房地産行業就是一個大江湖，裏面的各家各派，有的一閃而逝，有的屹立不倒。協信就是山城重慶那一閃而逝的一顆星。創始人吳旭，科班出身的他帶領協信走進了中國地産50強，也帶領協信走向了沒落。
01 從棄政從商，到中國地産50強
協信創始人吳旭，是一個土生土長的重慶人，也是在重慶讀的大學和MBA。
吳旭畢業後，在重慶市建委任職，這給了他在地産行業豐富的人脈和資源積累。從協信早期拿地的方式來看，政府人脈在前期給了吳旭很多幫助，那時候很多土地都是協議出讓，協信在此期間拿到了很多其他開發商拿不到的核心地塊。
1994年，吳旭結束了長達十年的國企鐵飯碗，創辦了重慶協信實業總公司（協信控股的前身），開始著手打造自己的商業帝國。協信先後涉足廣告、裝飾、駕駛培訓等多個行業，最後堅定地選擇了深耕房地産。
重慶地産界流傳著“五朵金花”，龍湖、華宇、金科、東原和協信。協信成立較早，後續也爲重慶地産圈貢獻了很多人才，曾經有著“重慶地産圈的黃埔軍校”之稱。
1995年，協信開始發展商業地産，當年花大手筆在重慶朝天門打造了首個商業地産項目——協信商廈。從協信商廈開始，陸陸續續建設了黃金海岸、南坪協信城市廣場等多個商業項目。重慶渝派房企的另一個代表龍湖地産，其首個商業項目龍湖北城天街在2003年才開業，比協信晚了整整7年。
2003年，吳旭在時代天驕大擺宴席，招待地産界各路風雲人物，很多地産大佬都有到場。就是在這次活動上，當時天津順馳董事長孫宏斌揚言要超過萬科。此外，在這次活動中，有人提到龍湖發展很猛烈時，吳旭說了句：“他們算什麽！我們的發展接下來會非常快！”。
那時吳旭想不到，2021年中國房地産開發企業500強龍湖排名第七，而協信早已不見了蹤影。
2009年，協信開始啓動全國擴張戰略。在大本營重慶之外，協信開始不斷在蘇州、無錫、成都、三亞等城市拿地。此後，其還涉足北京、上海、大連、西安、貴陽、南通、常州等城市。這時期，協信星光68、協信星光時代廣場相繼開業，此後協信又一力打造了協信·阿卡迪亞、協信彩雲湖等重慶高端項目。
2014年，協信達到了高光時刻，全年銷售額破百億，達到155億元，排在中國房企第48名。
02 從被帶走“協助調查”，到上市夢碎
2014年是協信發展的轉折年。這一年，吳旭被協助調查華潤宋林案，一度消失于公衆視野。
這件事起因是協信在2006年爲了緩解資金緊張問題，曾引入華潤的資本，兩家在重慶成立了一家地産公司，而接受調查的宋林，恰好曾在這家公司擔任過董事。也有報道說吳旭或是因爲牽連重慶市原人大副主任、重慶市原副市長譚棲偉被查，因爲時間也剛好是這個節點。
總之，這個事件的原因現在無從知曉，曾經成就吳旭的政商關系，此時卻成了吳旭的麻煩。
爲了解決資金問題，協信一直在積極謀求上市，卻均以失敗告終。對于一個房企來說，上市不是萬能的，但不上市是萬萬不能的。因爲上市的意義，不僅在于可以進行公開市場股權融資，還在于助其登上了資本運作的大舞台。無論是發行債券和各種資本工具進行融資，還是通過增發等手段進行並購，上市公司的平台都至關重要。所以很多房企在發展的過程中，都在努力上市。
2011年，協信地産提出要赴港上市，並且把時間定在了2012年，但因爲當年融資環境非常嚴峻，上市計劃無奈延遲。爲了上市，協信不惜高負債擴張，在2012年8月到2013年3月，短短半年的時間，協信拿地和簽約投資額高達約280億元，而此時協信的銷售額只有90多億。
2013年4月，港媒爆料，協信地産將在下半年通過IPO的形式登錄港交所，但是後來無疾而終。隨後，因爲融資環境緊張、樓市調控、吳旭被帶走調查等因素，協信的上市一再被擱淺。
2015年與啓迪簽署合作協議之後，協信地産又再次定下上市時間表，力爭2016年底上市。
2017年，吳旭耗資10.01億代價控股獅頭股份，試圖借殼上市，但最終因獅頭股份被凍結而宣告失敗，同時由于獅頭股份股價暴跌，協信被套牢。這是協信距離上市最近的一次，卻依舊以失敗告終。
03 吳旭歸來，開啓多元化發展之路
在2014年“協助調查”事件後歸來的吳旭，開始迷戀商業地産和産業地産，開啓了協信多元化發展之路。
這個時期地産行業內追求的是住宅規模化建設以及高周轉的模式，同爲重慶本土的企業龍湖和金科正式在這個時候走上規模化大幅增長的快車道，但是協信此時沒有選擇規模化，而是選擇了商業地産和産業地産的轉型。
2015年，協信聯姻清華大學背景的啓迪科技城，催生“啓迪協信”産城平台。啓迪協信有清華輸出智力、科技等，契合當地招商引資的需求。之後産業業務一路拓展至特色小鎮、長租公寓等。
協信的多元化發展，對外宣講的戰略定位是“商住産一體化”，商業、住宅、産業”集成開發與運營，互爲促進和補充，實現“1+1+1>3”。
以“星光系”爲代表的協信商業對標的是香港恒隆、新加坡凱德，與平安等金融大鳄合作，未來可推動自持商業做成REITs境外上市，“啓迪協信”科技城平台極富想象力，比如低成本拿地、孵化産業與運營等。
這個模式本身確實是無敵的存在，也是很多大型房企焦慮于轉型“城市運營商”所夢寐以求的。從這個模式來看，比萬達多了一個“産業”；比華夏幸福多了一個“商業”，如果這個模式真的能做好，那基本可以笑傲地産界了。
但是，如果這個模式真這麽好做，那大部分房企都做這種模式了。這個模式所涉及的業務雖然有長期穩定的回報，但是前期投入巨大，並且回報周期長，需要房企有充裕的資金流和超強的項目運作能力。這種模式給協信的資金狀況帶來了巨大的考驗和壓力。
相比住宅，商業、産業地産前期投入大，回報周期長，無法向高周轉的住宅一樣快速回款，從而實現收益。而且，協信之前的規模就很有限，無法保證新業務的持續輸血。
結果就是越發展商業和産業地産，資金缺口就越大。
04 從引入戰投，到破産重組
在2016年至2020年期間，協信遠創在前三年業績每況愈下。
在2016年至2018年，分別實現營收119.24億元、94.53億元與91.47億元。直到2019年，協信遠創才恢複到2016年的水平，實現營業收入121.81億元。
2020年又經曆新冠疫情，此時協信的營收只有55.59億，淨利潤爲-72.77 億元。
隨著資金缺口越來越大，吳旭在籌備上市的同時，在股權融資方面也有兩個大動作：一是引入戰投綠地，二是引入戰投新加坡城市發展有限公司（CITY DEVELOPMENTS LIMITED，以下簡稱“CDL”）。
2017年12月28日，綠地控股集團股份有限公司公告稱，其通過股權轉讓及增資的方式投資入股重慶協信遠創實業有限公司事項已完成。增資完成後，綠地控股集團有限公司持有其40%的股權，漢威重慶房地産開發（香港）有限公司持有其60%的股權。協信通過此次股權融資，獲取約50億元資金。
2018年之後，隨著負債越來越多，不得已之下協信開始出售資産續命：2018年，將重慶大竹林項目大部分股權賣給了融創；2019年，昆明小水井項目停工；同年7月，將湖州項目出售給海倫堡；2020年1月，將重慶哈羅國際60%股權賣給陽光城。
2020年4月，協信再出讓51.01%股權引入新加坡地産巨頭豐隆集團（即CDL），以獲取股權和貸款投資55億元。自此，協信遠創形成了以CDL（持股比例51.01%）、協信控股（持股比例29%）、綠地（持股比例19.99%）三大股東持股的結構，控股股東變更爲CDL。
其實，如果業務發展本身有問題，即使通過“賣身”也無法解決根本問題，此時協信的債務問題依然非常嚴重。
入股一年後，CDL方面曾公開表示：“入股協信是一筆失敗的投資。”據悉在協信遠創被債權人申請破産重整後，CDL方面稱向協信遠創投資的財務敞口作出了限制性措施。
據CDL 2020年業績報告顯示，鑒于協信遠創目前的財務狀況，將投資于協信的總共18.27億新加坡元（折合人民90億元）一次性計提減值損失17.8億新元（折合人民幣89億），這次計提導致CDL全年虧損93億元。此次並購案也被稱爲史上最慘並購案，8個月虧完90億。
因爲公司經營問題，雙方陷入了一場羅生門式的互怼之中，協信公開發文指責CDL決策拖延，入主之後並無實際作用，反倒使得公司措施拿地等機會；而CDL則回應表示，董事會8個席位中僅占據4個，不對協信遠創構成實際控制。
05 終局與反思
2021年10月14日，重慶市第五中級人民法院作出正式裁定，受理北京易禾水星投資有限公司對重慶協信遠創實業有限公司的破産重整申請。消息稱，法院經審查認爲，協信遠創公司不能清償到期債務，且明顯缺乏清償能力，具有破産原因，如不及時拯救，會給債權人、股東、員工及其他利害關系人的利益帶來重大損失，其重整具有必要性。通過聽證，公司主要股東及主要債權人均同意協信遠創公司破産重整，具有重整價值和可行性。
協信的失敗有迹可循，主要有以下兩個原因：
一是公司錯誤的發展方向，導致企業資金周轉出現問題。企業多元化的發展需要審視自身的規模和能力，絕對不能盲目擴張。
據2020年中報，協信在解釋其流動性危機時闡述道：“協信現階段資産結構偏重，項目儲備構成中商業、辦公型物業占比較高，住宅類産品占比較低，去化周期偏長，疊加2020年疫情影響，商辦項目銷售回款未達預期，造成公司現階段出現流動性困難”。
協信的商業和酒店占比約70%，而住宅僅占比不到30%，這個住宅比例的回款很難滋養商業和酒店的現金流，導致流動性出現問題。
二是創始人長袖善舞的公關能力以及個人親力親爲的“專業能力”，阻礙了協信的長遠發展。
協信早些年依靠吳旭的公關能力，拿到很多優質地塊，但市場化的招拍挂拿地方式開啓後，協信就無法依靠這方面的優勢繼續拿地。
有熟悉吳旭的地産人士表示，爲了拿地吳旭與官員的交往非常密切，協信控股旗下的協信天驕俊園有一個室內網球場，早些年不時可以看到包括市級領導在內的官員身影。創始人對一家公司的影響不言而喻，而一旦實控人暴雷，企業的前途、管理層也就會隨之陷入動蕩。
吳旭對于地産建築設計、審美都有獨到的見解。也正因爲如此，吳旭在項目操盤中十分強勢，讓協信早幾年的時候很難留人，之前就有三分之一的高管流失。人員流動頻繁、沒有穩定的管理層，大大的束縛了其發展。
參考文件：
【1】文軒財經.重慶協信：民營房企生死樣本
【2】鹿鳴財經.協信遠創被破産？地頭蛇房企的末路悲歌
【3】焦點財經.協信吳旭：産業幻夢與自救往事｜潛鳄浮沉錄
【4】地産八卦女.協信沒落的3個原因
【5】21世紀經濟報道.協信的“破産重整”之路：吳旭與大股東糾葛未休
【6】觀察者網.重慶協信遠創破産重整，又一老牌百強房企倒下