化，集管理和經營于一體，兼顧效率和效益，兼修內功和外功，讓你看得懂、可實操、有成效。三精管理就是組織精健化、管理精細化、經營精益化，聚焦企業經營管理的關鍵要點，從組織、管理、經營三個方面展開，建立了科學、經濟、高效的企業操作系統。
組織精健化主要圍繞公司治理、管控模式、組織機構等展開，它的核心目標就是建立精幹高效的組織體系，解決企業在成長過程中的組織競爭力問題；管理精細化主要圍繞成本控制、質量管理、現金流等展開，它的核心目標是構建成本領先的生産管理體系，在保證質量和現金利潤的情況下，解決成本競爭力的問題；經營精益化主要圍繞業務選擇、産品創新和市場細分等展開，它的核心目標是建立效益優先的經營管理體系，解決可持續盈利能力問題。
三精管理涵蓋了企業經營管理的方方面面，大到集團的戰略規劃、經營戰略，企業的管理模式、生産流程，小到設備的運行情況、保養方式，員工的行爲規範、精神面貌，只要看得到、想得到的地方，都要時刻關注。因此，每個人都是三精管理的踐行者和維護者，實施三精管理必須要從“人”上下功夫。實施三精管理的企業激發了員工“整個人”的才幹和智慧，而沒實施三精管理的企業可能只發揮了員工的“一雙手”的作用。正如宋志平所言，《經營制勝》《企業迷思》基本上都是先有成功的實踐，後講通了、講清楚了，再歸納並升華成書，《三精管理》也不例外。正因爲如此，宋志平的這些書都很注重實踐、以事說理。作爲編輯，也是《三精管理》一書的第一位深度閱讀者，機械工業出版社華章分社吳亞軍先生三次到宋志平在北京大學光華管理學院和中國人民大學商學院的課堂上全程聽課學習。下面就是他結合“三精管理”課程學習與《三精管理》一書摘錄的宋志平100金句。01組織精健化1. 正如果樹需要剪掉瘋長的樹枝確保多結果實，企業在成長過程中也需要不斷地“剪枝”，以確保穩健的成長，從而實現經濟效益和社會效益。2. 公司經營發展的過程，相當于一個設計和建造大樓的過程，治理做得好，大樓就能蓋得高；治理做得不好，中間就很容易倒塌。3. 管理是代替不了治理的。公司領導人在做好管理的同時，還要學會在治理上下功夫，不能簡單地將治理看成限制管理層、控股股東的權利，而要看到它會讓公司更規範且穩健地發展，在關鍵時刻還能保護你。4. 投資者一定要知道自己投資的企業是獨立的，尊重自己所投資企業的獨立性，尤其是集團公司和所投資的上市公司之間的關系要清清爽爽，真正做到“三分開，兩獨立”。5. “董監高”一定要認真學習法律法規，一定要認識到公司治理的重要性，建立規範的治理結構，形成真正權責明確的制衡機制。6. 無論是國有企業還是民營企業，擁有多元化股東的企業要比單一股東的企業經營得好。也就是說，單純的國有企業和單純的家族企業，在經營上一般不及多元化的股份公司。所以，企業必須引入積極股東。7. 偉大的公司需要偉大的董事會，企業有沒有一個好的董事會是非常關鍵的。8. 在董事面前，公司沒有秘密可言，要讓董事真正成爲“家裏人”。9. 百聞不如一見，董事決策一定要見物見人，不能紙上談兵。10. 當董事長是個很難的差事，既要讓大家充分發表意見，又要協調起來，做出一致性的決定。11. 我一直提倡獨立、開放、包容的董事會文化，建立互相溝通、團結協作的董事會，不能是一天到晚吵架的董事會，這也是董事長的任務，需要董事長相當包容和睿智，因而做好董事長也是一門很有學問的藝術。12. 能做成事，有兩點很重要。一是認真尋找規律，按著規律去做，做正確的事，正確的選擇越不過規律的邊界。二是商業向善，所做的事要考慮社會、員工以及其他各相關方的利益，如果總想著坑別人、損人利己，是行不通的。
13. 企業既需要金融資本，也需要人力資本，這兩種資本都應該作爲生産要素而參與企業財富的分配。14. 不管國企還是民企，誰能破解機制的難題，誰能有好的機制，誰就能發展得快、發展得好。15. 企業不能只重視經濟指標、財務指標，還應該重視社會效益和社會責任。16. 職能層級化必須明確的是，決策項下、資本項下的重大決策權都收歸集團公司總部，所屬公司只有投資建議權。17. 公司決策的高手，不見得是董事長一個人，而是有一個強有力的董事會。18. 按照相應的職能定位，集團公司、業務平台公司、工廠三個層級分別需要的是決策高手、市場能手、成本殺手。19. 作爲行業領軍企業，活要幹一流的活，成本也要一流的成本，不能因爲降成本影響水平，水平不能低，成本必須低。20. 集團公司相當于體委，子公司不是多面手，而是一個專業隊，如乒乓球隊只打乒乓球，排球隊只打排球，籃球隊只打籃球，等等。21. 中小企業要做專業務，拓展國際市場；大企業要突出主業，細分業務，形成若幹個隱形冠軍，再用平台專業化的方式分類管理。22. 我在企業裏尋找企業家和企業的“一把手”有個原則，那就是要尋找那些精通專業、對專業有深刻理解的癡迷者。23. 什麽叫管控？所謂“管”，就是用好制度；所謂“控”，就是抓住關鍵點，不出大纰漏、不失控。24. 無論是大型企業、中型企業還是小型企業，隨著企業的發展，都會面臨管控的問題，就像一只鳥，可以飛翔，但不能無控制、無限度地飛。25. 企業是個組織，一個組織要想運作好必須有統一的意志，不然就無法生存下去，當然就更談不上創造效益了。26. 企業文化是大家在企業經營實踐中共同總結出來的，反映了大家的訴求，是企業的集體記憶。27. 超越規模最大和基業長青，追求活得更好、活出質量，這才是企業存在的真正意義。28. 企業成長是有邏輯的，應該從大到強再到優：大是指規模，強是指核心競爭力，優是指盈利能力，也是業績。29. 大而不倒和大到不倒的邏輯可能有根本性的錯誤，企業應該追求適度規模，不應繼續用規模作爲攀比的規則。30. 我一直把建立學習型組織作爲做企業的一個基本目標，在北新建材擔任廠長時，我提出“像辦學校一樣辦企業”；在中國建材的時候，我常對大家說的一句話就是，“把時間用在學習上，把心思用在工作上”。31. 正所謂“知行合一”，企業家一邊要實踐，一邊要學習，二者是不能互相替代的。讀書有什麽益處呢？比如讀書可以學習別人的實踐，別人的實踐是有意義的，但是代替不了自己的實踐。32. 在大企業做管理工作，“精心”二字很重要，企業幹部要做到“四個精心”，即精心做人、精心做事、精心用權、精心交友。33. 做企業肯定要做一行、愛一行、專一行、精一行，無論事大事小都認真紮實做好，不能心猿意馬。34. 權力和責任是緊密相連的，有多大的權力就要承擔多大的責任，盡多大的責任才會有多大的作爲。35. 我根據企業的現狀和幹部的具體情況，提出了幹部應具備的一些職業素養，並歸納爲“五有”，即有學習能力、有市場意識、有敬業精神、有專業水准、有思想境界。02管理精細化36. “精”者質量，“細”者成本，管理要精細到每一個過程和工作崗位，這是精細管理的核心內容。如何做好精細管理？我認爲應牢記4個字：早、細、精、實。
37. 精細管理的實現，一要用好工法，二要長期堅守，兩者缺一不可。38. 整理整頓是一項最基本的管理工作，也是管理新手起步階段所做的第一件事情。39. 所謂“現場連著市場”，企業的現場管理水平是和管理者、員工的狀態連在一起的。現場管理也可以透射出企業管理的好壞，現場幹幹淨淨，産品碼放整齊，這樣的企業管理一般都不會差。40. 企業是人，是指企業是人格化的、人性化的，是有思想、有情感的經濟組織，被大家賦予了一定的性格和特征。41. 企業爲人，是指企業的經營目的歸根到底是爲了人。爲哪些人呢？我覺得至少應該有這三類人：一是員工，二是客戶，三是投資者。當然，今天我們廣泛講企業的社會責任，是爲了社會更美好。42. 企業靠人，是指企業的一切都是由人來完成的，要靠領導者的帶領以及廣大幹部員工的努力和付出，企業的所有成績都來自大家的汗水。43. 對員工而言，企業不僅是謀生的手段，更應是樂生的平台——一個能讓員工施展個人才華、實現自我價值、創造美好生活的平台。44. 做企業得戰略先行，想不清楚戰略方向，到什麽時候都吃不上飯，朝不保夕。45. 管理整合關乎聯合重組的成敗。在徐州會議上，我歸納了大家的一些思路和做法，提出了“五化”管理整合方法，即一體化、模式化、制度化、流程化和數字化；後來在杭州會議上進一步歸納出“三五”管理整合模式，這一模式爲中國建材實現有機成長奠定了基礎。46. 簡單易行的工法，聽上去朗朗上口，用起來以一當十，便于一線管理者、員工記憶和使用，這樣的管理才能真正深入人心。47. 企業應樹立大管理的理念，把企業內部的工廠和外部的市場結合起來，共同視爲管理對象，既要做工廠也要做市場，既要眼睛向內也要眼睛向外，這樣才能解決好行業健康發展和企業做強做優的問題。48. 我將好企業的標准歸納爲“六星企業”，即業績良好、管理精細、環保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩定。49. 做企業既要讓員工有好的收入待遇，又要關心大家的工作和生活環境，要讓員工有好的精神世界。50. 質量是品牌的必要條件，也是品牌的核心內容，但品牌又不全是質量，品牌是在質量的基礎之上加上設計、文化、營銷理念等形成的價值綜合體。51. 先進簡約是指企業建工廠時在工藝、設備等經營性設施上要舍得花錢，不能湊合，而在非經營性設施投資上要少花錢，盡量做到簡單。52. 對于安全，我們沒有一勞永逸的辦法，只能是從日常管理入手一點一點地抓，絕不能“平時不燒香，臨時抱佛腳”。53. 通過對標優化，就指標先進企業好的做法而言，其他兄弟企業能借鑒的借鑒，不能直接借鑒的可以找到改進的突破點，既催生了外部競爭的壓力，又激發了內在優化的動力。54. 經營業績較一般的企業在介紹工作的時候，習慣用“大概齊、差不多”，這種糊裏糊塗的“差不多先生”是很要命的。爲了改變這種情況，就要建立一套統一的管理話語，這就是KPI管理，核心就是數字化。55. 在企業管理中，收入待遇固然重要，但能激發興趣更重要，要讓大家活學管理、樂在其中，而不是將管理作爲額外負擔。56. 質量管理的核心要義不是要檢查出多少不合格品，而是要在生産前端和全過程采用先進的管理方法，以盡可能減少最終的不合格品。57. 全員參與不是讓員工不分主次和不分程序地參與企業活動，而是讓承擔不同職責的員工參與不同的企業活動，而且不同員工參與企業活動的方式和內容也有所不同。58. 今天我們有兩面鏡子：一面是美國企業的方法，也就是“創新+資本”，推動快速發展；另一面是日本和德國企業的方法，也就是“技術+管理”，把産品做好、做到極致。59. 在確保質量的前提下，要保持價格穩定，既不搞價格戰，又要適當讓利，維護客戶的長期利益。60. 做企業要穩健，企業穩健的基礎是財務穩健，而財務穩健的核心是現金流充沛。61. 預算管理是一個動態過程，需要多次自上而下、自下而上的溝通，主要目的是解碼戰略目標、優化資源配置以及落實各級組織與員工的責任；具體方法是將經濟指標、管理任務和戰略事項統籌匹配，實現戰略規劃、經營計劃與全面預算緊密銜接、一體化推進。62. 在管理思路上，突出以戰略爲導向、以價值管理爲中心、以現金流爲主線、以業務預算爲基礎，將所有經濟事項都納入預算管理。63. 企業的血液是什麽？那就是現金，掌控了現金也就把握了企業的命脈。64. 現金管理是企業管理的“牛鼻子”，抓住了這個牛鼻子，很多問題就容易迎刃而解了。現金管理的基本任務是，保證經營有現金收入，支出有現金支持，實現有現金流的利潤。65. 一家企業能否維持下去，不取決于它的賬面是否盈利，而取決于它有沒有現金，現金流動狀況更能客觀地反映企業的真正實力。這就是“現金爲王”，是企業根上的事，也是企業領導者和管理者一天到晚都應關心的事。66. 企業要維持合理的現金流量，除了把握好産品價格和市場外，控制好“兩金”（企業庫存資金和應收賬款）占用也很重要。03經營精益化67.管理是眼睛向內，處理好人機物料，正確地做事；而經營是眼睛向外，面對不確定的環境，做正確的事。68. 能發現“黑天鵝”的人是聰明人，能發現“灰犀牛”的人是理性人，而認爲未來充滿不確定性的人是老實人。69. 做企業光靠高談闊論沒用，最根本的還是要做出好的産品、提供好的服務，最後有良好的經濟效益，這是企業家要時刻牢記的。70. 做大企業，對標世界一流，這是專業化的；做中等企業，對標隱形冠軍，這也是專業化的；做中小企業，就做“專精特新”，這還是專業化的。企業無論規模如何，都應該秉承專業化的思維，努力深耕細作，這是長久穩健發展的前提。71. 做好一家企業需要10～15年的時間，如果你想做到極致，可能需要30～40年。有人會問我這是怎麽算出來的。其實，這不是算出來的，而是做出來的。72. 企業要聚焦四個核心，即核心主業、核心專長、核心市場、核心客戶，這些都是企業非常重要的看家本領，必須要做好。73. 事實上，任何企業的資源和能力都是有限的，不可能包打天下，市場不見得都是自己的，企業要根據行業特性和自身優勢，理智地選擇細分市場，這樣既能減少不同市場的正面壓力，又能集中優勢兵力去經營好細分市場，成功的把握會更大些。74. 企業要積極應對全球經濟區域化，不僅要産品“走出去”，還要企業“走出去”。過去中國是世界的工廠，而今後世界各地都要有中國的工廠。75. 凡是優秀的企業往往都建立了長期的客戶和核心的客戶群，都對客戶忠誠，都在持續爲客戶創造價值，並提供增值服務。76. 關于業務數量，我主張以一個爲主、兩個爲輔，總數不超過三個，再多了不一定能做好，也沒必要。77. 企業應做大，但不能“貪大”，一味追求規模，忽視內在素質和核心競爭力的提升，很可能會大而不強，甚至由盛轉衰。78. 從來沒有強者恒強的道理，即使今天最強的企業，也要思考下一個倒下的是不是自己，因爲當下外部環境存在太多的不確定性。79.企業要避免衰落，一是要有憂患意識，防止得大企業病；二是要突出主業，不搞盲目擴張；三是及早發現問題，抓早抓小；四是正確處危機，對症下藥，不能有病亂投醫。80. 企業創新是生産要素的新組合，今天在新組合中最重要、最核心的要素是科技，衡量企業家能力的重要維度就是能不能把科技這一要素組合進來，科技創新是企業創新的核心。81. 企業既要重視高科技的研發，也要重視中科技和低科技的開發應用，高科技引領中科技、低科技的發展，中科技、低科技又是高科技的基礎。82. 企業一定要讓創新有效、減少盲目創新，並不是創新不可以失敗，而是要提高創新成功的概率。83. 企業在創新上不能做沖動派，也不能做盲從者，而是要有方向，有風險意識，有的放矢，謀定而後動。84. 創新不能靠單打獨鬥，任何創新都是在一個系統組織中進行的，形成功能互補、良性互動、開放共享的創新格局。85. 集成創新就是把各種創新要素結合起來進行的創新，就如同“把做面包的技術用在蒸饅頭上”，是介于自主創新和模仿創新之間的一種創新形態。86. 事實上，很多大的領先企業之所以會失敗，就是因爲對持續性創新比較堅持而對顛覆性創新不夠敏感。87. 企業既要有持續性創新，又要關注顛覆性創新，如何既造“矛”又造“盾”呢？最好的辦法是把進行顛覆性創新的部分獨立出來，建立新部門，同原有業務分開，依靠原有業務部門搞顛覆性創新是很難的。88. 企業不是爲創新而創新，而是爲解決客戶問題和爲客戶創造價值而創新，這是根本理念。89. “+”的模式，實質上是跨界、融合、開放，也就是依托一個優勢業務或創新要素，開展跨界經營，把過去的孤島式創新連接起來，推動企業生産模式和組織方式變革，增強企業創新能力和創造活力。90. 資本市場是創新的肥沃土壤，創新本身又帶動資本市場的成長，兩者相輔相成。91. 企業通常缺的是資本，而不是資金。92. 轉型不是轉産、轉行，而是立足于本行業，在對現有業務精耕細作的基礎上，持續提質增效升級，用新技術、新商業模式改造傳統行業。93. 産品價格，往往被認爲是由市場客觀決定的，企業只能適應卻無法左右。這反映在市場競爭中，就是大家把擴大市場份額當成莫大的勝利，把犧牲市場份額當成奇恥大辱，常常爲搶占市場份額而不惜大幅降價。94. 關于競爭，不少人誤認爲，要競爭就不可能合作，競爭就是“你死我活”的叢林法則。其實，競爭有好壞之分，有序的、理智的好競爭，能推動企業效益和消費者福利的增長；無序的、過度的、低價的壞競爭，會擾亂市場秩序，破壞系統生態，威脅行業健康。95. 從競爭到競合，是過剩行業必須完成的跨越。競爭，體現在技術創新、精細管理、環境保護、品牌塑造、社會責任等方面；合作，體現在執行産業政策、確保市場健康、交流學習管理技術等方面。96. 財富是一個增量，而不是定量，不是你分了我就少了，而是大家共同把蛋糕做大，在增量的基礎上分享財富。97. 企業要在經營上做精就不能盲目地擴張，不能簡單地進行壓價的低質競爭，而需要走優質優價的路線。98. 在新經濟、高科技時代，價值和利潤之間的關系變了，價值可以提前實現，使得很多早期的創業公司能提前獲得資金發展。99. 核心競爭力和技術專長也不見得都是高科技，中科技、低科技也可以形成技術專長。100. 做符合時代要求的企業家，既能創造良好的經濟效益，又能創造良好的社會效益，爲社會大衆創造更多財富，努力增進全社會的幸福感。宋志平的中國式管理和智慧記得管理大師彼得·德魯克先生曾經說過：“管理者不同于技術和資本，不可能依賴進口。中國發展的核心問題，是要培養一批卓有成效的管理者。他們應該是中國自己培養的管理者，他們熟悉並了解自己的國家和人民，並深深植根于中國的文化、社會和環境。只有中國人才能建設中國。”直到遇見宋志平的新書《三精管理》，才知道德魯克先生真是有先見之明。曾幾何時，我們都是學習美式的管理理論、日式的管理工法；而今天，管理大師宋志平推出了符合中國國情的中國式管理——《三精管理》。
《三精管理》來源于企業實踐
宋志平在企業工作40余年，做過3家企業。大學畢業就到了北新建材，在北新的23年歲月裏，做過7年副廠長、3年廠長。從2002年開始，直到2019年年底退休，十八年來都是中國建材集團的一把手。2009-2014年，他還身兼國藥集團的董事長。豐富多彩的企業實踐讓他逐漸成長，他是中國本土培養出來的管理者。
他從2011年開始有意識、有計劃地整理和編撰自己的經營管理思想，連同現在的這本《三精管理》，他已出版了19部著作。他在北新當廠長時，就開始在清華、北大等各大高校做實踐教授講課，迄今爲止，講課也講了近30年。他是那種既做企業又教學育人，還善于不斷歸納和總結自己經營管理思想的企業思想家，他的學生們都尊稱他爲中國的管理大師。在做大做強做優中國建材集團和國藥集團的過程中，他曾聯合重組過上千家企業，學界和企業界都對他如何成功管理上千家企業，同時帶出兩家世界500強企業非常感興趣。宋志平的《三精管理》爲大家打開了一扇窗，一扇可以近距離了解和學習宋志平模式的窗。受到西方管理理論與日本企業工法的啓發，宋志平潛心研究並把所學有選擇地應用于自己所在的企業，還不斷提煉和升華出適合自己企業的管理工法與經營管理思想。毛澤東在他的《實踐論》中解釋過人的正確思想是從哪裏來的。首先是從物質到精神，也就是從現實存在到思想形成的第一過程，這時形成的思想還不能稱之爲正確的思想；只有當再一次從精神到物質，即從思想到存在的第二過程，如果這一過程裏思想能正確反饋存在，思想能印證存在，這一思想才是正確的思想。也就是說，只有從實踐到理論，再由理論到實踐，來回反複，才會形成正確的思想。宋志平的經營管理思想正是如此形成的，他的《三精管理》亦如是。在北新時，他把日本企業最基本的5S工法，即整理、整頓、清掃、清潔、素養，運用到了企業實踐中，改善了北新人的精神面貌。剛到中國建材集團時，他也是這樣做的。現在無論是到中國建材集團的哪一個工廠去看，5S都做得很好，工人們的精氣神都奮發向上。不要小看一個小小的5S工法，它帶給企業的改變是驚人的。長期堅持做下去，就會有奇迹。宋志平在5S、輔導員制、KPI、對標優化等基礎上，後來又不斷歸納和總結出了五集中、三五整合、格子化管控、八大工法、六星企業等一系列工法。這些工法都成了日後宋志平《三精管理》中的主要內容。中國建材集團的水泥平台企業——南方水泥，下面有240多家企業，剛組建後不久就遭遇了國際金融危機。面對外界的風雷雨電，宋志平號召大家此時此刻應該靜心修煉內功，做好聯合重組後的管理整合、協同融合工作，升級管理水平。南方水泥最初也是從最基礎的5S出發，開始整理整頓、三五整合等，再到後來追求瘦身健體、卓越管理與有效經營。宋志平就是從南方水泥的具體管理工作中，提煉出了“三精管理”的概念與內涵，並將其確立爲企業的一種管理工法，在全集團推廣。宋志平指導的三精管理工法，還獲得了2019年全國企業管理現代化創新成果一等獎。近幾年，南方水泥持之以恒地開展三精管理，企業的各項指標做到了該升的升上去，該降的降下來。近幾年，南方水泥的利潤均超過100億元。管理離不開工法，工法離不開實踐。管理也離不開正確的管理思想，正確的思想同樣也離不開實踐。管理學就是一門實踐的學科。宋志平的三精管理思想不是靈光乍現的産物，也不是一蹴而就的，而是在長期的企業實踐與發展中，反複總結與提煉出來的一套管理體系。
《三精管理》是中國式管理
《三精管理》從最初的一種管理工法發展成爲現在的一套管理思想體系，是宋志平後期不斷思考和凝練而成的，而且是一種經得起實踐檢驗的管理思想。
三精管理在中國建材系的企業裏發揮了很大作用，宋志平在各大高校裏，也常授“三精管理”課程，深受學員們的喜愛。這本《三精管理》具體包含了三精十二化四十八節，環環相扣，絲絲入理。三精就是組織精健化、管理精細化、經營精益化。它的每一精下面又有四化十六節，每一化裏面的每一節都代表著一種觀點、一種方法、一種思考。
組織精健化，主要是講治理規範化、職能層級化、平台專業化、機構精幹化，核心目標是建立精幹高效規範的組織體系，解決組織競爭力的問題。管理精細化，主要是講管理工法化、成本對標化、質量貫標化、財務穩健化，核心目標是構建成本領先的生産管理體系，在保證質量和現金利潤的情況下，解決成本競爭力的問題。經營精益化，主要是講業務歸核化、創新有效化、市場細分化、價值最優化，核心目標是構建效益優先的經營管理體系，解決可持續盈利能力的問題。企業裏面抓住了組織體系建設、管理與經營的重點工作，就可以做得很好。因爲組織體系主要在于人，管理是人往企業內看，內控成本，經營是人往企業外看，外尋盈利點。以人爲中心，內外結合，就是做企業的基本方法與思考方式。圍繞人，主要有三層內容。一是企業裏需要有各種角色，從治理架構中的股東會、董事會與經理層展開來看，都需要什麽樣的人。二是告訴大家，可以有這幾種，股東中要有開明的股東，偉大的董事會中要有決策的高手，經理層中要有市場的能手，工廠中要有成本的殺手。做事業需要有癡迷者、卓越的企業幹部。三是這些人能做成什麽事情，未來是什麽，那就是要建立起好的機制，做有責任感的企業，做超越規模的企業。宋志平把管理與經營分開，從管理到經營，他的這一思想被稱之爲宋志平的經營管理論。這也正是由宋志平的企業經曆而發展出來的，在北新的23年，他主要是在做管理；在中國建材集團和國藥集團，這18年主要做經營。這種轉變，並不是管理不重要，而是因爲隨著環境的變化，經營變得更加重要了。
管理是正確地做事，目標是注重人特長的發揮，而不是強求去改變人。爲此，宋志平總結了各種自己實踐的簡單易行的管理工法。他做企業時，非常注重質量，認爲更高質量是企業永遠的追求。他也非常關注各種財務指標，有效的全面預算管理是要把預算管理做早做細做實，企業的經營活動現金流淨額多少，是衡量企業是否健康的一個指標。管理做得好，就能做成六星企業。經營，是做正確的事，尊重事物發展的規律，做出正確的選擇。企業要根據實際，選擇合理的企業賽道，按照常理做企業。創新，是經營者的一項重要工作，宋志平也總結了五種行之有效的創新模式，提出要進行有效的創新，整合資源做好市場，踐行價本利理念，與資本市場對接，做成價值型企業。其實，企業裏的工作千頭萬緒，宋志平用《三精管理》給大家厘清了管理思路，三精是綱，聚焦三精管理才能綱舉目張。《三精管理》每一節裏面都有宋志平的管理實踐與企業故事，每一化裏面都飽含著他的美好願望，就是商業向善向上，每一精裏面都有一個精准可達的目標，令人振奮。全書沒有宏觀的大理論和複雜的數學公式，都是一個個小小的企業道理、做事方法以及宋志平思考問題的方式，非常真實，語言非常樸實，通俗易懂，接地氣，還便于實踐操作。
《三精管理》可以升級
中國企業的整體水平
雖然宋志平對《三精管理》做出三精十二化四十八節的詳細講解，但宋志平也告訴大家三精管理是方法論而不是教條，三精管理是開放和動態的管理平台，各個企業可以根據自己的實際情況引入方法和創造方法上平台。
宋志平《三精管理》的精髄在于做企業要著眼于組織的精健、管理的精細、經營的精益，這三點是企業管理工作的重中之重。宋志平做過的三家企業，北新建材他離開已經20年，現在已發展成爲世界上最大的石膏板企業，國藥集團他已經離開7年，現在是世界上最大的藥企，中國建材集團他已離開2年，現在是世界上最大的建材企業。宋志平留給後來者的都是非常優秀的企業，有著非常堅實的基礎。這也引發了學界與企業界的好奇心。宋志平做企業主要是循著四件事：一是志在提高企業的經營管理水平，二是加強公司治理，三是做好企業的機制改革，四是弘揚企業家精神。無論是在宋志平的企業實踐中，還是在他寫的那些書中，也都是主要圍繞著這四件事情鼓與呼。在《三精管理》一書中，看似是重在講第一件事，但細讀後你會發現這四件事情都有體現。這與他的思想一脈相承。
宋志平做企業，有兩大特點：一是尊重規律，就是尋找規律，按著規律做事，做正確的選擇，正確的選擇越不出規律的邊界。二是商業向善向上，但行好事，莫問前程。做企業有效益是最基本的社會禮儀，除此之外，還要做對國家、對人民、對員工有益的事情，有更高的精神追求。宋志平做企業做得好，不僅是因爲有方法、有特色、有思想，也是因爲他做人有格局。他不僅是讓自己的企業走向成功，也更願意授人以漁，讓其他企業能循著他插下的路標走向成功。只有中國人能建設中國，也只有中國的企業家，能建設好中國的企業。
在企業中，很多經營管理工作其實大致是相通的。比如“壓減”，是宋志平《三精管理》中組織精健化的一項重要內容，央企開展的瘦身健體主要是圍繞著壓減在做。從2016-2021年年底，中央企業共“壓減”法人戶數19965戶，占中央企業總戶數38.3%，推動管理層級控制在5級以內，地方國有企業管理層級普遍壓縮到了4級以內。在提質增效、高質量發展方面取得了很好的成績。中國建材集團旗下的上市公司群近期紛紛公布了去年的年報，中國建材股份2021年營業收入2737億元、淨利潤162億元，中國巨石營業收入197億元、淨利潤60億元，北新建材營業收入211億元、淨利潤35億元，中材國際營業收入362億元、淨利潤18億元，淨利潤同比增長都超過18%，尤其是中國巨石，淨利潤同比增長150%，在重重的經濟壓力和疫情肆虐的情況下，他們取得這樣的成績，實屬不易。這幾家公司都有優秀的産品與服務、持續提高的成本效率和表現良好的核心業務，此外，還一如既往地采用了降低成本、提高效益的各項措施，這些都是實現2021年淨利潤大幅增長的原因。其實，無論什麽所有制，無論規模大小，最後企業的經營管理走向都是殊途同歸，那就是組織要精健，管理要精細，經營要精益。三精管理來源于實踐，也運用于實踐，依靠三精管理，即使是在疫情時期，公司在市場競爭中依然能反敗爲勝，依然還能取得漂亮的成績。宋志平在退休後的這兩年多裏，在中國上市公司協會、中國企業改革與發展研究會忙碌著，提高上市公司質量，做好企業改革，也依然活躍在各大高校和各大企業裏，爲中國培養更多的企業家而奮鬥著，他說這是他的責任與使命。這兩年多，依然筆耕不辍，寫了五本書，《三精管理》就是其中的一本。在《三精管理》的第一精裏，宋志平就提到自己是一個機制主義者，他主張在企業裏一定要有好的機制，一定要讓大家共享財富，讓所有利益相關者都能受益，我們要做共享型的企業、共享型的企業家。這是宋志平的美好願望，他也希望《三精管理》的讀者們、踐行者們都能做到。成功實踐者說的話、寫的書，我們要認真聽，認真看，認真悟，還要結合自身實際，認真實踐。《三精管理》不僅是中國式管理，更是中國式智慧。宋志平的管理思想融彙了深厚的傳統文化哲學，有讀者認爲，如果我國的企業家都能讀一讀宋志平的書，中國的企業管理水平就會整體升級一代。
三精管理：做企業的硬功夫
三精管理的內容可以概括爲組織精健化、管理精細化和經營精益化，是一套集管理經營于一身、效率與效益相結合、內功與外功兼修的企業工法
草原上的水泥廠（中國建材供圖）
□ 宋志平在過去40年的企業生涯中，我有35年都在從事大企業的管理工作，其中做過10年廠長，做過18年央企的董事長。長期的管理實踐讓我逐漸認識到，企業管理者既要學習現代管理理論，也要精通管理方法，關鍵是要結合自己的企業，創造出適合自己的管理思維和管理方式，三精管理就是我在企業裏帶領大家長年實踐和總結的成果。三精管理的內容可以概括爲組織精健化、管理精細化和經營精益化，是一套集管理經營于一身、效率與效益相結合、內功與外功兼修的企業工法。企業管理有依循、有邊界，企業就會穩健地發展。這幾年，中國建材集團深度開展三精管理，取得了良好效益，也有越來越多的企業開始學習和引入三精管理，並開始取得成效。三精管理也獲得了2019年全國企業管理現代化創新成果一等獎。
組織精健化
企業自發成長的過程往往存在一定的盲目性。以前，我插隊時做過農業技術員，那時候學會了剪枝，剪掉一些瘋長的樹枝，確保果樹多結果。其實企業也一樣，在整個發展過程中要不斷地“剪枝”，以確保企業的經濟效益和穩健成長。在組織精健化中，治理規範化、職能層級化、平台專業化、機構精幹化比較重要。治理規範化。公司治理是企業規範化運行的基礎，擁有規範的治理結構、高瞻遠矚的董事會和精幹高效的經理層是企業經營發展的根基。明確股東會、董事會、經理層的責權利是現代公司治理的核心。企業內部機制也是公司治理的重要內容，所謂機制，就是企業效益和所有者、經營者、勞動者的利益關系，以前比較重視股東利益，今後的改革目標是建設股東、經營者、勞動者共享的企業平台。職能層級化。企業的層級應該由職能而定，一般來說，我們都是按照投資中心、利潤中心、成本中心來進行層級劃分的。按照相應的職能定位，三個層級分別需要的是“決策高手”“市場能手”“成本殺手”。比如，中國建材集團是投資中心，本身並不進行産品經營，主要是完成戰略制定、整合資源和投資決策的職能。南方水泥是利潤中心，主要圍繞開拓産品市場進行經營優化，它要決定市場的競爭策略，進行集中采購和銷售。而南方水泥所屬的每個工廠是成本中心，主要是組織好生産制造，保證品種質量、成本控制和安全環保。平台專業化。這裏的“平台”主要是指利潤平台，而“專業化”指的是突出主業的專業化發展。比如，中國建材集團所屬南方水泥、北新建材、中國巨石等，這些平台原則上都要專業化，南方水泥只做水泥、北新建材只做石膏板、中國巨石只做玻璃纖維，而不是成立一個南方建材，讓它同時做水泥、石膏板、玻璃纖維，只有這樣，才有可能協同構建強大的市場競爭力。機構精幹化。規模是一把“雙刃劍”，企業做得得心應手、規模適度才是最好。超越規模最大和基業長青，追求活得更好、活出質量，這才是企業存在的真正意義。而在企業經營過程中，往往有種自發的傾向，就是機構不斷擴張和人員不斷增多，這樣企業就很容易得“大企業病”。我把“大企業病”總結爲六大特征，即機構臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資失控、管理混亂，企業一旦得了“大企業病”就很難恢複。那麽，該怎麽防範呢？就是要通過管理有意識地去控制膨脹、縮小規模，在“減”字上下功夫，其中，減少層級、減少機構、減少冗員至關重要，這不僅可以降低成本，更重要的是可以提高組織活力和競爭力。
管理精細化
“精”者質量，“細”者成本。在精細管理中，我們要始終圍繞成本和質量這兩個基本點，即使是今天，不管企業有多高的技術，如果忘記了這兩個基本點，仍然會失敗。實現管理精細化，一要用好工法，二要長期堅守，兩者缺一不可。有關管理精細化的內容，有以下幾點：管理工法化、成本對標化、質量貫標化、財務穩健化。管理工法化。加強經營管理靠工法，工法不是系統地講理論，而是針對一個點位、一個事件，推出一些宜操作宜拷貝的實戰方法。日本爲什麽誕生了豐田等這麽多優秀的企業，就在于它擁有5S、TQC、零庫存等科學的管理工法。我以前在北新建材當廠長時，正值企業學習日式管理的時期，曾多次去日本學習和研究日式管理，形成了一些心得體會。2002年，我到中國建材集團出任“一把手”，也把這些管理思路在集團企業進行實踐和總結。中國建材集團是一個以制造業爲主、經過大規模重組而發展起來的産業集團。過去，集團管理基礎比較薄弱，後來相繼開展了“三五整合”“八大工法”“六星企業”等管理活動，極大地提升了集團的整體管理水平。成本對標化。我比較喜歡用對標法進行成本控制。因爲在成本控制上總有做得最好的，我們大家都和它對標，就會清楚看到自己的不足，反複對標就能提高自己的水平，這是一種數量化管理方法，很有效，使企業的各項指標該升的升上去，該降的降下來，穩定提高企業效益，降低企業發展風險。像在水泥廠，我們就開展了“六對標”，即對噸煤耗、噸電耗、噸油耗、噸球耗、噸耐火磚耗、噸修理費這六項成本指標持續對標，大大促進了節支降耗。質量貫標化。做企業、做産品、做服務，從根本上講，做的就是質量。要保證産品質量，企業需要做長期而細致的工作，不僅要有責任心，還要全員參與。質量管理的核心要義不只是要最終檢查出多少不合格産品，而是要在生産前段和全過程采用先進的管理方法，以盡可能減少最終的不合格品。質量是一個系統工程，企業要貫徹系統的質量標准，不僅要做好TQC和TQM，還要做好ISO9000和PEM的認證、貫標。財務穩健化。做企業要穩健，企業穩健的基礎是財務穩健，而財務穩健的核心是現金流充沛。現金是企業的血液，現金的正常流動確保了企業的穩定持續經營，支撐了企業的健康發展。在經營方面，企業的資産負債表、利潤表和現金流量表至關重要，而現金流量表又是重中之重，要維持良性的現金流量，除了産品價格和市場外，控制好“兩金”（企業庫存資金和應收賬款）占用也很重要。
經營精益化
管理是眼睛向內，處理好人機物料，正確地做事；而經營是眼睛向外，面對不確定的環境，做正確的事。企業負責人應牢牢樹立“從管理到經營”的理念，在做好管理工作的基礎上，著重研究市場、價格、環境等層面的問題，學會如何在不確定的環境下作出正確選擇、穩紮穩打。圍繞業務歸核化、創新有效化、市場細分化、價值最優化，談談自己的想法。業務歸核化。企業都要有主業，要圍繞主業形成核心業務，非核心業務原則上應該舍棄。畢竟，任何企業都不是無所不能的，只能有限發展。中小企業應采用“窄而深”的業務模式，打造行業技術專業、市場占有率高的隱形冠軍；大型企業的業務應盡量不超過三個，力爭每個業務都能跻身行業前三。創新有效化。今天是個創新時代，在一些“卡脖子”的關鍵核心技術上，我們必須通過自主創新攻堅克難。但創新又是有風險的事情，我們總講“不創新等死，盲目創新找死”。怎麽把握創新的度呢？我認爲要進行有效的創新，不能盲目創新。對企業而言，有效益的技術是好技術。企業一定要在自己熟悉的業務領域開展創新活動，選擇合適的機遇和創新模式，還要量入爲出。企業創新也不一定要選高科技，中科技、低科技、零科技都可以創新。企業的創新要緊緊圍繞企業的需要和發展進行，並力爭注入資本的力量。市場細分化。現在我國大多數行業都産能過剩，面對這種壓力，不少企業希望轉行，但轉行也是不容易的，企業進入一個完全不熟悉的行業風險也很大。其實，沒有落後的産業，只有落後的技術和落後的企業。對大多數企業來講，應該是轉型不轉行，在一個競爭激烈的行業，通過在地理區域、品牌定位、産品品種、目標客戶等層面進行市場細分，沿著産業鏈和價值鏈延伸，不斷開發新産品，提高産品附加值，企業也可以找到自己的生存空間，實現效益逆勢而升。價值最優化。産品價格是企業的生命線，必須認真對待。不少人認爲産品價格是由市場決定的，是客觀的，企業只能適應。但事實上，市場價格往往是由賣方之間的惡性競爭而形成的不合理的低價。在産能過剩和行業下行情況下，企業之間常大打價格戰，結果價格大幅下降，全行業虧損，沒有一個贏家。與大家熟知的“量本利”指導思想不同，我們提出了“價本利”的經營理念，采用的是穩價、保量、降本，甚至穩價、減量、降本。正是因爲秉持這種經營理念，整個行業從競爭走向競合，得以健康運行。對上市公司來說，除了關注産品價格，也要關注公司價值，價值可以通過資本市場放大和提前實現，要重視價值管理，改善公司質量，做高質量的上市公司。三精管理是個開放的平台，可以動態調整。如果喜歡采用阿米巴或六西格瑪，也可以將此融入管理精細化的平台。三精管理是有實踐基礎的，是企業界人士看得懂、學得會、記得住、好應用的一套企業管理工法。不是每個企業都要按中國建材集團的具體做法，只要在管理過程中秉持三精管理理念，根據自己的需要和特點去做，持之以恒、紮實穩妥落實，就能助力企業提升經營管理水平和綜合競爭優勢，實現新的跨越和發展。近幾年，我先後在北大、人大等高校，爲多家企業講解過三精管理，深受企業界人士的喜愛。我講的大多是企業的實操方法，後經總結歸納生成《三精管理》一書，最近由機械工業出版社正式出版。三精管理這套方法具有良好的延展性，不僅適用于産能過剩的傳統制造業重組企業，也在一定程度上適用于大多數經營性企業，希望對處在困境中的企業走出逆境、恢複成長能有所指導和幫助，對助力企業再創卓越能發揮積極推動作用。（作者系中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長）何志毅領讀《三精管理》：這本書不是寫出來的，而是四十年企業管理實踐做出來的
4月22日至23日，第六屆中國企業領袖讀享盛典在北京隆重舉行。4月23日上午，《三精管理》（宋志平著）新書發布分享會上，北京大學教授、新瑞學院院長何志毅先生做了精彩的領讀分享。以下是全文：尊敬的各位領導、各位企業家、各位嘉賓、各位朋友，大家下午好！能夠來到第六屆中國企業領袖讀享盛典分享宋志平老師最新出版的《三精管理》，是一件非常有價值、非常有意義的事情。宋老師到目前爲止寫了19本書，我大部分都看過。我的書櫥上有幾格是專門放朋友寫的書的，我把宋志平老師的19本書都放在一起。他這麽多書裏面，我精讀了三本，一本是《企業迷思》，一本是《經營方略》，還有就是今天這本《三精管理》。我最先拿到的是電子版，出版社希望我寫一篇書評，而實體書我昨天才拿到，出版社也是剛印出來。我拿到手後，又從頭到尾讀了一遍，還在書裏做了標注，密密麻麻的。實體書是有香味的，有獨特的魅力，一頁一頁紙打出來的還是不一樣，讀過去，又有新的體會。今天叫我來講講宋老師的書，我也想了很久該怎麽講。大家人手一冊，有經驗的讀書人，看看前言，看看後記，看看題目，找最精彩的部分看看，其實很快就能抓住這本書的核心思想、邏輯結構、精妙之處。我又轉念一想，宋老師也在場，他還要分享這本書，所以我不能完全照書說書。陸遊有一句詩，叫做“汝果欲學詩，工夫在詩外”，我給我自己定個調子，“汝果欲說書，工夫在書外”。所以我既說書，也想講講我眼中的宋志平老師。這本書不能說是宋老師寫出來的，而是他40年的企業實踐經驗做出來的，在做的基礎上總結出來的。剛才範社長講了，機械工業出版社一年出版3000種書，能賣3000多萬本，也就是每天售出約10萬本。宋老師這本書肯定熱銷，但是我覺得它不是寫給一般人看的，不純粹追求賣了多少本，而是在給企業家、企業領袖指點迷津，當然還有其他的相關人士。
《三精管理》圓桌討論什麽叫企業？我們在座的有很多企業家，我不知道大家有沒有思考過這個問題？從不同學科來看“企業”，可能有不同的定義。從經濟學的角度，企業是最有效配置社會資源的單位。從管理學的角度，企業是發現社會需求、滿足社會需求的單位，但是前面要加個定語，出發點是爲了賺錢。所以，主觀是想賺錢，客觀要爲人民服務，而人民就是由不同的消費者組成的。從人類學跟社會學的角度來定義企業，略有不同，但可以把它們歸納起來：它是在市場經濟環境下的人類社會基本組織，或者叫人類聚集的基本單位。基于這三種定義，宋老師指出，我們要有效配置資源，我們要最大限度地滿足社會需求，我們作爲一個人類基本單位的領導人，要爲自己企業的員工服務，或者說用過去政治領域的話講，要爲企業的子民服務，“當官不爲民作主，不如回家賣紅薯”。這本書是想影響千千萬萬的人，我覺得這很有意義，很有價值。這本書是宋老師的第19本書，裏面部分內容和觀點與之前的書有“重疊”，但不是“重複”。所有內容，宋老師都精心地梳理、提煉、總結並升華。這本書只有248頁，可能是教科書類管理書裏面最薄的一本，但很有價值。除了“三精十二化”，後面還有“四十八法”，完全可以當做一本工具書，放在床頭上，放在書桌上，放在辦公桌的案頭上。比如“三精十二化”裏面的“成本對標化”，下面細分“四法”：對標優化、KPI管理、零庫存、輔導員制。我很好奇什麽叫“輔導員制”，這是學校語言，翻一翻，看一看，豁然開朗。但它不僅僅是一本參考書，書中序言的題目給它的定位很明了，“一本詳盡的企業經營管理指導手冊”。
很多寫書的人不願意說自己的書是指導手冊，但其實指導手冊很重要，用于參考，畢竟只要什麽東西想不起來就可以查閱參考書，因此它必須在床頭上，必須在書桌上，必須在案頭上。但它又不只是指導手冊，背後還蘊含哲理。我覺得它有哲理的高度、有視野的寬度、又有操作的細度，富有哲學思想、邏輯思維，藏著宋老師40年摸爬滾打的經驗，博覽群書的知識整合，還有從一個企業到另外一個企業解決各種困難的甜酸苦辣。這本書跟前面18本書相比，它更有高度、邏輯，更系統、更精心，所以書名叫《三精管理》，琅琅上口，很好記。書中針對不同的具體問題，有很多數字化的歸納，比如說“一種癡迷”“兩棲企業”“三盤牛肉”“六星企業”“七三分配”“八大工法”“九宮格管理”等等，很有意思，也很有深意。講一二三四五六七的時候，我覺得很有詩意，頭腦裏跳出來“一去二三裏，煙村四五家。亭台六七座，八九十枝花。”想想我軍過去也這麽總結，這些數字的後面是濃濃的詩意和生活。也只有做過企業的人，真正在商業戰場上摸爬滾打過的人，才能體會到數字後面的濃濃詩意，而不是覺得枯燥、費解。宋老師的語言很精煉，也很形象，比如講到職能層級化的時候，他說總部要有決策高手，業務平台要有業務能手，工廠裏要有“成本殺手”，我腦海裏立馬跳出《這個殺手不太冷》。文字生動、活潑，很好讀。平日裏，我們讀不讀一本書，往往看它是誰寫的。當然，有時也會讀沒有名氣的作者的書，一本書成名的作者太少了。我們這麽在意書是誰寫的，是因爲現在市面上各種各樣管理的書太多了，讀不勝讀，要沒有人說好，或者不是我們很尊敬的、很敬仰的人寫的，大概率是不會讀的。我在“四精五有”裏面，看到宋老師解讀“四精”：第一，精心做事；第二，精心做人；第三，精心用權；第四，精心交友。對應著“三精管理”，我這裏著重講一下宋老師的“三精”，第一點是精心做事，這是毫無疑問的，要不然做不到今天這個地位。第二點，他精心做人，也是毫無疑問的。宋老師引用明朝思想家呂新吾的話，“深沉厚重是第一等資質，磊落豪雄是第二等資質，聰明才辯是第三等資質”。宋老師在很年輕的時候就讀這類書，看到這三種資質，便以其爲標准要求自己。今天的宋老師，大部分人都見過，他身上的這三種資質、三種氣質是毫無疑問的，尤其明顯的是第一等資質，呂新吾所說的“深沉厚重”，宋老師非常深沉厚重。
何志毅榮獲“2021年度全國十佳示範領讀者”我第一次見宋老師大概是在四五年前，在一次中國管理50人論壇會上，在場的三五十人都是各行各業的精英，宋老師是唯一的企業家。宋老師在台上發言，娓娓道來，言行舉止就像是教授，留給我非常深刻的印象。他從來都是不愠不火的，沒有企業家的威風、霸氣，我很難想象這樣的人居然做出來兩家世界500強企業。我想，像宋老師這樣曾管理過幾十萬人的企業家，每天要面臨多少困難，有點兒脾氣是正常的。但在宋老師身上，我並沒有看到這些，只能說宋老師爲人處世對自己要求很嚴。但更令我驚異的是，他把精心交友擺在做人做事這個層面上，這並不多見。他說孔子講要交益友，不交損友，益友是有量有質，所以是“友直、友諒、友多聞，益矣。友便辟、友善柔、友便佞，損矣。”他對企業家的交友要求，是要謹慎交友，交誰不交誰，跟誰交到什麽程度都得謹慎。所以，我覺得宋老師不僅自己律己慎言，甚至對朋友也有潛在的要求，很謹慎。宋老師在商場縱橫40年，光明磊落，想必跟這個有很大的關系。這是他一直養成的好習慣。這對我們，尤其是對年輕的企業家朋友來說，是非常有教育意義的。所以在我看來，“三精”就是宋老師的寫照，他自己就是用心做事，用心做人，用心交友。外面人看宋老師爲人風輕雲淡，斷言他的一生一帆風順，就這麽順利地一步一步走過來，一下子帶起兩家企業。要知道，管理好一家企業已經是非常難的事情。這裏有一些數據，在宋老師的帶領下，中國建材收入從20億做到了4000億，國藥收入從300多億做到了2500億，都成爲世界500強企業。這說起來，風輕雲淡，輕松順利，但其實並不是那麽順利，個中滋味這本書裏都講到了。再說中國建材股份香港上市的時候，股票40塊錢，金融危機掉到1塊4毛，哪家企業老板心頭的壓力肯定都很大。宋老師說，我也經常睡不著覺，但是這些矛盾都要化解，只能不斷調整自己的心情，每天早上起來就用最好的心態處理這些瑣事。還有一個細節，宋老師應該在別的書中也寫過，他早上出門之前要照鏡子，看自己是不是滿臉陽光，是不是滿面微笑，然後再出門。所以，今日的成就，不是輕而易舉得來的，而是得益于他的精心做事、精心做人、精心交友，這才是“三精管理”背後的“三精”。然後，我又在想，宋老師的成就很大，帶出了兩個世界500強企業，但我確信，這還遠非他生命的尺度。我父親活到95歲，我現在也退休了，但給自己安排了20年規劃，我想宋老師一定也有自己的20年規劃。宋老師不是天生的企業家，而是選擇了做企業家，選擇了做國企，選擇了做央企，選擇了一輩子做好這個角色。那麽之後他會選擇什麽角色呢？我們常說“人生如戲，戲如人生”，一輩子都有合適的舞台，很難得，都有戲演，也很難得，而都演好、演出彩，更難得。宋老師現在是中國上市公司協會和中國企業改革與發展研究會的會長，致力于推動提高上市公司質量和企業的改革發展。我跟宋老師私下聊天的時候，常有頗深感慨，他以自己的閱曆、知識、經驗、智慧，耐心澆灌和守護著中國4700多家上市公司。我統計了中國所有上市公司，一共6110家，包括那些在大陸以外上市的公司，比如香港、美國、新加坡、倫敦，最近還有一些在瑞士上市的，在蘇黎士股票市場上市的，總共6110家上市公司。有媒體曾講到宋會長是從“運動員”轉爲“教練員”，事實上，他給大家傳道授業解惑，不斷服務和影響著幾千家上市公司，真是很有意義。
何志毅與總裁讀書會創始人劉世英合影我大致統計了一番，全世界有52000多家公司，剔除一些數據不完整的，還有43000多家公司。把它們放到158個産業裏面去，或者用現在時髦的話說，放入158個賽道裏面去評選。換個形象的說法，在中國産業奧運會158個項目裏面，中國只有19個産業冠軍，有97個前四名獲得者。奧運會是體育賽事的金字塔尖，中國獲得“産業奧運會”金牌的全球産業冠軍，就這麽一點點。一共97個獎牌獲得者，我們只有19個産業冠軍，我們希望這個數據在未來有所提升。最後，我引用自己非常喜歡的一部軍事學著作序言裏的一句話作爲總結，作者是一位將帥，他說我希望每一位軍官對此書反複研讀，深刻領會，並爛熟于心。此書所蘊含的思想，所表達的內容，不僅僅是戰鬥的行動指南，更是一種總體思維方式。本書描述了一套行動哲學，無論是戰時、平時，無論在前方或後方，都是我們履行職責的指南。我堅信，《三精管理》也是這樣一本優秀的著作。謝謝大家！陳春花：一本詳盡的企業經營管理指導手冊春節前拿到宋志平的《三精管理》書稿，在春節假期中安靜地閱讀，通讀全書，感覺就是一位智者坐在自己的面前娓娓道來，用平實的語言揭示著非凡的經營管理思想。傾囊而出，毫無保留，宋志平把自己的實踐所得和內心感悟以一個又一個鮮活的例子、一個又一個真實的畫面呈現給讀者。
這些思考和觀點貫穿著宋志平帶領兩家企業跻身世界500強行列的全過程，也沉澱著他內在的經營哲學，透著他的真誠與智慧。“三精管理”——“組織精健化、管理精細化、經營精益化”是宋志平的核心經營管理思想，全面概括和總結了將企業帶上健康成長之路的經營管理理念和方法。全書對三精管理進行了完整、細致的介紹，我再用任何文字介紹都顯得多余。當宋志平聯系我爲此書作序時，我覺得這更是我又一次的學習機會。這是一本詳盡的企業經營管理指導手冊，涉及經營管理的方方面面，我把自己學習所得之摘要分享給讀者，也推薦大家去閱讀這本書，相信你也一定會有自己的閱讀心得。“組織精健化的核心目標就是建立精幹高效的組織體系，解決企業在成長過程中的組織競爭力問題。”在宋志平看來，組織是一個開放的系統，組織管理需要解決員工、管理者、股東和利益相關者之間的利益共享問題。所以，組織精健化是圍繞公司治理、管控模式、組織機構等展開的。在宋志平的實踐中，他一直堅持“偉大的公司需要偉大的董事會”，要構建一個良好的董事會和規範的治理結構，並且明確治理與管理的區別，即“治理是以防範風險、提升公司價值爲目的，其要素是績效和公司價值”，主要是確立投資者和經營者、決策層和執行層的行權規則。
“管理是以降低成本、提高效率和效益爲目的，其要素是質量、服務、價格”，主要強調管理層的內部控制。爲了實現管理與治理的有效性，需要構建好的機制，用宋志平的話說就是“好的公司要有好的機制”。一個好的機制有兩個關鍵點：“一是所有者的開明，二是機制的科學有效。”宋志平詳細介紹了他在中國建材的相關實踐，既有觀念上的總結也有方法上的總結，非常值得借鑒。“從激勵機制到共享機制”。好機制的探索是企業成長的核心脈絡，激活組織成員，獲得廣泛支持，與時代同步並推動社會進步，都需要好的機制實現分配和協調。兼顧效率和公平，實現利益相關者的共贏，正是好機制的檢驗標准。宋志平在書中介紹了自己在中國建材的實踐，在他看來“不管國企還是民企，誰能破解機制的難題，誰能有好的機制，誰就能發展得快、發展得好”。更值得關注的，是宋志平強調的“共享機制”。過去，企業更多關注的是激勵機制的建設，隨著時代的發展，企業需要從激勵機制轉向共享機制，確立真正激發大家共同奮鬥的內在驅動力量，使企業成爲一個社會、股東、員工的利益共享平台。“目標管理是分層次的”。對于這一點，我也常常在計劃管理中強調，企業不同層級的管理者應該承擔不同的管理目標，彼此之間協同一體，才可以推進企業的整體成長。宋志平在書中形象地將不同層級的管理者比喻爲“決策高手”“市場能手”“成本殺手”，並通過一系列具體例子和做法生動地加以說明。企業健康發展的關鍵正是多個目標協調一致的實現，如果高層不能有效決策，就無法保障企業發展方向；如果業務層不能真正推進市場開拓、經營優化，就無法獲得企業發展的條件；作爲企業的基礎，有效的成本結構和質量服務水平至關重要，只有保證産品和服務的質量，把成本控制在合理的範圍內，以及保證産品和服務全過程的安全環保等，才能爲企業發展奠定堅實的基礎。“做業務平台離不開癡迷者”。我特別喜歡“癡迷者”這個表述，我同樣也是“專業主義”的追隨者。2013年，當我再一次出任企業負責人時，做的第一件事就是要求全員學習大前研一的《專業主義》，要求以專業主義回歸經營，從而幫助企業獲得業務成長。宋志平在書中從“平台專業化”的視角來探討專業化問題，在他看來，“平台主要是指利潤平台，而專業化指的是突出主業的專業化發展”。他特別強調“堅定業務發展的專業化”，並圍繞這個話題探討了對專業化與多元化，以及專精特新“小巨人”與“隱形冠軍”的理解，尤其是他強調在企業中尋找業務“癡迷者”的觀點和做法給人獨特的啓示。
他寫道：“這些癡迷者對于自己的工作能夠專心致志、孜孜不倦，一心一意做事情、做企業，幹一行、愛一行、精一行，早晨睜開眼睛就想業務和工作的事，半夜醒來還是想業務和工作的事。”“像辦學校一樣辦企業”。宋志平和我都是堅定地打造“學習型企業”的行動者。我們都清楚地知道，面對快速變化的市場環境，伴隨不斷創新的技術，迎接巨大的環境挑戰，僅僅依靠曾經取得成功的經驗是不夠的，僅僅依靠少數人的學習也是不夠的。企業整體都需要開展持續學習，把學習變成每個組織成員的日常習慣。正如宋志平所言，“我一直把建立學習型組織作爲做企業的一個基本目標，在北新建材擔任廠長時，我提出‘像辦學校一樣辦企業’；在中國建材的時候，我常對大家說的一句話就是，‘把時間用在學習上，把心思用在工作上’”。企業如果想更具組織活力和生命力，擁有學習力是關鍵，在我看來，學習者掌握未來，只有掌握了學習能力的企業，才能不斷進取、自我更新以及持續完善。“‘四精五有’是我對幹部的要求，也是我對自己的要求。”在企業發展的過程中，如何強調領導者和管理者的表率示範作用都不爲過，領導者和管理者是企業的中堅力量，是帶領企業發展的主心骨和生力軍。作爲一家企業的領導者和管理者，應該如何要求自己，宋志平以自身的實踐和示範總結爲“四精五有”。“四精”指的是“精心做人、精心做事、精心用權、精心交友”；“五有”指的是“有學習能力、有市場意識、有敬業精神、有專業水准、有思想境界”。“四精五有”既可以說是對領導者和管理者的要求，也可以說是企業文化的有機組成部分，企業歸根到底還是做“人”的工作，領導者和管理者如何約束自己、自我管理以及超越自我是永恒的話題。“八大工法”。對于方法論的執著讓宋志平在帶領中國建材這個大集團時得心應手。他強調精細管理，“管理要精細到每一個過程和工作崗位，這是精細管理的核心內容”，並明確指出精細管理中的“精”要圍繞成本控制、質量管理、現金流展開。也許宋志平的精細管理深受日本企業管理的影響，所以他在意現場管理、全員參與，並且注重方法。在全書中，讀者可以看到宋志平總結的很多方法，比如做好精細管理的四個字“早、細、精、實”，“八大工法”，企業聯合重組的“三盤牛肉”“三五整合”模式，“六星企業”標准，“增節降工作法”，“價本利”理念等，當然也包括本書完整介紹的“三精管理”。
這些管理方法，用宋志平的話說就是：“簡單易行的工法，聽上去朗朗上口，用起來以一當十，便于一線管理者、員工記憶和使用。其實，這樣的管理才能真正深入人心”。這些管理方法的“核心目標是構建成本領先的生産管理體系，在保證質量和現金利潤的情況下，解決成本競爭力的問題”。我在閱讀這些方法時，同樣有此感受。在我國，管理研究通常較多地強調理論性，而在實用性、可操作性上的研究較少，宋志平所總結、提煉的管理工法，無疑具有極大的價值。
“按著常理做企業”。自改革開放以來，雖然有各種挑戰和沖擊，但是總體上說中國企業趕上了蓬勃發展的好時代，也正因爲如此，很多企業抵抗不住機會的誘惑，有了一定規模之後，就開始違背常理盲目擴張與發展，最後教訓慘痛。我非常認同宋志平在經營精益化中所倡導的三大主義：“務實主義、專業主義、長期主義”，這也是“按著常理做企業”的基本要求。他以自己的親身實踐告訴大家，企業都要有自己的主業，要圍繞主業形成核心業務，非核心業務原則上應該舍棄，“企業要聚焦四個核心，即核心業務、核心專長、核心市場、核心客戶，這些都是企業非常重要的看家本領，必須要做好”。這一點在數字化時代顯得尤爲重要。數字技術的發展，帶來完全不同的發展模式，數字技術與産業結合會産生非常多的新機會，如果企業不能聚焦主業，不能發展出自己不可替代的價值，很可能在變化中失去自我，從而失去發展的機會。“企業要有成長的節奏”，爲此，北新建材確立的經營理念就是“審慎投資、穩健經營、嚴控風險、有機增長”；北新建材也在此基礎上總結出“九宮格管理法”，即做強、做優、做大的九個指標。企業管理者一定要知道，企業發展是分階段進行的，不能一味貪大求快，回歸基本規律才可以確保企業實現可持續的高質量發展。“企業家的任務是有效創新”。有關企業創新的理解，宋志平和我都深受熊彼特、德魯克的影響，我認爲創新需要轉化爲行動及結果，他強調“有效創新”，提出了“有效的、有目的的、有組織的創新，要在熟悉的領域創新以及有效的管理”的創新理解，並以自己的創新實踐加以說明，介紹了不同的創新模式以及這些創新模式所取得的成效。在創新理解上，特別需要認識到，企業不是爲創新而創新，而是爲解決客戶問題和爲客戶創造價值而創新，這是根本理念。他特別談到了自主創新：“現在模仿行不通了，模仿創新只能有二流、三流的技術，不可能做到一流。我們經過了跟跑和並跑，現在局部已經領跑，必須要自主創新”。要做好創新，關鍵在于創新體系的建設。關于如何打造創新體系，宋志平詳細介紹了他在中國建材的實踐，我特別希望讀者能從中獲益。“轉型而非轉行”。企業轉型是一個痛點也是一個難點，但是企業不轉型一定無法持續發展，對于這個問題的實踐與探索，宋志平的觀點非常值得借鑒。“轉型不是轉産轉行，而是立足于行業，在對現有業務精耕細作的基礎上，持續提質增效升級，用新技術、新商業模式改造傳統行業。”這是他對企業轉型的定義。他提出來的企業轉型四個重點方向——高端化、數字化、低碳化、服務化，非常具有啓發性和指導性，值得每一位帶領企業轉型的領導者仔細理解和深化實踐。“從量本利到價本利”。對于經營，宋志平一直有自己的獨到之處，他是一位出色的企業經營者，他的《經營制勝》一書給很多企業管理者帶來啓示，本書對經營精益化再一次做了深入介紹，顯示出他對經營的重視程度。在經營中，關于如何掌握定價的主動權，他提出了一個全新的盈利模式——價本利。“價本利”的基本要義有兩點：一是通過穩價保價手段，使價格處在合理的水平區間，使之不嚴重違背産品的價值；二是控制一切應該控制的成本。通過價格本身的經營，不僅要確保客戶能夠得到價值，還要實現行業的健康發展、企業的有效成長，最終達到“價值最優化”。“價值創造：産品與資本的協同共生”。關于資本價值，宋志平有他自己的理解，那就是如何與資本協同共生，通過資本市場放大和提前實現價值。他在書中分別介紹了高市值上市公司的特質、低市值上市公司改進管理的建議，以及什麽是高質量上市公司的特點。這些介紹能給讀者一個全面理解公司價值管理的概要，可以幫助企業領導者理解企業價值與社會價值之間的協同共生，理解企業如何承擔社會責任，如何推動社會進步並爲構建美好社會做出貢獻。以上是我的讀書心得，僅僅是書中內容的一小部分，這本書可以說是宋志平幾十年經營管理的集大成之作，相信每一位管理者在其中都可以找到自己內心的共鳴，找到能夠指導自己經營管理實踐的方法。宋志平和我因書結緣，在十多年的交流中，他在經營管理上的見解給了我很多啓發，我也邀請他擔任北京大學國家發展研究院EMBA課程的授課教授，他的課程常常令學生茅塞頓開，每次課程結束學生都不願離去，圍著他繼續探討。與宋志平相識，給我印象最深的是他的勤奮刻苦與平易近人。無論是過去出任大型央企的董事長，還是現在出任中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長，他都全力以赴、精神飽滿地工作，真誠平實地對待每一個人。他每天很少有休息時間，不斷走訪企業，不斷整理思考且筆耕不辍；他對中國企業成長事業的投入，對經營管理有效性的執著，對培養管理者與人才的關注始終如一。當我閱讀他的新書時，這些感受愈加深刻。我想，當你讀完這本書時，一定會有屬于你的收獲。（作 者：陳春花 北京大學王寬誠講席教授、北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長）宋志平：《三精管理》是本怎樣的書
4月22日至23日，第六屆中國企業領袖讀享盛典在北京隆重舉行。4月23日上午，企業讀書會專場：《三精管理》新書發布會順利舉辦，本書作者中國企業改革與發展研究會會長、中國上市公司協會會長、總裁讀書會全國領讀者聯盟主席宋志平在發布會上圍繞“《三精管理》是本怎樣的書”做了精彩分享。
以下是演講全文：今天是世界讀書日，同時也是第六屆中國企業領袖讀享盛典。機械工業出版社正式發行《三精管理》這本書，我由衷地感謝社會各界，感謝大家對我的支持和厚愛。今天圍繞《三精管理》這本書，我想跟大家講三部分的內容。
爲什麽要寫這本書
一是時代的需要。
衆所周知，現在我國經濟已由高速增長進入高質量發展的階段。在這樣的背景下，對每個企業來說，已不能簡單地追求速度和規模，而是要追求質量和效益。這就要重拾過去我們用了多年的管理主題，還是要從質量和效益出發，把企業做好。美國企業成長的基本路徑大多是“創新+資本”，而日本和德國企業大多是“技術+管理”。我認爲對中國企業來講，這兩者必須綜合起來，既要“創新+資本”，加快步伐，同時還要“技術+管理”，把産品做精，把服務做好。中國是制造業大國，全世界可能沒有哪個國家，它的制造業能滿足中國市場，但是中國的制造業能夠滿足世界任何一個國家。我國大宗原燃材料不少靠進口，高新技術産品也有靠進口，那用什麽來平衡呢？就要用我們強大的制造業和制造的産品，就需要我們的制造業不斷提升水平，出口大量中高端産品。在這方面，我們只能加強，不能削弱，要推動制造業從中低端邁向中高端，甚至高端來發展，增加産品附加值，通過“技術+管理”的辦法，把管理做好。中央全面深化改革委員會第二十四次會議上對世界一流企業提了四個標准：産品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代。要把産品做卓越，就要靠技術和管理。甯德時代是做動力電池的企業，它的“創新+資本”做得很好，技術也很好，在管理上推行的是極限制造的模式，很先進。過去六西格瑪管理將産品質量的缺陷率控制在百萬分之一，而現在甯德時代是十億分之一，智能生産線上有3600多個質量控制點，進行全過程管理，實現每1.7秒出一個電芯，2.5分出一個電池包，確保這麽多電池不出問題，就要靠精細管理。所以企業還是要加強管理。二、環境的需要。國際形勢和新冠肺炎疫情變化給我們帶來壓力，同時我們還面對消費收縮、供給沖擊、預期減弱三重壓力。即使到今天，這三重壓力並沒有明顯減緩。在這種情況下，每一個企業都面臨著該怎麽辦的問題？我想還是要用那些常理做企業，還是要遵循務實主義、專業主義、長期主義這些最基本的邏輯，還是要加強管理，提高核心競爭力，這些是最根本的。今年4月9日，中國上市公司協會第三屆會員代表大會上，證監會易會滿主席強調上市公司著力提升“五種能力”，探索高質量發展路徑。一是抓基礎，鞏固治理能力；二是強主業，增強競爭能力；三是育短板，提升創新能力；四是增韌性，提高抗風險能力；五是重效益，提升回報能力。在眼前的疫情形勢下，我提出“四四制”，一是早、細、精、實；二是四個緊盯；三是四大核心；四是四化轉型。這些內容《三精管理》這本書裏都有介紹。在今天這樣一個充滿不確定性的時刻，最能確定的是什麽呢？還是我們的內心以及管理的基本原則。我們做企業的原則和原理並沒有因爲這些不確定而改變。三、企業的需要。作爲中國上市公司協會的會長，我經常到企業進行調研，三年裏去了上百家公司。現在關于企業經營管理的書籍不少，很多企業家希望能有一本比較綜合的方法論，《三精管理》這本書並不複雜，可以說是一本口袋書，適合企業的幹部員工使用。陳春花老師做的序，提出這是一本詳盡的企業經營管理指導手冊，她說的很中肯。也有學校教授認爲《三精管理》是本工具書。其實以前我就一直在想，能不能給大家寫一本書，這本書比較簡單，沒有什麽大的理論，就是把道理給大家講清楚，能夠比較全面地把關鍵的事情給大家講講。作爲一本管理的普及讀物，讓大企業、中小企業都能適用，對企業領導和基層幹部都有用，大家看了以後能喜歡、能記住、能應用。因此，《三精管理》這本書寫得很簡單、很明了，也很直白，以事說理，裏面有不少小案例、小故事和我自己的一些體會和感受，相信大家拿到這本書，很快就能讀完，如果坐飛機從北京到上海一路上就能讀完。這就是我給大家講爲什麽要寫這本書的緣由。
“三精”與“十二化”
這本書都寫了什麽，什麽叫三精管理，爲什麽我會提出三精管理，什麽叫三精十二化？
我做企業做了40年，其中做了35年的企業管理工作，7年副廠長，10年廠長，18年央企的董事長，我一直在做管理工作。在企業工作過程中，我也學了不少東西，最早學的是MBA，後來又讀了華中科技大學的管理博士課程，之後又去日本專門學過日本海外技術者研修協會（AOTS）組織的培訓和日本産業教育，關鍵是在這個過程中，進行了大量的企業實踐。作爲企業的管理者，我在北新建材的時候，做了整理整頓、品牌建設和質量控制等工作。北新建材是上市公司，現在石膏板産品在全國市場占有率達60%。後來到中國建材，推進聯合重組，把上千家企業整合在一起，總結了五化管理、三五整合、八大工法、六星企業、格子化管控等工法，最後凝結成三精管理。三精管理來源于管理的實踐，是一個實踐的産物。我認爲在企業裏最重要的也是兩論，實踐論和矛盾論，實踐論講的實踐，矛盾論講的是方法，實踐和方法都至關重要。剛才我提到的整理整頓、整合優化等等都是一些方法，日式的工法管理值得我們借鑒，就是采用大量的方法，像5S、零庫存、看板管理等等，做出了全球質量最好的産品。《三精管理》就是講方法、講方法論的一本書。什麽叫三精呢？我覺得企業裏有三件事非常重要，第一件是組織，企業歸根結底是人的組織，不能只看到廠房、機器，只看到先進産品，最重要的是要看到企業活生生的人。企業是個人的組織，這個組織怎麽做好，怎麽讓組織産生效益，怎麽讓組織能夠精健，怎麽讓組織長盛不衰？這是任何一個企業首先面臨的問題。
《三精管理》圓桌討論第一精，組織精健化。“精健”這個詞日語中講得比較多。國資委在企業推動的瘦身健體、提質增效等，也是講的精健。這幾年，央企在這方面做得確實好，過去的五年裏，央企壓減法人戶數19965戶，占央企總戶數的38%。企業的邏輯是成長的邏輯，但在成長過程中要不停地“剪枝”，不然可能就會瘋長，就會得大企業病。因此，組織精健化至關重要，其中包含治理規範化、職能層級化、平台專業化、機構精幹化。一是治理規範化。公司是一個有獨立法人財産權的組織，這個組織的治理應該是規範的、是現代的。好的公司前提是治理一定要好。習近平總書記強調加快建設世界一流企業時，講到了治理現代。證監會易會滿主席在講到提升上市公司的五種能力時，把鞏固治理能力放在第一位。由此可以看出，治理在公司的作用很關鍵。另外，機制也是公司治理的重要內容。二是職能層級化。當一個企業慢慢做大了，就會産生不同的層級。在一個組織不同的層面上，可能會有不同職能的選擇。比如說集團總部，是投資中心；業務平台，像北新建材、南方水泥，是利潤中心；每個工廠是成本中心。這樣分清楚，不至于打亂仗。企業亂，亂在哪裏？一是行權亂，二是投資亂。只要把行權、投資管住，企業就不會有大亂。我們要很清晰地說清楚，到底投資誰管，利潤市場誰管，成本誰控制。集團層面需要決策高手，業務平台層面需要市場能手，工廠層面需要成本殺手。三是業務平台化。集團在發展過程中會有一個個平台，我們希望這些平台是專業的，而不要多元化。像中國建材旗下的北新建材就做石膏板，南方水泥就做水泥，凱盛科技就做玻璃，而不是成立一個南方建材，既做玻璃又做水泥。因爲，只做一個業務都不見得在競爭中能做到行業前三名，如果什麽都去做，它不可能做好。集團總部相當于體委，每一個平台相當于參加一項體育項目的專業隊，打乒乓球的不要踢足球，踢足球的不要去打籃球，讓大家很專業地去做。長此以往，就能打造出隱形冠軍，就能出現細分領域的頭部企業。北新建材的石膏板、中國巨石的玻璃纖維在全球市場份額位列第一，南方水泥的各項指標處于領先水平。這些企業是如何做到的呢？就是靠專業，就是長期堅持在一個賽道做下來，如同參加長跑最後留下的才有可能成爲冠軍，這就是專業的意義。四是機構精幹化。我18歲時在人民公社做過技術員，學會了兩招，一招是剪枝，果樹不剪枝瘋長，枝桠和果實爭奪養料，結果就會少；另一招是雜交，玉米、高粱的雜交育種。後來我在企業中用到了這兩招，剪枝就用在機構的精幹化，企業不停地成長，就要不停地剪枝，要減層級、減機構、減冗員。雜交就用在國企和民企的混合所有制，萬物的原理是一樣的，都可以把它用活。第二精，管理精細化。精者質量，細者成本。管理是永恒的主題，管理的核心是什麽？就是要提高質量、降低成本。高科技也好，新經濟也好，任何形態的企業，如果離開了質量和成本這些基本的要素，一定會失敗，質量和成本還是最關鍵的。有關管理精細化，我想講以下幾點：管理工法化、成本對標化、質量貫標化、財務穩健化。一是管理工法化。管理要用多種方法，德魯克的管理我們主張學，學的是思想、思路，但有了思想、思路，會不會有方法呢？我主張多用一些方法。過去做企業這麽多年，我既學理論，也學工法，還自己提煉了一些工法。豐田是全球最賺錢的汽車公司，2018年我去豐田參觀，公司當年有1.8萬億元收入、1300多億元的利潤。它用的就是一些工法，包括零庫存、看板管理等，幾十年如一日，生産線上沒有多余的零部件，也不生産沒有訂單的汽車。後來我們也學習用這個方法，有了很好的效果。我們平時把保潔叫打掃衛生，日本人叫整理、整頓、清掃、清潔、素養，即5S，一直沿用到今天，這個方法也非常重要。二是成本對標化。成本怎麽控制呢？進行對標，對標能夠降低成本。對標管理是數量管理方法。比如，要想減肥怎麽減？很簡單，家裏有個秤，每天上去稱一稱，每天稱必然會減重，因爲發現自己體重增加，就會有意識地減少飯量，就是這樣一個道理，極其簡單。三是質量貫標化。質量並不是說靠檢驗員最後檢驗出來合格品和不合格品，其實那也會有很大的浪費。質量的控制一定是全過程、全員的控制，在前端進行控制。做質量不只是嚴不嚴的問題，要貫徹系統的質量標准，TQC、ISO9000、PEM等，這些都是質量管理的方法。四是財務穩健化。企業穩健的基礎是財務穩健。財務穩健的核心是什麽？是有充沛的現金。企業有三張報表，資産負債表、利潤表、現金流量表。這三張報表很重要，但最重要的是現金流量表，做企業一定要做有利潤的收入、有現金流的利潤。現金就是企業過冬的棉襖，疫情困難時期，企業覺得很難，沒有訂單，但最可怕的是沒有現金。我們的子彈還有多少，我們還能再打多久，這是最重要的。在《三精管理》書裏面，我專門給大家講了如何能夠保證充沛的現金流。第三精，經營精益化。爲什麽會加這個部分？因爲做企業充滿不確定性，環境在變化，即使組織很精健，即使管理很到位，是不是就可以萬事大吉呢？其實不見得。在不確定性中，企業如果做了錯誤的選擇，很可能會失敗。今天大家用的手機，多是華爲、小米、蘋果、三星等，20年前我們的手機是什麽牌子？大部分是諾基亞。諾基亞後來爲什麽銷聲匿迹了？就是因爲從按鍵手機轉向智能手機的時候，諾基亞認爲手機只是接聽的工具，不必把電腦的功能放在手機上，一念之差，導致了諾基亞手機業務的衰落。諾基亞總裁曾說，其實我們什麽也沒做錯，但是我們失敗了。他說的沒做錯指的是管理很好、在正確地做事，但是沒有做正確的選擇。即使管理非常好，如果不創新，如果沒有做出正確的選擇，如果經營無方，依然可能和成功失之交臂，大企業也可能會迅速衰敗。所以我提出了經營精益化，經營是做正確的事，提高企業效益。這裏面業務歸核化、創新有效化、市場細分化、價值最優化很重要。一是業務歸核化。企業一定要有核心業務。我見了企業負責人常常問他核心業務是什麽，也就是說清楚在做什麽。核心專長是什麽？如果是開飯館的，那拿手的菜就是核心專長。核心市場在哪兒？開了多少個店？哪兒比較紅火？核心客戶是誰？有沒有核心客戶？業務的歸核化至關重要，企業必須明白自己是幹什麽的，一畝三分地在哪兒。二是創新有效化。企業不創新肯定是等死，但是如果盲目、冒險地創新會找死，可能會死得更快。在創新上，我們要追求有目的的、高質量的創新。德魯克認爲創新是有目的地尋求機遇的過程，有目的的創新可以使創新的風險減少90%。企業家和科學家不同，科學家的創新是發現和發明，比如發現了引力波，引力波今天能賺錢嗎？還不知道。企業家不同，企業家的創新有嚴格的硬約束，它的約束是經濟效益。如果長期不賺錢，企業現金流斷裂，平台沒有了，發明也做不下去了。創新是可以學習的，是有路徑的，是有模式的，這本書裏講了五種創新模式，這也是非常重要的。三是市場細分化。今天很多行業都有過剩。過剩怎麽辦？有人說要轉行。一個行業徹底垮掉了，那就不得不轉行。但如果這個行業只是過剩，行業本身還有很大的體量，像我國水泥行業一年有24億噸的産量，有市場空間，難道就不做了嗎？但是怎麽做呢？在充分競爭的市場中，在經濟下行的壓力下，用什麽方式獲得效益呢？可以用市場細分。市場細分既有地理區域的細分，也有品牌定位的細分，還有産品品種的細分。像玻璃行業裏有建築玻璃、汽車玻璃、光伏玻璃、電子玻璃、光學玻璃等，福耀玻璃是做什麽的？它只做汽車玻璃，在全球市場占有率超30%，中國市場占有率超60%，是細分領域的頭部企業。藍思科技是做手機上的玻璃，就做這麽一片玻璃，市值最高時也有上千億元。愛爾眼科，它只做眼科，在全國建了500多家眼科醫院，市值也有千億元。海天味業是做醬油等調味品，它的醬油能做到100多種，炒菜的和做海鮮的，給老人和孩子用的都不一樣。我們北方人吃醬油一般就一種，廣東人家裏醬油有好幾種。法國的面粉有一百余種，日本的特種水泥有一百余種，在一個細分領域裏面做出花來。今天千億級市值的上市公司多是細分領域的頭部企業。其實，轉型不是轉行，而是在一個行業裏，如何用科技進步、結構調整等，贏得競爭優勢，然後創造出超額的利潤。像水泥行業過剩，但照樣能有效益，海螺水泥、中國建材的水泥業務每年也能有幾百億利潤，既沒有壟斷，行業又過剩，還能賺到錢，這是我們企業要研究的。四是價值最優化。過去我們企業的毛病是什麽？惡性低價競爭，損害整個行業的利益。其實，競爭有良性競爭，也有惡性競爭，良性競爭是好東西，惡性競爭是壞東西，不要一說競爭就否定，良性競爭促進行業的發展，而惡性競爭會毀掉整個行業。企業要思考如何合理地定價，如何從量本利到價本利，如何從競爭走向競合。對上市公司來說，還有如何提高價值、如何做高質量的優秀上市公司。企業上市究竟爲什麽？募集資金用于發展，這是對的，資本市場有這個功能，本身也是培育企業。但最重要的是要創造價值，投資者能有回報、能有獲得感。
《三精管理》新書揭幕過去三年，中國境內4782家上市公司，現金分紅4.4萬億人民幣，募集資金3.1萬億人民幣，分紅資金大于募集資金。去年，中國神華這家公司一共創造了502.7億人民幣的利潤，全部用于分紅，分紅504.7億人民幣。投資者有所收獲，光靠分紅還不行，關鍵是爲股東創造了價值，像甯德時代，它有近萬億的市值，這就爲投資者創造了價值。爲投資者創造價值，是每個企業義不容辭的使命和責任。《三精管理》的核心內容是三精、十二化、四十八節，有點像打太極拳，是一套章法，企業可以參照。
如何用三精管理
《三精管理》是實踐整理出來的內容。《三精管理》特別之處在于爲大家搭建了一個開放和動態的管理平台，告訴大家三件重要的事，一是組織，二是管理，三是經營。如果喜歡阿米巴管理方法，那就可以把阿米巴放到平台上，喜歡六西格瑪，那就可以把六西格瑪放上，喜歡極限制造，那就可以把極限制造放上。今年三精管理是這麽做的，明年又改進了，再把更新的那一條放到上面。三精管理提供了一種方法論和思考的方式，提供了一個平台，大家可以根據自己企業的情況，實踐自己的管理。有人看到《三精管理》書的介紹，說自己的企業很需要，認爲三精管理不光是對管理層有用，對基層幹部也非常有用，希望班組長以上的幹部員工都能讀一讀。我寫書的真正目的就是想促進我國企業管理水平的提升，讓大家真真正正把管理做好，如果大家能喜歡，我也感到很欣慰。
本文來源：上海證券報，綜合自企業思想家、管理的常識、企業管理雜志、人民日報、總裁讀書會、中國企業家、中國企研
上海證券報，新華社主辦，中國證監會法定披露證券市場信息媒體，創立于1991年，是新中國第一份提供權威金融證券專業資訊的全國性財經日報，現已形成涵蓋報紙、網站、客戶端、視頻、微信、微博等平台的全媒體財經傳媒矩陣。
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