圖片來源@視覺中國
文 | Alter
長租圈再次曝出了“大新聞”。
起因是《紐約時報》的一篇報道，著名投資機構a16z宣布投資新型房地産公司Flow，融資規模高達3.5億美元。此前不爲大多數人熟知的Flow，在尚未正式運營前就進入了“獨角獸”陣營。
倘若只是一起尋常的融資事件，恐怕很難在全世界範圍內掀起軒然大波，可Flow的創始人卻是兩年前全面潰敗的Wework創始人亞當·諾伊曼。在公衆視野中“消失”了近兩年的亞當·諾伊曼，開始了新一輪的創業，並且回到了“房地産”的老本行，試圖在美國市場打造一家像自如那樣的長租品牌。
如同亞當·諾伊曼毀譽參半的口碑，Flow由此成了外界爭論的焦點。
01 中國長租故事，搬到海外市場
截止到目前，Flow官網上還只有一個頁面，預示著將在2023年正式運營。外界關于Flow的消息，大多來自a16z 聯合創始人馬克·安德森的博客。
馬克·安德森在自己的博客中寫道：解決住房問題需要以前所未有的方式將社區驅動、以體驗爲中心的服務與最新技術相結合，以創建一個租戶獲得業主利益的系統；諾依曼會在Wework之後再次重構人們所處的物理空間，重建社區文化，這一次的場所將比辦公空間更有潛力——人們的家。
這段商業模式的描述不算長，卻清晰的傳達了Flow的理想：想要大量房東將房産聯合起來進行標准化運營，爲用戶提供拎包入住的生活體驗，同時將打造年輕人社區和體驗爲中心的差異化服務。
作爲互聯網早期的掘金者，馬克·安德森不但是網景的聯合創始人，還憑借敏銳的嗅覺和行動力贏得了巨大的聲名和財富。選擇爲二次創業的亞當·諾伊曼豪擲3.5億美金，除了安德森對“創始人”的崇拜，重點其實是長租市場的機會。
長租模式已經在美國延續了50年，經曆了混亂早期-小幅衰退-投資浪潮-行業低谷-逐漸恢複等多個階段，目前約35%的家庭常年租房，長租公寓的整體出租率超過93%。然而美國長租市場主要是自由經濟，企業常常以高運營管控效率和低成本投入保證利潤空間，即使租客們有長租的消費習慣，體驗上仍有很大進步空間。
a16z似乎找到了一個新的藍海，既可以解決通貨膨脹帶來的“住房危機”，同時爲居住者營造出稀缺的歸屬感。可對中國的網友而言，刺激a16z給出曆史上最高單輪單筆投資的商業故事，似乎有些莫名的熟悉。
早在2010年前後，國內就有一些創業者嘗試改變租住體驗，將互聯網模式、管家式服務移植到長租市場。直接的例子就是自如，2011年時就提出了標准化管理的理念，租客們可以拎包入住，同時能夠享受到保潔、搬家、維修等生活服務，自如寓、自如裏等集中式租住産品還爲年輕人提供了獨立的社交空間。
以至于亞當·諾伊曼再次創業的新聞出現後，國內不少網友在評論區留下了眼熟、美版自如等一針見血的評價。
爲何這樣一個Copy from China的生意，讓a16z在PPT階段就瘋狂注資，哪怕掌舵者是有過Wework等失敗教訓的亞當·諾伊曼？暫時排除掉一些陰謀論的說法，讓我們來理性思考下“中國長租故事”的吸引力在哪。
02 十年摸爬滾打，路徑逐漸跑通
單就長租的行業發展來看，因爲城鎮化轉型的不同進程，中國市場的崛起比美國晚了近40年的時間，但中國租賃市場的複雜度卻遠超歐美日韓。
根據貝殼研究院的數據顯示，2021年中國住房租賃機構市占率不足5%，同期日本、新加坡、美國等發達國家的占比分別爲79.2%、68.4%、52.7%，中國租房市場的碎片化、分散化程度遠超其他國家，海量的“二房東”占據了大量的房源，標准化、集約化運營管理的難度不言而喻。
再來看租金回報率的對比，NUMBEO的數據顯示，2021年中國市中心、非市中心的回報率分別爲1.52%和1.72%，2010年時的租金回報率則有4.75%和4.99%。租金回報率的持續下行，直接導致國內租售比的走低，目前市中心和非市中心的租售比分別爲 1/789、1/698，低于國際標准的1/200-1/300。
市場的高度碎片化，再加上相對低迷的租售意願，意味著中國租賃市場的運營難度高于絕大多數國家，不僅是機構市場占比不足5%的直接誘因，也爲租住市場的改造留下了許多潛在挑戰。
何況國內還存在樓齡老舊化的問題。同樣是貝殼研究院的報告，國內20個重點城市中，樓齡20年以上的老舊小區有5.96萬個，占比近40%。其中上海、成都、北京的老舊小區最多，分別占到了61%、49%和47%。而且許多老舊小區位于交通便利的市中心，常常是租賃市場的主力軍。
折射到長租市場上，過去10年間經曆了“萌芽期-爆發期-暴雷淨化期-健康發展期”等多個階段，不少盛極一時的長租品牌被迫倒下，最終沉澱出了兩種模式：
一種是集中式，比如萬科泊寓、龍湖冠寓等等，通常是開發商自建自營，上下遊鏈條相對較短；另一種是分散式，對應的佼佼者有自如和相寓，前者管理的房源數量超過100萬間，後者也達到了25萬間的規模。
被亞當·諾伊曼“借鑒”的正是分散式長租公寓，這類企業需要解決房子老舊、需求錯配、運營效率、租住體驗等一系列問題，對長租品牌的能力和模式提出了極高的要求。這也是只有自如等寥寥幾家活到了最後的原因所在，長租不是單純的規模遊戲，考驗的是企業的改造能力、創新能力、運營能力、科技能力等等。
正是自如等長租品牌十年的摸爬滾打，長租模式的正確性得到了市場驗證。或許也是影響亞當·諾伊曼涉足長租賽道的原因之一，畢竟在中國市場創造了新價值的商業創新，不缺少在美國市場低成本複制的機會。
03 行業“毛巾擠水”，Flow能否過河
只是中國同行們的經驗和教訓，是否會成爲Flow過河的“石頭”，現階段還存在諸多不確定性，根本原因在于長租行業“微利”的先天屬性。
有人用“毛巾擠水”來形容長租的利潤空間，可以說是一個非常精准的比喻。正如21世紀經濟報道在一篇采訪中揭示的，長租公寓想要達到盈利指標，必須滿足較高的出租率以及最大限度縮短空置率，做不到90%的入住率是一件很危險的事情，只有入住率達到95%才能實現穩定的現金流。
國內長租市場的暴雷淨化期，幾乎所有淘汰的企業都源于不佳的出租和空置率，注定是Flow必須要回答的問題。鑒于Flow官方並未主動發聲，外界無法揣測其經營理念，卻也不難找到一些蛛絲馬迹。
比如《The Verge》等媒體的報道中，Flow已經在美國各地購買了超過3000套房屋，將進行統一翻新打造成品牌公寓。類似的策略也曾被中國長租品牌使用，也是萬科泊寓、龍湖冠寓等生存的根基。可從長遠的眼光看，Flow想要完成重構居住空間的願景，勢必要不斷擴大規模，重資産模式恐怕難以爲繼。
再比如亞當·諾伊曼曾在2022年5月站台自己的創業項目FLowcarbon，計劃將自願碳市場引入區塊鏈，開發者可以使用區塊鏈技術將其碳信用額度Token化，進而達到節約成本的目的。外界因此猜測Flow可能會引入Web3技術，改變房屋租賃的契約關系，並以此來降低運營成本。
不可否認的是，亞當·諾伊曼的口才和故事能力讓人佩服，可想要做成重構居住空間的大夢想，想要讓一個微利的行業可持續，考驗的是企業的能力、心態、經營理念等核心要素，也是中國長租市場的“血淚教訓”。
一個相對樂觀的信息在于，亞當·諾伊曼在2020年投資了一家名爲Alfred的初創企業，業務場景是爲用戶提供家居個人管家服務，包括打掃、洗衣等服務，目前已經開始進行公寓改造工作，甚至在疫情爆發時上線了食品和生活必需品配送服務。
倘若對中國長租市場稍作了解的話，看似可有可無的落子，恰恰是在長租市場沉穩經營的外在表現。還是以自如爲例，2013年時就推出了入住承諾、保潔承諾、維修承諾等服務，在用戶心中留下了品質生活的品牌印象。倘若Flow後續能夠將“管家服務”整合，也許可以進一步重拾外界的信心。
至少就目前來說，亞當·諾伊曼的戰略尚未完全明晰，但也不缺少向自如等中國同行看齊的可能，在長租賽道中做好穩步經營、有序增長的心理准備，避免重蹈Wework高歌猛進卻迅速潰敗的覆轍。
04 寫在最後
撇除對亞當·諾伊曼的主觀情緒，Flow的商業邏輯並沒有太大問題。
2020年底的時候，美國就出現了近400萬套住房短缺的問題，現實存在的市場需求以及傳統的租住體驗，都爲Flow留下了進入長租市場的機會窗口。況且長租故事的合理性，已經被自如等中國品牌驗證，同時也證實了資本市場的信心。
Flow在啓動階段就有10億美元的估值，也許會有些誇張，合理性和內在邏輯卻經得起推敲。至于亞當·諾伊曼能否靠Flow卷土重來，能否洗掉Wework慘敗的罵名，還要看接下來的路怎麽走。