我們到底需要什麽樣的保障？
不知道是我的認知偏誤，還是確有其事，感覺身邊的人都在談要不要走這個話題，我在很多自媒體的留言裏，看到的也是一片“放開走留”的聲音。無論是肩膀上挂了兩道杠還是一道杠的，似乎都是因爲面對一個不確定的未來，而願意讓自己選擇一條可以確定的道路。
走是不那麽容易走的，大多數人都要留下來長幹。但任何一個團隊領導，面對這種局面恐怕都會頭疼：上面會怎麽評價我把控局面和做思想工作的能力？走的這些人誰來接替？有遠見和有責任心的領導會從如何優化內部環境，增強職業吸引力與凝聚力方面動些腦筋，而習慣于官僚套路的領導可能只會想到更嚴格的卡人堵路措施，導致惡性的循環。
應該說，這些都是改革努力要做好的下篇文章，也不可能一蹴而就。不過作爲一名“身後有余忘縮手，眼前無路想回頭”的芸芸衆生，我倒是覺得每個參與者都有責任研究這個問題，面對這個問題，也只有取得共識群策群力才能解決這個問題——怎樣讓員工願意留下來。今天，我想先從管理學角度談談自己的看法，以作抛磚引玉。
１我那些想走的朋友們
就在前幾天，退役人員名單公示了，好幾個熟悉的名字不出所料地出現在了名單裏。這些想轉身的人當中，有的說是因爲父母年邁，有的是孩子需要照顧，有的是自己身體不好，有的是感覺晉升無望。你看，像不像網上的那個段子：“70後請假是因爲父母不舒服，80後請假是因爲孩子不舒服，90後請假是因爲自己不舒服，00後請假是因爲看你不舒服”。
馬老板曾經在談員工辭職時講：“員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：第一，錢沒給到位；第二，心，委屈了。這些歸根到底就一條：幹得不爽。員工臨走還費盡心思找先說的理由，就是爲給你留面子，不想說穿你的管理有多爛、他對你已失望透頂。仔細想想，真是人性本善。”
段子總歸是段子，但和我的朋友稍微一深入交流，就會發現更多深層次的東西。在談完了“幾個不舒服”之後，大多數人都會歎一口氣，緩緩地說出幾個看起來更加虛無飄渺、也許更加真實可信的理由，比如過分糾纏的形式主義、無法支配的時間空間、無可奈何的身份缺失、沒有上限的標准要求等等，這些問題吐槽的已經夠多了，也不是本文的重點。我的理解就是，那些曾經激勵過他們的東西，已經無法再給予他們繼續前行的動力了。
那麽，應當如何持續地激勵員工呢？管理學行業內其實早已經有了定論和成功案例。
２長期激勵的底層邏輯
清華大學經濟管理學院甯向東教授曾經講了一個長期激勵的底層邏輯，叫“遞延法則”。通俗點講，就是今天應該給你的錢，我以後再給你。爲什麽不是今天的錢，今天給呢？那是因爲公司支付給你的報酬，一部分是付給你的，一部分是作爲長期努力的回報。今天只付給你今天的工資和資金，那些和長期努力對應的報酬，要等到長期業績顯現出來之後再根據情況付給你。這就是報酬的“遞性法則”。
我們看幾個甯向東教授舉的例子來理解一下這個概念。
淡馬錫的“花紅”。淡馬錫是新加坡的國有資産管理公司，整個公司加起來不到400員工。公司每年會把一部分報酬作爲“花紅”放到資金池裏，管理人員所分得的花紅不能全部拿走，級別高的要遞延到十年以上發放，級別低的可能分三年、五年領走。如果企業的業績不好，資金池裏的錢還可能會被收回。所以，大家都會關注企業的長期經營狀況。這裏面的原則是，越是重要的人，遞延的報酬比例就越高，遞延的時間就更長。
日本的“年功序列”制度。一般人在就業的早期，大多沒有什麽經驗，生産率比較低，他們的工資增長率更低。隨著經驗的增加，生産率在提高，報酬水平也在提高。人到中年，生産率達到頂峰，之後就會逐步下降。但他們的報酬並沒有下降，尤其是老年員工，報酬水平反而會上漲。也就是，年輕的時候，你雖然很能幹，但給的並不多，大量的錢存在了企業裏，等你老了，雖然生産能力下降了，但是憑借年資，收入依然會增加。于是在日本公司裏，員工退休的時候還能得到一大筆的離職費，這就是日本人以勤奮工作著名的原因。
美國的遞延報酬。與日本人相比，美國人的跳槽意願要強烈的多。但美國人的報酬體系中，給經理人的遞延支付時間一般是7年左右（過去大約是10年），同時給予高科技人才和管理人員（這些人員的工作難以從外部予以監督）部分的股權和期權，將員工與公司牢牢地捆綁住。
當然，對于軍營中的我們來說，真正能激勵和“捆綁”我們的可能不僅僅只是工資，還有尊崇感和身後路。只是對于大多數人來說，“工資+尊崇感+身後路”還不夠。一個選擇今年轉身離開的戰友跟我說，現在的感覺就像，老板跟我說：“怎樣才能用便宜的工資，招到能力強又穩定的員工？”，這是一個不可能三角。
我很好奇什麽叫“不可能三角”。
３“不可能三角”
不可能三角是2008年諾貝爾經濟學獎獲得者，美國經濟學家保羅·克羅格曼提出的理論。他說，在①獨立的貨幣政策、②資本的自由流動、③彙率的穩定這三個目標之間，一個國家或地區最多只能實現其中的兩個，三者不可能同時出現。論證過程稍微有一點複雜，但也很好理解，這裏就不展開了。
理解這個理論之後，你會發現，它的變體和應用在日常生活中隨處可見。
對于公司而言，在項目管理中，高質量、高效率、低成本，不可能同時實現。
對于普通人而言，在工作選擇中，事情少、賺錢多、無門檻，不可能同時實現。
對于投資者而言，在股票市場中，短周期、高收益、低風險，不可能同時實現。
對于組織而言，在招聘員工時，能力強、成本低、還穩定，不可能同時實現。
對于電視機前的你我而言，在伴侶選擇上，你喜歡她、她有顔有才有錢、她也喜歡你，不可能同時實現。
所以，在寫材料時，你不妨“既要……又要……還要……”展開了論述一下，這可以說明你邏輯嚴密。但實際生活中，你需要裝進去一點“不可能三角”的思考模型。
當然，我的戰友說得並不確切，也並不是共識。因爲就部隊的這些人而言，“怎樣才能用便宜的工資，招到能力強又穩定的員工”這個三角還是存在爭議的：第一，工資真的便宜嗎？第二，能力真的強嗎？第三，好吧，第三點不能有爭議。員工真的很穩定，不得不穩定，越來越穩定。
繞了很大的圈子，我們終于可以點題了，“怎樣讓你的員工願意留下來”。
４“彩虹理論”
基于不可能三角，我們來看它的三個目標。
目標一：穩定的員工。剛才提到過，員工很穩定，不得不穩定，越來越穩定。這是職業化的目標，也是當前一系列制度法規的導向和趨勢。這個不能改。
目標二：能力強的員工。當前的現狀是能力強飽受我們自己的質疑。但是，誰都知道你不能指望招進來一批酒囊飯袋去實現“世界一流軍隊”的目標。所以，這個目標也不能改。
目標一、目標二不能改，我們只能寄希望于第三個目標，來維持這個三角的平衡。結論就是，必須提高軍人的待遇（是的，這個結論說出來就是廢話，但這些廢話一樣的道理需要把它理清楚，並不容易）。
如果上面講的都是廢話的話，接下來我們要講的才是重點。美國有位著名的組織行爲學家唐納德·舒伯，他爲組織行爲學開辟了一個新的方向：職業生涯規劃，並發明了彩虹理論。
舒伯把每個人的一生概括爲一條彩虹。彩虹有兩個維度：長度代表的是年齡，劃分爲成長、探索、建立、維持、退出五個階段；寬度代表的是我們扮演的角色，依次是學生、休閑者、公民、工作者、夫妻、持家者、父母、子女、退休者九種角色，舒伯用色塊的寬度來表示某個角色的重要程度。根據這個理論，我們至少可以得出以下幾個結論：
５結論與對策
1.軍人當前一切矛盾的核心在于，“工作者”這樣一個角色，導致其它所有的角色都無法扮演好。所以大多數人會在30-40歲這個身份角色矛盾最突出的時候轉身離開。因此提高軍人待遇的核心在于，幫助軍人服役期間履行好應當履行的夫妻、家長、子女、持家者的角色：要麽多給錢，讓商品社會分擔部分負責；要麽給予更多的靈活性，讓軍人可以在不同角色之間短暫切換；要麽讓組織、政府幫助承擔夫妻、家長、子女、持家者的責任。
尊崇感不是挂在門上的“光榮之家”，不是貼在窗口前的“依法優先”。如果可以，能不能在醫院的大廳裏，但凡遇到心急如焚的“孤兒寡母”，會有人帶著她們去挂號、排隊、繳費；能不能在車站的候車室裏，但凡遇到風塵仆仆的“送愛小分隊”，會有人帶著她們坐到軍屬候車廳，幫她們看看時間、提醒車次、安排進站；能不能在任何一個村鎮或者社區，但凡遇到茫然無助的軍人家屬，能不能至少有一個熟悉制度、了解情況的人，告訴她們應該怎麽做。
尊崇感最應該給的不是軍人，而是軍嫂、軍屬，最應該讓她們感受到的是：老公（兒子）給的愛，在每一次無助的時候就會出現。
２.人生不同的階段，需要的保障是不一樣的。20-30歲，工作者、持家者的身份從零起步，更多的是迷茫，有力氣找不到用的地方，關鍵是引導，是手把手地教（這個時候找一個好的師傅帶他，比給他多高的工資重要的多）。
30-40歲，持家者、工作者、學生、夫妻、子女等多種角色交叉並重，更多的是焦慮，關鍵是分擔，幫助他把其它的角色扮演好（這個時候幫他的女子進個好學校，比給他快的晉升重要的多）。
40-50歲，持家者、子女的身份突然有一個躍升，工作者突然出現一個空檔，更多的是變化，身份在變、思維在變、工作在變，關鍵是給確定性（這個時候每年給一周時間強制帶父母體檢，比給他多高的尊崇感重要的多）……
３.就某個身份而言，在不同的階段，需求也不一樣。以學生爲例，除了我們習以爲常的25歲之前外，在35歲、45歲和65歲左右，居然會出現一個異乎尋常的陡增，那麽能不能這樣安排呢：
35歲左右安排一次研究生學曆升級，45歲左右組織一期戰略思維集訓。我更希望看到的是，35歲的時候，因爲各種原因我離開了部隊，或者我前半生並沒有機會圓一個軍營的夢想，但在65歲的時候，我雖然已經退休，但身體依然硬朗、思維更加老成，軍營裏是不是需要我這樣的老頭子（哪怕是當一個文職），當一個軍校教員、紀檢幹事、當一個財務助理、當一個藍軍參謀、當一個人力資源顧問，我前半生的智慧也許會在此時發揮出最耀眼的光芒。
這個時候，我還需要工資嗎？需要考慮父母、子女嗎？我只需要70歲的時候能有一枚軍功章戴在胸前、死的時候能有一套軍裝放在骨灰盒邊，這是不是對全社會最好的尊崇感教育？