近年大量的企業湧入商業地産領域，在存量過剩的大背景下，商業地産市場從開發時代進入了運營和資産管理時代。甲方都開始做乙方了乙方咋辦？
全國8萬多家地産商，有一半都直接或間接，主動或被迫介入商業地産，95%以上都沒有商業地産的操盤經驗和專業體系，這是商業運營管理公司的市場機會。傳統的從事商業地産輸出管理的公司以五大行和盈石、漢博這種商業地産顧問公司爲主，那些掙慣了大錢的開發商似乎根本看不上這點小錢。
而從去年開始，萬達、凱德、大悅城到星河、紅星、花樣年，這些商業地産企業憑借著自身多項目曆練的運營體系和人才儲備，開始采用輕資産模式大舉擴張：提供從前期定位到招商運營的全流程服務。
于是有顧問行的朋友驚呼：甲方都來做乙方了我們這些乙方該如何活下去？
甲方跨界，都是有備而來。
01 萬達商業
萬達商業推出了自己的輕資産戰略——投資者出地、出全部投資，萬達出品牌，負責規劃設計、建設、招商、運營、商業信息化管理，所産生租金收益萬達與投資方按三七比例分成。
輕資産萬達廣場預期能夠達到較高的回報率，租金收益率超過兩位數，這主要源于：萬達品牌依靠影響力，拿地成本低；萬達成批施工、集中采購，使建設成本大幅降低。萬達指定施工隊伍，所有設備必須使用萬達品牌庫中的優秀品牌，避免了建設質量對于後期運營管理産生負面影響；輕資産萬達廣場重新設計了平面布局，增加了可租賃面積，目前使用率超過60%。這些因素也使得委托方投資者能夠接受較高的品牌管理分成。
以北京槐房萬達廣場、大連甘井子萬達廣場項目爲輕資産轉型後的首批合作項目，萬達將以“代建+品牌輸出管理”的方式，開啓高速擴張的道路。
據悉，2017年以後，萬達預計保持每年至少開業50個萬達廣場的速度，其中實行輕資産模式的超過40個。
盡管輕資産看起來風險比較小，且更易獲得物業升值收益，但對于萬達而言，一直以來更多依賴的銷售收入的降低，也將在一段時間內使現金流明顯減小，對于未來的發展規模來說，也很容易形成掣肘。從本質上來看，萬達仍然是一個住宅和商業綜合發展的地産開發商，但城市綜合體模式促進了萬達的飛速發展。依托“城市綜合體”強大的商業號召力，基于低地價、政府扶持、核心區位、訂單式招商等成體系的産業鏈整合優勢，設計出了獨具競爭力的以“資金流滾動資産”的萬達輕資産模式。
02 大悅城控股
2015 年，中糧置地控股正式改名爲大悅城地産，使其成爲中糧旗下一家專注商業地産的香港上市公司，而這意味著大悅城必須加快擴張速度、從重 資産轉向輕資産、提高回報率，使大悅城在資産市場的估值繼續上升，從而達成資本市場重要投資者對大悅城的要求。爲此，大悅城必須要在複雜的市場環境中，找到低成本快速擴張的路徑。2016年底，天津和平大悅城（原津彙廣場購物中心）即將開業，這將是大悅城地産的首個品牌輸出管理項目。
在這一項目的輸出管理中，大悅城地産的主要收益主要來自于：管理費，與投資方新加坡政府投資公司（GIC）共享租金收益和淨收入（NOI）分成，預計每年將可爲公司帶來過千萬的淨利潤提升；超過租金預算部分獲取超額獎勵；自有産品線（如5號車庫、良食局等）輸出獲得營業收益；未來退出時可獲得資産增值收益分享。
以天津和平大悅城爲例，大悅城將爲本地商業市場帶來一系列首入天津的獨立設計師店鋪、天津市首家跨越4層的“飛天梯”、社交型主題餐廳等新概念商業，而進入天津最繁華的老牌商圈，大悅城地産也無需太多花費。
除天津外，目前大悅城地産已與貴州恒豐地産就大悅城品牌入駐“貴陽中心”達成了戰略合作意向。未來，品牌管輸出將與自建、收購一並成爲大悅城的三大發展戰略渠道，以實現五年內開出20～30個大悅城的擴張計劃。
對于項目合作，大悅城的要求主要包括：在核心城市、核心區域的核心項目；基本類似大悅城既定模型，例如地鐵上蓋、8萬~15萬平方米的體量，30萬~50萬周邊客群。除以上硬性標准外，合作夥伴的知名度、經營能力、行業經驗等也是重要考量條件。
目前大悅城地産接觸的有意向的輕資産商業項目在40個左右。隨著項目不斷拓展，會員不斷增加，一邊通過運營提升租金水平，一邊通過大悅城構建的會員平台體系獲得傳媒和廣告收入，這是大悅城規模化後重要運營營收來源。
03 凱德集團
2016年8月31日，新加坡凱德集團與長沙先導投資控股集團有限公司就長沙湘江財富金融中心項目簽訂購物中心管理合同，意味著凱德將以輸出管理和品牌的形式參與項目的資産規劃、開業籌備、商業運營和資産管理。
凱德提供管理輸出服務合同期爲15年，主要分爲兩個階段，第一個階段在開業之前，利用總部的資源，提供設計招商和資産規劃。第二個階段是在運營時，團隊在項目上，凱德會從總部和區域提供支持，投入系統和人力成本。
對于不同的介入階段，服務和收費內容也會相應調整凱德的“輸出管理”定位爲打造中高端購物中心，聚焦一二線城市及其它已有業務的城市，選擇城市核心區並優先考慮地鐵物業。
對于合作模式，凱德較爲靈活，在建 項目和運營中的項目均可，具體合作內容以及是否輸出品牌根據雙方需求和項目自身情況而定，可以是針對未開業項目從資産規劃、開業籌備、商場管理、資産管理 到升級改造的一站式、全鏈條專業服務，也可以是針對已開業項目進行管理和資産升級。
對于凱德而言，品牌輸出管理將作爲長期持有項目的補充，擴展原有發展路徑，通過多管齊下的發展策略擴大購物中心及零售商網絡規模和品牌影響力、爲增加集團收入開辟新渠道。
04 紅星商業
2015年，紅星商業正式提出資産運營戰略。9月16日即將開業的唐山愛琴海購物公園，將是紅星商業首個品牌輸出項目，由紅星商業與唐山天壤地産合作，約40%品牌首次進駐唐山。此外，今年紅星商業還增加了七個資産管理合作項目，並實現全方位“介入管理”式物業合作在當地成立自己的商業管理公司，對項目要求在土地階段介入，而項目所 有的前期地塊的選址評估、前期挂牌條件的商談、規劃設計、業態、前期招商、建造、後期運營都由成立的商業管理公司來完成。
對于項目地點，紅星商業目前主要覆蓋北上廣深區域，即先在一線城市站穩腳跟，然後再往二三線城市或一些好的地級市發展。合作客戶主要針對有實力但缺乏開發經驗或者沒有商業運營團隊的地産企業。對于未來的品牌輸出管理戰略，紅星商業將更注重資産的盤活和資産的金融化屬性。
2016年下半年，爲了保證“輕重”的平衡，紅星還計劃陸續開始一些微重資産合作，包括股權合作、整租承諾或是提點分成等，並加快全國擴張。
05 萬科印力
萬科做商業地産，一開始就有明確定位：輕資産。而今這一基因在萬科印力身上得到傳承，萬科印力不斷深化“盤活商業物業資産、推進資産證券化創新”的理念。
早在2017年10月，以深圳深國投廣場爲標的的“中金-印力深國投廣場信托收益權資産支持專項計劃（CMBS）”發起設立，並在當年12月于深交所挂牌。該單CMBS發行規模37.9億元，發行成本相對較低，其中優先級認購利率爲5.49%，次級利率爲6.50%。
今年以來萬科印力又相繼發行印象1號CMBS和龍崗萬科廣場類REITs，共計募資42.22億元。前者標的爲南京江北印象彙及天津印象城，最終發行利率爲5.4%，創下2017年以來市場同等級信用主體利率新低；後者優先A級證券信用評級AAA，期間收益由標的物深圳龍崗萬科廣場的物業淨租金現金流超額覆蓋，是市場上爲數不多真正實現“資産支持”的證券化産品。
截至2018年底，萬科印力在全國持有或管理的商業項目逾120個，管理面積1000萬平米，管理資産規模近800億人民幣，遍布全國58個城市。
06 寶龍地産
今年年初，寶龍地産提出“三輪驅動”的商業地産戰略，對于資産管理方面，希望能夠增加物業租金收益，尋求多元融資渠道。
2016年5月，寶龍地産與義烏翔雲置業旗下的義烏佛堂寶龍廣場項目達成商業經營管理委托及顧問服務協議，成爲寶龍地産簽署的首單品牌輸出管理第三方項目的合作協議。寶龍地産對義烏佛堂寶龍廣場主要提供開發顧問、物業管理、商業運營等方面的服務，並以此獲取收益。
07 星河商置
星河商置的輕資産化主要以四種方式進行：品牌輸出/管理輸出、整體租賃、小股操盤和第三方合作。
在品牌管理輸出模式方面，已經試水的項目包括深圳龍華iCO綜合型社區購物中心、普甯星河COCO City、莆田星河COCO Park。項目由投資方自建物業，星河輸出管理團隊、技術團隊，提供從前期定位規劃、招商、開業，再到後期運營管理的全流程支持。
對于自己的旗艦産品COCO Park的輸出標准，星河將只選擇國內一線城市、二線副省級及沿海經濟發達城市，項目需位于城市商務商業中心、CBD區域、城市或區域的中心交通樞紐地段，商業體量8-12萬平米或以上，業態齊全，能滿足目標客群一站式消費需求等。
根據星河的計劃，未來5年內，公司所管理的商業項目將達30個，商業管理總面積超兩百萬平方米，借助輕資産運營模式，形成快速發展的規模化優勢。
輕資産化運營的核心是專業化和金融化，輕資産化運營的門檻很高，在外部條件具備的前提下，仍需要足夠專業的資管能力和強大的資源整合能力，對企業來說挑戰很大。這方面可以借鑒海外經驗，如西蒙、鐵獅門等，其共性是均以公募REITs的方式合理解決了退出問題。
01 西蒙模式：一體化運營加REITs退出
西蒙地産集團（Simon Property Group），作爲北美地區公開發售的最大商業地産REITs，西蒙地産基金的市值超過美國前五大零售地産公司中另外四家公司的總和。
嚴格意義上說，西蒙首先是一個（REITs）基金公司，其次是一家商管公司（商業物業管理），最後才是一家地産開發商。
西蒙地産的模式也很簡單：在商業項目運營成熟之後，通過出售、分散和打包設立REITs，並在公開市場出售，引入投資人、資産管理人和托管人，從而實現資金快速的回籠。
當然，西蒙本身也持有部分REITs份額，從而同時享受分紅和物業升值的收益。
圖：西蒙地産的業務模式正是通過發行和持有REITs，讓西蒙地産集團得以撬動資金，再通過並購實現快速擴張，然後以龐大的資産規模來分散風險。商業模式加上REITs融資渠道，推動了西蒙地産集團的飛速發展。
02 鐵獅門模式：以投資機構爲核心
奉行縱向一體化的鐵獅門利用地産基金模式，以不到5%的資本投入，通過提取地産開發鏈條各個環節的相關管理費和參與旗下地産基金超額收益的分配，分享了地産項目40%以上的收益。
鐵獅門經過百多年的發展，形成了包括物業開發、設計、建築、物業管理、投資管理、租務、稅務和風險管理能力于一體的綜合化地産企業。
其最核心的除了物業開發和管理能力外，就是金融能力。爲了將旗下基金的風險暴露控制在資本投入範圍內，鐵獅門設計了多層次的權益結構：鐵獅門是上市 REITSTSOF 的管理者，TSOF 全資持有 US REIT，US REIT 又夥同其旗下另一地産基金共同成立有限合夥企業 EmpireHawkeye（US REIT 是有限合夥人），然後Empire Hawkeye 再通過控股新加坡基金 Prime Plus 間接持有在美國本土的多出處物業。但隨著次貸危機爆發，鐵獅門和許多地産基金一樣，面臨嚴峻的債務危機。（來源：柏文喜Kevin）