沒有華爲的國際化，就沒有今天的華爲。爲什麽華爲拉開了幾乎中國99%的企業一大截呢?
本質上是華爲在國際化的過程中，面對的是世界級的競爭對手，面對的是世界各個地區差異化的客戶需求，在這個過程中逐漸形成了自己的獨特競爭力。那麽華爲國際化是怎麽做到的，有什麽路徑呢?
用一位在華爲24年的高管的一句話說，就是：華爲其實沒有國際化戰略，只是要把種子先撒出去，把公司最優秀的一批人撒出去。這是第一步。
第二步，在這個過程中，通過變革逐步形成面向全球競爭的管理體系。
如何深刻理解這兩點呢?建議您完整地閱讀此文，這是一個最真實、最鮮活地案例。
中國任何一個行業的任何一家企業，都有機會成爲全球領先的企業。
——藍血題記
從1996年正式實施國際化行動至今的20多年裏，一路崎岖，留下了很多經驗和教訓，而這正是當今中國企業走出去之前，需要首先學習和借鑒的。
在複盤華爲國際化的整個過程中，我們會看到其中充滿更多的是驚險，猶如觀賞一部戰爭片，有跌宕起伏，也有波瀾壯闊。
01
唯國際化才能活下去
時間回到1995年。
彼時的中國通信市場競爭格局發生了巨大變化，由于通信設備的關稅相對較低，造成國內、國際市場競爭態勢呈白熱化。當時國際市場的萎縮使中國企業國際市場拓展乏力，而跨國通信設備巨頭在國際市場需求下滑的情況下，轉入方興未艾的中國市場攫取更多利潤。
隨後幾年，尤其在2000年後，跨國公司以更殘酷的價格戰來與華爲等本土企業爭奪市場。
在這樣險惡的情況下，華爲面臨著“活下去”的緊迫問題，于是國際化成了“逼上梁山”的選擇。
任正非對當時局勢的總結是：“我們的隊伍太年輕，而且又生長在我們順利發展的時期，抗風險意識與駕馭危機的能力都較弱，經不起打擊……不趁著短暫的領先，盡快搶占一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進，勢必一點點領先的優勢會稍縱即逝。不努力，就會徒傷悲。我們應在該出擊時就出擊，我們現在還不十分危險，若3至5年之內建立不起國際化的隊伍，那麽中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃!”
從那個時候開始，華爲的國際化行動就“跌跌撞撞地開始了”。
華爲國際化戰略的初始階段是占領發展中國家市場。在這個階段，任正非已經在尋找華爲同國際大公司之間的差距。
其中“華爲的交貨時間和研發周期是最突出的毛病，都比其他公司的時間長”。這個差距用數據來直觀表現就是，1999年華爲海外業務收入不到總營業額的4%。
02
香港市場探路，體驗國際化
華爲今天的國際化矚目成就，與其早期與香港企業合作密不可分。
1987年，創立于深圳的華爲，成爲一家生産用戶交換機(PBX)的香港公司的銷售代理。而當華爲的事業發展到需要走出國內行業領域、進軍全球市場的時候，香港又成爲華爲海外布局的第一個戰略要地、華爲邁出國際化發展步伐的第一落腳點。
1996年，華爲與長江實業旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機爲核心的“商業網”産品。
經過香港市場的初步嘗試，華爲的C&C08機打入香港市話網，開通了許多中國內地市場未開通的新業務，這是華爲大型交換機走向海外市場的第一步。2000年之後，華爲進入包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，特別是在華人比較聚集的泰國市場，華爲連續獲得較大的移動智能網訂單。
2015年7月15日，香港電信行業史上最大規模的網絡整合項目結束，原香港排名第一的移動運營商CSL和電訊盈科旗下PCCW-HKT兩網合並完成，而華爲是該項目的獨家承建商。
華爲網絡解決方案對原CSL的無線基站搬遷改造後，大大提升了港鐵地鐵站等話務繁忙區域的吞吐量。未來，華爲要和PCCW-HKT共同建設亞太區域甚至全球技術最領先的移動網絡，華爲也由此成爲香港地區移動網絡的最大供應商。
2016年1月7日，香港電訊及華爲成功完成全球首個歸屬用戶服務器(Home Subscriber Server，HSS)/話音LTE(Voice over LTE，VoLTE)系統切換，全面整合了香港電訊及CSL兩個核心移動通信網絡。
這一項HSS/VoLTE系統切換其實是一系列系統轉移的第一步，以整合香港電訊及CSL兩個核心移動通信網絡至一個新建的核心網絡，是香港電訊收購CSL後的一項戰略性措施，籍以提供簡化、統一的服務組合及客戶體驗。長遠而言，系統轉移使香港電訊可以提供更先進的服務、更廣泛的漫遊覆蓋，以及全球其中一個最佳、數據傳輸速度最高的移動寬帶網絡。整個網絡整合項目預計于2016年完成。
第一次的系統轉移是網絡整合中最關鍵及最艱巨的環節，要將數百萬CSL用戶的實時及動態的數據庫，從原先供應商的HSS(可視爲移動通信網絡的大腦)轉移至香港電訊現時的供應商華爲。
因爲數據量龐大，加上時間緊迫，工程極具挑戰性。本次VoLTE網絡遷移包含IP多媒體子系統(IMS)及電路交換域，連同核心2G/3G/4G/IMS HSS。
香港電訊專責小組及華爲專家所組成的團隊花了約9個月時間，建造新的核心網絡，並爲系統切換進行周詳的籌備工作，包括初期設計、設備安裝及調試、系統整合及測試，以及用戶驗收測試。他們亦進行了5次仿真系統轉移，其中3次更在實時系統上進行。于2015年12月12日及13日，在近500位香港電訊和華爲工程及信息科技專家支持下，這個系統轉移最終在48小時內順利完成。
香港電訊和華爲緊密合作，在過去數年帶領了香港移動市場的演變。在2014年5月，香港電訊成爲全港首間電訊服務商爲4G客戶提供VoLTE服務，而華爲是此項服務的全球首間解決方案供應商，提供基于3GPP R10標准的VoLTE商用服務。
在2015年4月，香港電訊與華爲于香港成功展示全球首個LTE-A 450 Mb/s解決方案，以基站間三載波聚合(Carrier Aggregation，CA)解決方案，整合三個20 MHz的頻段，其450 Mb/s的峰值下載速率打破了4G網絡速度的世界紀錄。
在2015年11月，香港電訊與華爲于香港舉辦的《全球移動寬帶論壇2015》上，進一步成功展示了全球首個4.5G(第4.5代)1 Gb/s流動網絡。在2015年6月，香港電訊和華爲在“LTE World Summit 2015”峰會上，榮膺全球知名分析機構Informa的“最佳VoLTE創新”大獎。
03
在發展中國家市場穩紮穩打
(一)俄羅斯，華爲國際化第一站
“去俄羅斯做生意，一星期能掙一輛奔馳~”
20世紀90年代，不斷傳來的中國“國際倒爺”在俄羅斯大發其財的消息，刺激著華爲人的耳膜，于是憑著感覺也奔著“老大哥”而去。
當年俄羅斯的電信業受到經濟遲滯發展的影響，市場需求很大。行業市場沒有統一的技術標准，對于通信設備的選購更注重産品的性價比和增值服務。且俄羅斯的股份制改造正初步展開，國家在其中占有很大的股份，政治對經濟的影響很大。而中國政府與俄羅斯政府一直保持著良好的外交關系，這爲中國企業進軍俄羅斯市場提供了有利條件。
華爲領導層決定複制國內拓展市場經驗，采取“集中優勢兵力，制勝薄弱環節”的策略。即首先從電信發展較薄弱的國家“下手”，步步爲營，層層包圍，最後攻占發達國家。
俄羅斯和拉美市場是華爲首先瞄准的“獵物”。
事實上，對于俄羅斯華爲觊觎已久。早在1994年華爲就“相中”了這塊寶地，兩三年間組織了數十個代表團訪俄，前後數百人次，並邀請俄羅斯代表團多次訪問華爲。不過，盡管華爲對俄戰略准備多時，但對能否打開市場也顯得有些茫然，仍然沒有十足把握。
華爲進軍俄羅斯之前，已經在香港小試鋒芒。但香港終歸屬于中國領土，因此華爲在香港拓展業務依然沒有走出國門。華爲進軍俄羅斯卻是真正的國際化發展，有鑒于此，1997年才是華爲國際化元年。
華爲進軍俄羅斯以及大獨聯體市場，而當時愛立信、西門子等跨國巨頭的跑馬圈地已經基本結束。雖然華爲在中國國內已是小有名氣，但在當地的知名度幾乎爲零。
初期華爲在俄羅斯屢屢碰壁，一個地方一去兩個星期，連個客戶的影子都看不到，更不用說介紹産品了。
在俄羅斯人眼裏，電信是朗訊、西門子等國際巨頭的專利，他們從內心不信任華爲，華爲幾乎在每個客戶那裏都碰了釘子。起初華爲派往國外的年輕員工經驗不足，需要花大部分時間適應國外生活和工作環境。加之部分國內企業將質量不過關的産品銷往俄羅斯，俄羅斯人對中國産品喪失了信心。
華爲面臨的難題不僅僅是向對華爲一無所知的俄羅斯客戶推銷華爲的技術，更是推銷中國制造，改善中國的國際形象，這無疑爲華爲在俄羅斯市場的拓展加了難度。
但是天有不測風雲，卻意外送來好風。1997年俄羅斯陷入經濟低谷，盧布貶值、一瀉千裏。NEC、西門子、阿爾卡特等國際巨頭紛紛從俄撤離，給華爲帶來了重大機會。
1998年，俄羅斯的市場一片蕭條。俄羅斯的一場金融危機，使整個電信業都停滯下來。當時俄羅斯經濟處于低谷，市場異常蕭條，開拓非常艱難。而且在金融風暴後的俄羅斯市場，資本市場極其混亂，資金鏈短路，市場開拓的風險極大。一些大的國際電信設備供應商因爲看不到短期收益而退出了俄羅斯市場。
華爲逆水行舟，知難而上。當年，就在“亞歐分界線”的烏拉爾山西麓軍事重鎮俄羅斯烏法市建立了第一家合資公司：貝托-華爲合資公司，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華爲三家合資，采取的經營戰略是本地化模式。
在國外巨頭紛紛撤資減員的情況下，華爲堅持了下來，並反其道而行之，實施“土狼戰術”，派出100多人的營銷隊伍，在經過嚴格培訓後，派到俄羅斯進行市場開拓。
1999年華爲依然一無所獲。在日內瓦世界電信大會上，任正非對自己的愛將——負責俄羅斯市場主管李傑說：“李傑，如果有一天俄羅斯市場複蘇了，而華爲卻被擋在了門外，你就從這個樓上跳下去吧。”李傑說：“好。”
李傑馬不停蹄地開始組建當地營銷隊伍，培訓後送往俄羅斯各個地區。在這個基礎上，與俄羅斯建立了合資企業。而在不斷的市場拓展中，了解和信任得以建立。終于華爲從俄羅斯國家電信局獲得第一張只有區區38美元的訂單，可是這卻是華爲的國際貿易第一單!
在俄羅斯市場前景十分不明朗的情況下，華爲對俄羅斯持續加大投入。整整4年，華爲幾乎沒有一單業務，可這份執著換來的是客戶的信任。
當普京全面整頓宏觀經濟，俄羅斯經濟出現“回暖”之際，華爲終于趕上了俄政府新一輪采購計劃的頭班車。2000年，華爲斬獲烏拉爾電信交換機和莫斯科MTS移動網絡兩大項目，加快了俄羅斯市場規模銷售的步伐。
華爲捕捉到中俄達成的戰略協作夥伴這一國際關系變化中隱藏的商機，加快了與俄羅斯的合作。最終，華爲抓住了俄羅斯電信市場新一輪采購機會。2001年，華爲與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。
2001年，華爲在俄羅斯市場銷售額超過1億美元。
2002年，華爲與俄羅斯國家電信部門簽署上千萬美元的GPS設備供應合同。2002年底，華爲又取得了3739公裏超長距離的從莫斯科到新西伯利亞國家光傳輸幹線的訂單。
2003年在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商之首。經過8年艱苦卓絕的奮戰，從初期的38美元銷售額起步，華爲最終成爲俄羅斯市場的主導電信品牌。
經過十幾年的不懈努力和持續投入，華爲已成爲俄羅斯電信市場的領導者之一，與俄羅斯所有頂級運營商建立了緊密的合作關系，並積極參與俄羅斯電子政務網絡建設。
2011年，華爲在俄羅斯的銷售額突破16億美元。
2013年華爲智能手機、平板電腦在俄共售出60萬台。
2013年，華爲中標俄羅斯最大的電信運營商Rostelecom DWDM的第一條國家級幹線項目，全長3797千米;承建的俄羅斯主要移動運營商CCB的CDMA450移動通信網正式商用，開了中國CDMA450海外商用的先河;還承建了白俄羅斯BelCel的CDMA國家網。
2014年6月，華爲與俄羅斯公司簽訂了一份爲期7年的合約，總價值達6億美元，涵蓋了用于網絡建設和更新換代的設備，以及軟件和維護服務。華爲之前就是MegaFon最大的供應商之一，幫助MegaFon升級了3G設備，還支持了“歐亞大陸”洲際高速網絡的建設。
2015年5月29日，“俄羅斯技術”集團宣布：“RT-Inform公司與中國華爲公司在‘信息技術服務于軍工綜合體’會議框架下簽署合作協議，將合作在信息技術與安全系統領域創造互惠競爭條件。”俄羅斯RT-Inform公司與中國華爲公司將在最新研發成果和最優惠服務支持、商業條件和人員培訓基礎上，共同在“俄羅斯技術”集團建立並使用最佳信息技術解決方案。
“俄羅斯技術”集團是俄羅斯國有企業，爲促進軍工和民工高科技産品的研發、生産和出口成立于2007年，其700多家下屬機構組成了9家軍用工業的控股公司和5家民用工業的控股公司。
2015年，華爲投資850萬美元用于發展俄羅斯業務，與2014年相比有所增長。其中近50%的資金將用于發展合作關系，其余資金將用于吸引新員工，開展合作項目，設立實驗室和舉辦活動等。
(二)拉美：華爲國際化第二站
20世紀90年代末期，拉美地區整體經濟水平處于全球中等水平，政府對通信行業的投資比較大。受經濟的影響，通信業發展速度快，但地區之間發展不平衡。巴西和阿根廷是拉丁美洲最大的通信市場，占了拉美通信市場的80%，已成爲發展中國家最受投資者歡迎的地方之一。
當年拉美地區人口有5億，是一個有著巨大發展潛力的市場。由于拉美國家的電信服務業剛剛實現私有化不久，面臨著調整經營戰略，更新設備，擴大通信容量，改善服務，滿足用戶對電話機、移動電話、網絡等方面需求等任務。
1998年，華爲開始在拉美拓展市場。但與俄羅斯相比，拉美市場的開拓更加艱難。由于拉美地區金融危機、經濟環境的持續惡化，拉美國家的電信運營商多是歐洲或美國公司，采購權在歐洲或美國公司總部而不在拉美當地。
于是華爲采取了一個重要策略，讓自己的海外采購路線沿著中國的外交路線走。鞏固和發展同周邊國家友好合作關系，加強與廣大發展中國家的傳統友好關系。這就是“以國家品牌提攜企業品牌”，尤其在亞非市場的開拓上較爲典型。
作爲一家民營企業，華爲屢獲國家外交上的有力支持。
2000年11月，吳邦國副總理訪問非洲時親點任正非隨行。目的之一就是了解中國政府能提供哪些協助，幫助華爲開拓非洲市場。當時華爲進入非洲市場已有三年。
與此同時，華爲的“先國家、再公司”之“新絲綢之路”活動也積極開展，再加上各種努力，終于打開拉美市場並站穩腳跟。
現在，華爲在拉美9個國家設立了13個代表處。
1997年，華爲在巴西投入3000多萬美元建立了合資企業。1999年，華爲在巴西開設了拉美首家海外代表處。
1999年進入厄瓜多爾市場，在厄瓜多爾的首都基多和瓜亞基爾市各設立一個辦事處，至今已與厄瓜多爾簽署了總價值爲1200萬美元的4個合作項目。
2004年2月，華爲獲得巴西NGN(下一代網絡)項目，合同金額超過700萬美元。
2004年7月，華爲與委內瑞拉電信管理委員會(CONATEL)簽署了約2.5億美元的合作意向書。
2011年，華爲宣布將在巴西投資3億美元建設研究中心。2012年，華爲在巴西聖保羅州的索羅卡巴市投資6000萬美元建立了他們在拉美最大的配送中心。2013年，華爲公布將在該國建立智能手機生産廠及多個配送中心。據巴西統計，2012年華爲在巴西的總營業額達到20億美元，占據了華爲整個拉美市場幾乎2/3的市場份額。巴西還是華爲推廣4G網絡技術的一個大本營。
2011年2月，華爲被拉美地區Nextel品牌的母公司美國NII控股公司選中，共同合作在巴西、墨西哥市場推廣應用“下一代網絡”技術。
2015年12月18日，華爲拉丁美洲消費者業務部門宣布，華爲消費者業務在拉丁美洲的智能手機發貨量突破1200萬台，與2014年同期相比增長68%。華爲能夠在拉美智能手機市場取得高速增長，得益于其在中高端手機市場中的突破、渠道零售領域的良好布局，以及品牌營銷活動的深入人心。
2015年，華爲智能手機全球出貨量高速增長。根據華爲消費者BG披露的最新數據顯示，智能手機全球發貨量超過1億台，其中拉美地區貢獻了12%，這意味著華爲在拉美平均每月銷量達100萬台。
另據國際知名研究機構GFK報告顯示，2015年9月，華爲智能手機的全球市場份額爲9.7%(位列全球第三)，拉丁美洲市場份額爲13%。
良好的市場成績得益于早年的辛勤耕耘。2015年，華爲在拉丁美洲成功上市G7、Mate7以及P8等多款旗艦産品，取得了良好的銷售成績，高端機的突破有效地建立了渠道合作夥伴的信心。
目前，華爲在拉美已取得與超過50家運營商與跨國渠道的深度合作，並與超過550家代理商、零售商攜手，共建拉丁美洲智能機市場。
在品牌層面，華爲選擇貼近拉美消費者的生活，通過足球營銷贊助活動傳遞品牌價值，講述華爲消費者業務“Make it possible”的品牌精神。在部分重要市場，華爲則簽下當地知名球星，用代言的形式講述華爲旗艦産品的故事，充分拉近了與當地消費者的情感連接。
在墨西哥，華爲贊助的美洲隊取得了2015的墨西哥聯賽冠軍，並參加了15-16賽季的世俱杯比賽。在哥倫比亞，華爲與J羅攜手，爲消費者奉獻了P8足球光繪軌迹。在智利，華爲代言人桑切斯，手捧華爲手機腳踩足球的桑巴舞步，更是吸引了衆多年輕消費人群在社交網絡上紛紛跟隨效仿，引爆了2015聖誕季的足球熱。
根據最新調研數據，華爲品牌知名度在拉丁美洲從2014年的37%上升到如今的65%，同比增長28%。
華爲消費者業務拉美地區CMO黃迪表示，華爲不僅旨在向消費者提供最頂尖、質量最好的産品，更是始終以消費者爲中心，在産品體驗、零售、服務上全面提升，立志成爲消費者最喜愛的手機品牌。
華爲拉美的2C轉型，不僅將與運營商、渠道商和零售商建立更加緊密的合作關系，更從營銷、零售、服務上更加貼近拉美消費者。”
04
在次發達國家地區步步爲營
2000年前後，華爲開始在其他地區全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區域市場。
在華人比較集中的泰國市場，華爲取得了相對的成功，華爲連續拿下了幾個較大的移動智能網訂單。由于泰國華人覆蓋率較大，華爲銷售額呈持續增長狀態。
此外，在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績。
1999年，華爲開始進軍泰國，經過兩年的市場調查，2001年在曼谷成立了華爲泰國分公司。
華爲泰國分公司本著“質量好、價格低、服務好”的宗旨，以客戶和市場爲中心，在泰國電信界享有一定的知名度，樹立了中國電信設備供應商的海外高科技品牌。分公司在創業過程中得到泰國有關政府部門和各界人士的熱心幫助與支持，與泰國的主流移動、固定電訊運營商及行業合作夥伴都有著良好的長期合作關系。
以泰國最大的移動電信公司泰國現代電信公司爲例，公司原來在泰國只擁有200萬移動電信客戶，在與華爲合作後，不到兩年時間已發展到1200萬移動用戶，占全國用戶的60%。此外，泰國現代電信公司還擁有1000萬預付費用戶，風靡泰國的1-2-CALL(預付費用戶)就是由華爲分公司獨家提供的。華爲分公司還爲泰國現代電信公司提供了網絡平台和移動智能網，僅一年時間，華爲已占有該公司網絡平台份額的20%。
作爲泰國電信市場的主流設備供應商，華爲泰國分公司2002年在泰銷售額已達30億铢(約7700萬美元)，成爲泰國納稅大戶。對此華爲並未故步自封，而是爲自己制定了更高的目標。
當年華爲泰國分公司擁有100名員工，多數是電信高科技人員，其中泰籍員工占75%。該分公司計劃進一步推行“服務本地化”和“市場多元化”戰略，加大爲泰國電信行業服務的力度。
2005年華爲進入新加坡，但價格優勢在新加坡對華爲的市場開拓無濟于事。當時新加坡電信業大部分業務由知名度高、技術成熟的電信公司承接，名不見經傳、人們聞所未聞的華爲突然冒出來，讓人們不以爲然，對電信産品有著特殊要求的運營商並不買華爲的賬。華爲在新加坡的業務發展一直沒有起色，遭遇許多坎坷和波折，直到2007年命運才出現轉折。
華爲承接的第一個項目是新加坡三大電信運營商之一的電信公司准備上馬的NGN(網絡和電話捆綁的業務)項目，爲此需要專門開發一套軟件。
華爲方面頗感棘手。新加坡市場不大，新加坡電信公司卻有不少自定義的特色業務，而爲新加坡開發的産品也只能給新加坡用，其他國家無法再用。爲此研發成本高昂，無論是國際電信設備巨頭還是本地電信設備企業都不願意如此不計成本地開發這套軟件。引述當年華爲負責人的話就是：“做得蠻辛苦的。”
華爲1000多人的團隊開發了一年，投入巨資完成了項目，並通過了新加坡電信部門苛刻的測試。從此，華爲在新加坡開了一個好頭。
通過這次合作，華爲在新加坡打開了市場局面。
2007年以後，華爲在新加坡的業務拓展開始有了大的飛躍，這與華爲海外發展態勢頗爲相似。華爲國際化發展曆程也是在2005～2007之間有個分水嶺，2007年以後華爲海外業務拓展開始了大的飛躍。
華爲在新加坡開始承接大型網絡業務項目，包括Starhup(新加坡電信運營商)的整個3G網絡等。前幾年，全球每打一個電話，有三分之一是通過華爲的網絡和設備。但在新加坡，至少50%的通話，無論固定電話還是手機都是利用的華爲網絡和設備。
與越南、馬來西亞、澳大利亞等國相比，新加坡政府對華爲的支持和寬容最大，新加坡電信市場也最爲成熟。
大約在2000年以後，隨著競爭加劇和技術發展，馬來西亞寬帶市場發展迅速，寬帶用戶快速增長，馬來西亞電信當時的網絡已無法滿足寬帶市場爆炸性增長的需求。從2005年起，馬來西亞電信網絡無論是核心層還是接入層，都開始向全IP網絡轉型，向開放可贏利的寬帶全業務網絡演進，因而迫切需求能幫助他們實現這一轉型的合作夥伴。
華爲剛進馬來西亞時，當地絕大多數消費者都不知道華爲。2007年以前，華爲通過努力爭取到的業務項目往往是一些偏遠地區的接入層小盒子。經過多年諸如此類的拼搏，華爲總算改變了局面，而這一切依然拜NGN項目所賜。
正是華爲優質的産品服務、敬業的團隊貢獻、消費者上佳的評價反饋，才爲華爲帶來了更多的業務機會。
與新加坡相似，同樣在2007年底，隨著華爲核心網産品及解決方案在Hajj等重大項目中的多次出色表現，華爲品牌美譽度與商業信譽在馬來西亞業界聲名鵲起。在華爲鄭重其事的承諾下，馬來西亞電信開始考慮引入NGN來演進其核心網。
2008年，華爲開始承接馬來西亞電信委托的NGN項目。由于NGN項目的階段性相對成功，馬來西亞電信與華爲的合作在不斷加強。
2009年10月，華爲獲得馬方FTTH合同和MSAN合同;2009年11月，馬方將Metro Ethernet三年合同授予華爲;2009年12月，華爲獲得BRAS三年合同;2009年的最後一天，馬來西亞代表處一片歡騰。在新年到來之際，代表處在歲末最後一天拿下了他們期盼已久的項目—IPTV EOT項目，加上之前拿下的FTTX、BRAS、Metro E、MSAN，以及早就在進行的NGN項目等，華爲在馬來電信的網絡設備份額已占到了優勢。
與此同時，在全球市場華爲也是高歌猛進。2009年華爲以全年銷售額300億美元的創新紀錄，躍居世界通信領域第二大供應商的位置。
當然，好事多磨，期間馬來西亞電信NGN項目曾出現始料未及的一波三折，並引起嚴重事故，激起馬方向華爲董事長孫亞芳投訴，震動華爲管理高層，華爲方面專門進行補救才得以完善。
2010年9月開始，由華爲大學案例組牽頭的馬電項目案例總結工作開始啓動。馬電案例總結從問題出發，聚焦經驗教訓的反思，從而達到能對類似項目群提供警示的效果。案例將突出“以客戶爲中心”，及“集成協同”兩大主題，同時兼顧項目群、流程、版本管理等涉及管理改進的具體方面。
2010年歲末，華爲內部刊物《華爲人》報、《管理優化》雜志以《我們還是以客戶爲中心嗎?!——馬電CEO投訴始末》(點擊閱讀)爲題，刊登了的兩萬多字調查報告，披露了整個事件始末。此文被譽爲“這是華爲人對自己的紐倫堡審判”。
現在，馬來西亞依然與華爲保持著友好的合作關系。
作爲世界上最貧窮的大陸，非洲在全球信息革命的浪潮中嚴重落後，通信市場基礎薄弱。隨著經濟的不斷發展和政府的支持，非洲的通信發展較快，在埃及、南非、尼日利亞等已經形成了一定的規模。但是由于非洲電信市場普遍存在收費高、服務差、政局不穩定等因素，所以華爲當年進入非洲市場還是冒著一定風險的。
現在華爲在全球擁有100多個分支機構，其中中東和非洲地區近40個。
目前華爲在非洲部分地區的優勢明顯，已經是南非第二大綜合設備供應商、第一大CDMA産品供應商、第一大NGN産品供應商、第一大傳輸産品供應商、第三大GSM産品供應商。
2000年華爲進入南非，依靠技術和品牌優勢，成爲南非所有主流運營商的合作夥伴。如今，作爲長期投資南非的全球ICT領先供應商，華爲在南非開展業務已經超過15年，目前是南非最主要的通信設備供應商之一，與當地主流電信運營商、政府與行業客戶有著廣泛的合作，已成爲南非發展數字經濟社會的重要戰略夥伴。
華爲非常重視在南非的本地化投入。截至2014年12月31日，華爲南非員工總數爲1028人，其中本地員工超過60%。未來5年，華爲將加大南非本地投入，員工數量增加50%。此外，作爲負責任的企業公民，華爲南非代表處每年爲進入ICT行業的小公司提供運營培訓和技術培訓，爲當地社會培養ICT人才，帶動上下遊産業鏈發展。
事實上，華爲的本地化並不僅限于南非。在華爲的國際化拓展中，本地化始終如影隨行。但是華爲人並不認爲國際化的目標就是徹底本土化，浸潤中國文化中庸之道的華爲似乎在掌握著一個度，既要不斷加大本土化力度，又要防止過于本土化。
“伊萊克斯中國由于徹底本土化造成的深刻教訓”不斷被華爲提起，防止本土化過度造成發展失控一時間警鍾長鳴。有鑒于此，吸取中西方文化和管理精髓的華爲正在朝著從必然王國向自由王國發展。
2005年，華爲開始在納米比亞投資，如今在納米比亞市場確立了自身地位，已與納米比亞電信及移動運營商MTC建立了穩固的供應鏈，簽訂了長期技術支持服務合同。華爲還與納米比亞公共廣播公司NBC在數字電視項目建設方面進行合作。
華爲與當地運營商合作，遍布全國，投入數百座無線基站，鋪設數千公裏光纖，爲200萬居民提供了電話通信、互聯網接入、數字電視節目等服務。截至2014年10月，華爲投資納米比亞以來已爲該國帶來超過1億納米比亞元(約合人民幣5554萬元)以及1.2億納米比亞元(約合人民幣6660萬元)本地采購資金。”
在尼日利亞，從2005年起，華爲就與所有主流運營商建立了合作關系。MTN是非洲最大的跨國移動運營商，在尼日利亞、南非、喀麥隆、贊比亞、烏幹達等國家都擁有GSM網絡。尼日利亞MTN是當地第一大GSM運營商，占有的市場份額曾經超過50%，網絡覆蓋尼日利亞24個州。
2004年，華爲開始與MTN合作。目前華爲已經擁有尼日利亞MTN 40%的市場份額，GSM基站已經在尼日利亞首都Abuja、北部最大城市Kano以及Ibadan、Kaduna等地區應用超過12 000載頻，總話務量超過20 000 Erl。
在過去幾年中，華爲在尼日利亞建立了自己的銷售和技術服務平台以支持其産品和解決方案，通過實際行動履行承諾，推動了企業業務在尼日利亞的發展。
2015年12月10日，華爲與尼日利亞聯邦政府簽訂諒解備忘錄，將爲尼日利亞培養2000名信息和通信技術人才。尼日利亞副總統Yemi Osinbajo、勞工就業部部長Chris Ngige、通信部部長Adebayo Shittu和中國駐尼大使顧小傑一同出席了簽約儀式。
在肯尼亞，華爲是當地最大移動通信運營商薩法利通信公司的3G和核心網作夥伴。
作爲中東、北非地區市場份額最大的通信設備供應商，華爲在埃及乃至整個中東、北非地區都擁有豐富的網絡部署經驗，在埃及還擁有一支專業的網絡規劃和優化隊伍。
華爲在南非和沙特這些相對比較發達的國家取得成功後，將目標轉向了觊觎已久的歐洲市場。
05
在發達國家市場找突破點
歐美市場屬于高端市場，有著較爲先進的消費理念，通信消費的水平高于全球大部分其他地區，對産品的要求更注重性能。並且歐美通信市場屬于成熟市場，網絡已經定型且標准統一，其他的制造商如果沒有相當的實力是很難有所作爲的。
有鑒于此，華爲進軍歐洲時曾被批“自取滅亡”。
(一)Telfort的訂單—催生全球首個分布式基站
華爲進軍荷蘭時，荷蘭有四家運營商，最小的一家叫Telfort，准備建3G網。但其機房空間很小，擺不下第二台機櫃，于是找到全網設備供應商諾基亞開發一種小型機櫃，以便放置3G機櫃。但諾基亞嫌小型機櫃開發成本太高，因而拒絕。
Telfort又找到市場老大愛立信，表示願意抛棄諾基亞全網設備與愛立信合作，愛立信同樣拒絕。
2003年，華爲歐洲拓展團隊聽說此事後，特意上門拜訪瀕臨破産的Telfort。于是，走投無路的Telfort，抱著死馬當活馬醫的心情，與華爲嘗試合作。
華爲提出解決方案——分布式基站。即基站的室內部分做成類似分體式空調那樣，體積只有DVD機大小，然後把基站大部分功能放到室外。Telfort半信半疑：“基站說分就分，說合就合嗎?”“我們可以做到。”華爲的回答斬釘截鐵!
8個月後，華爲分布式基站誕生，憑此華爲進入歐洲的夢想將于變成現實。
然而，偏執的歐洲運營商與有偏見的歐洲媒體，都對華爲“刮目相看”。當時歐洲媒體報道稱，華爲進歐洲，就像山本五十六攻擊珍珠港一樣，必將“自取滅亡”。
天有不測風雨，Telfort竟被最大的運營商荷蘭皇家電信(KPN)收購，華爲的分布式基站慘遭抛棄。這可是華爲方面嘔心瀝血才完成的傑作，而且這也是華爲進入歐洲兩三年來，費勁千辛萬苦攬到的第一個項目。
經過這次沉重打擊，華爲的歐洲市場拓展之路，又阻延了兩年。
2006年，沃達豐在西班牙競爭不過當地龍頭企業Telefonica，于是想借助華爲分布式基站打擊對手。處于敗北境地的沃達豐在華爲面前依然不失傲慢，它告訴華爲：“只有一次機會。”華爲心知肚明，勝負在此一決。如果分布式基站沒能取得助攻成效，歐洲再也不是華爲的市場。
這次華爲很幸運，它打贏了。沃達豐采用的華爲分布式基站，技術指標超過Telefonica，從此華爲産品逐漸進入歐洲客戶購物清單。2007年，華爲的分布式基站斬獲一連串大單。
此時華爲面臨選擇，要麽保持現狀，要麽産品升級換代，另起爐竈，用與愛立信完全不一致的架構，去做超越愛立信的革命性産品升級換代。
2016年2月22日，華爲在巴塞羅那高調發布MateBook筆記本。消息傳開，整個PC行業“炸了鍋”。2016世界移動通信大會22日在巴塞羅那舉行，這是通信業廠商發布最前沿産品的舞台。作爲全球第一大電信設備商，華爲發布筆記本電腦受到廣泛關注。
而此次華爲發布會的風雲人物和主角，就是華爲消費者BG CEO余承東。
當年的余承東，是華爲分布式基站第一發明人。在征詢華爲內部意見時遭遇衆多反對聲，因爲第四代基站成本會升高1.5倍，還有很多技術風險無法克服。如此大規模的投入，一旦達不到市場預期可能幾年都翻不了身。
最後余承東一錘定音：“必須做，不做就永遠超不過愛立信。”
2008年，華爲第四代基站(Single RAN)問世，而且一鳴驚人、一炮打響。據悉，華爲Single RAN技術優勢太明顯。當時的基站要插板，愛立信插12塊板，而華爲只需插3塊板。
這次技術突破，一舉奠定了華爲無線的優勢地位。從此，華爲軍團一路高歌猛進、四面出擊，最後全面占領歐洲市場。2010年之前，華爲無線曆經多年艱苦奮鬥，在西歐市場僅獲得9%的份額。但在2012年之後，華爲的市場份額飙升至33%，高居歐洲第一。
隨著無線業務突飛猛進的發展，華爲在歐洲的品牌形象也建立起來，並爲其他業務在歐洲的拓展奠定了基礎。
發展中國家的節節勝利，增添了華爲發展後勁。華爲借勢在發達國家市場攻城略地。
從2001年開始，華爲以10G SDH光網絡産品進入德國爲起點，通過與當地著名代理商合作，華爲産品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達國家。2003年華爲的銷售額爲3000萬美元。
北美市場既是全球最大的電信設備市場，也是思科等跨國巨頭的大本營。華爲生産的無線、NGN、數據通信、光網絡産品雖然已經成功進入，但銷售進程相對遲緩。
2001年，歐美IT企業大多陷入十年高速增長以來的首次業績衰退，20世紀90年代的明星公司北電網絡更是首先巨虧，歐美IT企業不得不收縮戰線、減少開支。“敵退我進”，華爲敏銳地抓住市場機會，發起淩厲攻勢。
如此一來，華爲在發展中國家與發達國家分兵出擊，擴大“戰果”，均有顯赫戰績。
(二)歐洲總部及新技術研發中心落成
2001年，華爲在英國建立了一家分公司——僅僅是倫敦北部的一個小辦公室。之前，華爲在英國有過長達4年的艱苦奮鬥。
2004年3月20日，華爲歐洲地區總部新技術研發中心在英國貝辛斯托克落成。3月25日，華爲在英國設立歐洲地區總部。這是華爲在海外最大的機構之一，也是中國企業在英國的最大投資。英國《泰晤士報》的權威評論稱，此舉是中國企業走向國際化的一個重要標志。從此，華爲以英國爲基地開拓歐洲市場。貝辛斯托克聚集著一大批全球規模最大的電信公司，華爲研發中心落成標志著華爲海外拓展的重點逐漸從亞非拉發展中國家轉向歐美主流高端市場。
同年6月，華爲光網絡全球市場份額仿佛跨欄運動員競賽似地把朗訊和北電遠遠甩在後面，氣勢咄咄、直逼阿爾卡特。
2004年7月28日，思科華爲案的平局，與思科對陣之前默默無聞的華爲拜賜國際巨頭思科官司，縱身一躍、一蹴而就，登臨全球矚目的制高點，從而獲得國際市場的准入證。
2005年，華爲在英國市場實現裏程碑式的突破——成功通過英國電信(BT)的嚴格認證，進入英國電信價值百億英鎊的21世紀網絡改造和建設大單“優先供應商短名單”。這也是華爲首次突破歐美主流市場的標志性事件。
獲得BT項目的意義在于迎來全新發展契機，從此華爲具備服務國際大客戶的能力，並在歐洲站穩腳跟。這在華爲國際化進程中有著重大意義。
抓住3G機會，華爲才能真正邁入國際一流廠商的行列。
2006年，華爲選擇在3G運營領域具有絕對優勢的全球頂級移動運營商沃達豐爲合作夥伴。爲此華爲一反常態地放棄自己的品牌，“淪爲”沃達豐代工者。沃達豐借助華爲的低價因素，比其他老牌廠商更有競爭優勢。而華爲獲得沃達豐訂單，標志著亞洲手機制造商成功進軍國際高端市場，它對華爲在移動通信領域的全球擴張具有推波助瀾的作用。
2008年，華爲攻克歐洲最後一個堡壘“德國電信 DT”。
DT發布了下一代網絡NGF項目，了解DT情況的合作顧問多次告誡華爲，項目的所有特性並不需要都滿足，特別是一些老特性。然而華爲完全滿足特性需求這招，拖垮了競爭對手，並全面驗證了NGF的可行性，實現了華爲和DT的雙贏。華爲就是靠著這種“笨”辦法，憑借人力資源的相對優勢，多幹“髒”活、“累”活，取得了客戶的信任，贏得了勝利。
某著名咨詢公司統計：世界巨頭的平均需求滿足率在80%左右，而華爲超過95%。
2009年2月9日，華爲與沃達豐進一步簽訂了加深雙方戰略合作夥伴關系的協議。根據協議，華爲將在未來5年內爲加納電信(沃達豐新近持股70%)部署無線網絡;參與沃達豐西班牙、希臘、匈牙利及羅馬尼亞無線網絡及其他子網核心網及骨幹網建設;並且與沃達豐攜手LTE(第四代網絡技術)開發研究。
如今，華爲在歐洲市場的戰績成爲海外戰略成功典範——華爲全面占領歐洲市場。
截至2015年7月，華爲已經與歐洲企業簽署了15項合作協議，數量幾乎與2014年全年相同。從雲存儲到電信設備，再到網絡安全，涉及廣泛。其運行之流暢，業務之全面，讓人們已經忘掉它是一家來自中國的企業。盡管在美國受到各種各樣的限制，但是在更加開放的歐洲，華爲的國際化實踐充分證明，中國企業完全可以在海外立足。
合作永遠是華爲的主題。20世紀中國通信行業爆炸式發展時，華爲就創造性地通過跟各地區的電信公司合作成立分公司。1994年，華爲與郵電系統的合資公司莫貝克公司成立，當時就融資9000萬，爲華爲研發解決了燃眉之急。之前的1992年，華爲銷售額剛剛突破1個億，但在莫貝克公司成立後的1995年，華爲銷售額達15億元。
通過成立合作分公司來達到擴大市場的目的，對于各電信公司來說也是天大的好事。不僅在購買設備上價錢更加便宜，而且事後還會從合作分公司獲得收益。于是中國郵電系統下屬無數電信公司都把華爲當成“自己人”。據悉最瘋狂的時候，許多電信公司甚至提前報廢設備，轉而安裝華爲的産品。後來華爲在國際化開拓中，如法炮制合作公司，第一個項目就是與俄羅斯的合作公司。
這種合作雙贏模式，是華爲國際化戰略的獨門武功。
(三)開拓東亞市場
2006年，日本電信NTT在沒有合同的前提下，要求華爲提供一款新産品，技術要求之細，質量要求之高前所未有。爲了按時完成任務，華爲研發部門沒有休息日地連續工作 60天完成項目。日本市場的突破異常艱辛。日本既有歐美市場的高標准且更加精益求精，又有東方人的人文情懷。
KDDI是日本第二大、全球排名12的電信運營商。
2008年7月，KDDI對華爲生産現場進行了第一次審核。當時華爲公司認爲審核應該很容易過，因爲他們認爲證書拿了一大把，不會有問題。
KDDI審核的主審員叫福田，他隨身攜帶三大法寶(手電筒、放大鏡、照相機)和白手套，他檢查的細致程度和嚴謹性讓很多華爲員工覺得不可理喻。白手套用來抹灰塵，放大鏡用來看焊點的質量，手電筒用來照設備和料箱的灰塵，照相機用來拍實物圖片。每個華爲人看他這樣檢查灰塵，都覺得太恐怖了!
第一次審核完畢，福田非常生氣地丟下93個不合格項回了日本，並且傳回話來說：“華爲質量水平不行，而且華爲工程師太驕傲，不夠謙遜。”其他的KDDI專家也對華爲太過樂觀的態度提出了質疑和批評，告誡華爲不要做“井底之蛙”。
福田丟下了93個問題，大家的第一反應是震驚，第二反應是爭論。有人說，華爲在質量方面已經做得很不錯了，行業規範華爲早已達到了，福田這是吹毛求疵。那段時間華爲各部門都很難接受這個結果，每天晚上都討論到12點，討論福田提出的問題和批評，爭論不休。
確實，這93個問題涉及廠房環境溫濕度控制、無塵管理、設備ESD防護、周轉工具清潔、印錫質量、外觀檢驗標准、老化規範等，每個問題都有非常高的要求，且很多地方遠遠超出行業標准。後來華爲還通過相關渠道向摩托羅拉打聽，摩托羅拉也沒有通過整個認證。摩托羅拉說，如果華爲要是通過了這個認證，其他公司的認證也都能通過。
最後華爲的領導經過討論，認爲客戶是真誠的、認真的，不然不會檢查這麽細。華爲也要有開放的心態，華爲在質量上要有更高的進取心，要迎難而上，不能退縮，不能放棄。華爲要更上一層樓。
接下來的4個月時間，華爲抛開分歧和異議，以KDDI的要求爲標准，以客戶的眼光來改進現場，投入很大資源對設備、現場進行了優化改造，准備迎接第二次審核。但說老實話，雖然華爲經過了精心准備，4個月後華爲仍覺得自己離KDDI的高要求可能還有差距。
第二次審核是在2008年的12月，市場部和日本代表處費了九牛二虎之力才把福田等人請來。因爲福田不願意來，說上次華爲的工程師太喜歡爭論文件條文和標准，且封閉和自滿。
這次審核中，大家的心確實都是懸著的，審核過程中如履薄冰，如坐針氈。審核完畢，福田列出問題項57個。但華爲人很高興，因爲審核的結果是通過!並且福田說：“這次做得不錯，其中ESD改善得很好。IQC部門在所有區域中做得最好，只有9個問題，而有些做了10多年的公司審核問題都不下30條。裝配部門做得不是很好，指導書還需要再完善下才能更上一個台階。大家以後再接再厲!”
2009年10月，KDDI給了華爲第一份合同，但它對華爲並未完全信任。
2009年11月16日-23日，KDDI第三次來到華爲，派出8名專家在華爲現場蹲點，在生産線上全過程觀看華爲是怎麽做産品的。産品從原材料分料到成品最後裝箱，KDDI的專家都要親眼看到、檢查過才放心。這爲期8天的光網絡OSN1800生産全過程廠驗，對華爲來說是第一次。從員工到高層主管，大家都在現場，一絲不苟，全程投入，用真誠和努力感動了客戶，使客戶終于對華爲産生了信任感。最後，雖然KDDI提出問題點及建議共24個，但對華爲生産過程質量控制系統很認可，對華爲的工作表示很滿意。
2011年“3·11”福島核事故期間，愛立信撤走了，華爲的機會到了。華爲的服務令日本人感動。到2013年，華爲在日本的銷售從2011年不到5億美元，增長3倍接近20億美元。
(四)美國市場
美國市場是全球最成熟、最高端、最具競爭的市場，這裏對手最多最強。華爲進入美國市場，標志著華爲真正進入了國際市場。
華爲在國際市場上征戰的最後“城頭堡”就是美國市場，也是思科的大本營。而思科既是全球最大的電信設備供應商，更是全球領先的網絡解決方案供應商，因此也是華爲最難攻克的“最後堡壘”。
不過，華爲與思科之間發生的一場最後和解的訴訟，令華爲聲名鵲起，因禍得福。因此，思科是華爲的“恩人”。
在高科技超強的美國市場，初出茅廬的華爲，與年銷售額8倍于自己的思科狹路相逢，並遭遇後者的狙擊。
美國一共有1000多家移動運營商，其中AT&T以5800萬名用戶、25%市場份額排名第一;Verizon以5670萬名用戶、24.8%市場份額排名第二;Sprint以5189萬名用戶、22%市場份額排名第三;T-Mobile以2410萬名用戶、10%市場份額排名第四，前四強占據的市場份額高達81.8%。
這一格局讓華爲在北美市場僅占據1%的份額。北美市場的領導者摩托羅拉爲46%，阿爾卡特朗訊21%，北電網絡13%，瑞典愛立信10%。
不過，2015年華爲的美國市場計劃推出新的版本：通過改變形象大舉進軍。2015年3月，據路透社報道，在被美國國會議員們定義爲一種國家安全威脅的兩年後，中國華爲公司打算推出新手機和可穿戴設備，通過市場營銷努力贏得美國消費者。
華爲的意圖在于，通過新手機直接吸引美國消費者們，這些新手機同時包含高低端機型。華爲還謀求與運營商們合作，通過亞馬遜或是華爲剛啓動的美國直銷網站進行銷售。(但是後來，美國的禁令基本上讓華爲放棄了美國市場)
06
全球布局
爲了有效利用全球資源，經過20年的籌劃布局，華爲形成了全球的多個運營中心和資源中心。
1.行政中心
在美國、法國和英國等商業領袖聚集區，成立本地董事會和咨詢委員會，加強與高端商界的互動。在英國建立行政中心，在德國成立跨州業務中心，提高全球運營效率。
2.財務中心
新加坡財務中心、香港財務中心、羅馬尼亞財務中心、英國全球財務風險控制中心，降低財務成本，防範財務風險。
3.研發中心
俄羅斯天線研發中心、緊靠著愛立信和諾基亞的瑞典及芬蘭無線系統研發中心、英國安全認證中心和5G創新中心、美國新技術創新中心和芯片研發中心、印度軟件研發中心、韓國終端工業設計中心、日本工業工程研究中心等，有效利用全球智力資源。
4.供應鏈中心
匈牙利歐洲物流中心(輻射歐洲、中亞、中東、非洲)、巴西制造基地、波蘭網絡運營中心等，提高全球交付和服務水平。
華爲輪值CEO胡厚昆總結道：“在資本、人才、物資和知識全球流動，信息高度發達的今天，‘全球化公司’和‘本地化公司’這兩個過去常被分離的概念正變得越來越統一。華爲的商業實踐要將二者結合在一起，整合全球最優資源，打造全球價值鏈，並幫助本地創造發揮出全球價值。”
華爲的成功，本質上其實是“三個力”：
1. 戰略力：真正看准市場，選擇好市場，然後擺好陣型，分解成關鍵可執行、可落地的計劃，然後去落地。
2. 産品力：産品就是金剛鑽，行業領導者必須擁有全世界最具競爭力的産品，必須擁有持續制造頂級産品的研發管理體系。
3. 動員力：或者叫組織活力，如果我們比別人強，我們不能懈怠，要繼續拉開差距;如果我們比別人差，我們要做Fast Second-mover，組織一定要足夠勤奮。