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公告稱“已有近100家店鋪簽約”的零售市場新玩家便利蜂，近日卻傳出了不太符合其擴張步伐的消息——裁員，再次把便利峰置于輿論焦點之中。
界面新聞在9月1日發布的一則報道中稱，“由斑馬資本投資的便利蜂在8月底開掉了大約50名員工，占便利蜂總部員工總數的近十分之一。”
便利蜂在當天的官方聲明中回應了裁員一事，駁斥了“謠言”：
所謂“裁員”只是公司組織了半年度人力資源梳理，有少量業績表現與業務需求不匹配的員工離職，占比約爲2-3%。
之後，界面新聞撤下了那篇報道。而這也幾乎是便利蜂成立以來的首次官方發聲。這家低調到塵埃裏的“便利店”一直備受行業關注，卻也一直我行我素不被行業“看懂”。
便利蜂“不計成本擴張開店”的模式在早期階段就遭到便利了業內人士的質疑（參考钛媒體幾個月前對便利蜂模式的報道《起底“便利蜂模式”：不計成本擴張“豪華”便利店》）。
今年2月14日，便利蜂在中關村地區五店齊開，引發了業界對于便利店業態的關注和討論。關于目前的開店數量，接近便利蜂人士及媒體有不同報道。
爲此，钛媒體記者找到了已長期不願出面的莊辰超，說服他首次接受了采訪，終于揭開了便利蜂及其背後斑馬資本的冰山一角。
“最好大家都把我忘了，就別寫了。我們不是那麽在意別人寫了什麽，因爲現在還在實驗階段，大家看不懂就對了，我們從一開始就想選擇一個大家都不看好的領域。” 在位于平安金融大廈的辦公室裏，莊辰超對钛媒體說。
他還對钛媒體強調，做這個選擇的初心就已不是賺錢了，離開去哪兒時，他帶著去哪兒的幾個創始成員做了很久的研究，只爲一件事，“找到一個在中國還沒有被人做成的，帶有實驗性質的事。”
莊辰超坦率地承認自己早已財富自由，當不以追求短期財務回報爲核心目的，“Just to do something interesting” 就成了他最大的動力。“我們拿著斑馬資本的Term去找LP時，就沒有多少人看得懂，但也有人立馬就懂了，因爲國外早有先例，所以能接受的LP，一定已經對我們有足夠多的寬容。”
莊辰超口中的“寬容”，是長期持有一家公司15年以上，甚至20年、30年。
“我們只做一件事，投資算法（軟件）驅動的世界”，莊辰超對钛媒體總結說。但這需要足夠的時間容忍度。所以，他給斑馬資本選擇了一個在中國極其罕見的定位：控股型投資。
那麽，控股型投資又爲何是以便利蜂開端？什麽是控股型投資？控股型投資在中國又面臨著哪些機會和風險？ 簡直是帶著“十萬個爲什麽”疑問的钛媒體，和莊辰超進行了更多深入的探討。
千店千面，便利蜂能否成爲算法驅動的便利店
便利蜂從誕生到現在，其團隊或者管理層，以及資方對外幾乎沒有任何發聲（回應裁員事件屬首次），外界對于便利蜂的認知也大多來自于各種小道消息，比如：董事長系原鄰家創始人王紫、創始團隊來自7-Eleven和鄰家；背後的投資人是去哪兒網創始人、斑馬資本創始合夥人莊辰超……再比如，“莊辰超已經准備好18億元，兩年內要在北京開出1000家店。”
對于1000家店的說法，莊辰超覺得有點哭笑不得， “我們從沒說過類似的話，完全不符合常識。7-Eleven在北京十幾年也就只開出兩百多家店，這話不知道誰這麽吹牛的。” 莊辰超打趣的說道。
莊辰超向钛媒體透露，“已開業門店加上儲備門店共計已經接近100家。”
而關于爲何保持低調，莊辰超說，一來便利蜂的資金都來自斑馬資本，它也不需要外部融資，所以沒必要去做PR；二來更重要的是，他也不想花時間去回應大家的各種問題。“還在實驗階段，我們想保持一個用戶數據監測的nature，媒體一關注，用戶數據其實就被汙染了，都是來看熱鬧的，不是nature的用戶行爲真實數據。對于所有經營行爲都會從數據出發來判斷的我們，這種被汙染的數據極有可能影響或者破壞我們的經營決策。”莊辰超對钛媒體說這段話時，極爲嚴肅。
關于裁員的說法，莊辰超予以明確否認。他表示，“公司只是對試用期未達標的員工進行了淘汰，比例只有2%－3%”。根據便利蜂管理層的判斷，突發的輿論可能是“部分離職員工發泄不滿”。
在莊辰超看來，一個身處高競爭行業的公司，定期對業務和人員進行調整，“這再正常不過了。以前在去哪兒，我們每半年就會淘汰5％的員工。”
不過，在今年之前，北京的便利店從沒有像現在這樣火熱，或者說一直是某種尴尬的存在——這邊開了三家，那邊又關了兩家，始終就是開不起來。
2016年初，斑馬資本選擇便利蜂時，便利店這個領域符合一切莊辰超對斑馬投資方向的定位選擇：
首先，在國際上已是相對成熟的産業；其次，這個産業是完全可以被算法（軟件）驅動，而還在中國根本沒有做到的；第三，需要持續至少五年以上的投入才可能産生顯見增長；第四，大家都不看好。“最好是完全沒有人看好”，莊辰超對钛媒體笑言。
的確如此，在北京開便利店的都被人看作“傻子”。如果不是阿裏、京東、蘇甯等巨頭今年大舉進入“新零售”，布局線下，今天這個方向也許仍然是被人漠視的。
知乎上曾經有一個關注度很高的問題，“北京的 24 小時便利店比上海少很多嗎？爲什麽？”，被贊最多的一個回答把這個問題歸結于“三個半”：北方天氣冷，人們都不願意出門，所以只能做“半年”生意；北京馬路寬且隔離帶多，過馬路成本太高，只能做“半條路”生意；北京的夜生活習慣不是很強，所以只能做“半天”生意。
莊辰超說，之前各種不看好北京便利店的理論都只是停留在外行常見認知的層面，但真正的常識應該是基于大量數據分析的，“北海道不夠冷嗎，不夠荒嗎，可這個市場連7-Eleven 都打不進去，最後讓SEICO MART占據了當地的壟斷地位，這背後都是有原因的，這需要數據告訴我們。”
目前，便利蜂已投入運營的21家門店加上已經簽下店面但沒開業的門店，已經接近100家。而除了21家之外的門店遲遲未開業。莊辰超對钛媒體解釋說，主要原因是公司正在通過第一批門店“跑數據”，希望根據數據來調整第二批店的經營策略，他希望做到“千店千面”。
“便利蜂目前正在對已有門店的數據進行沉澱和分析，從而給門店的選品、貨價陳列等給出指導意見。但事實上，每個店的數據給你指向都不一樣，所以我覺得，千店千面這個方向大概是對的。”
當外界都不看好北京便利店的時候，莊辰超卻悄然進入，如今，大家都似乎忘記了當初的“常識”，爭先恐後的湧入便利店“風口”。而這卻成了莊辰超不想看到的，也是他一直選擇低調的原因。
“我們投便利店，不是因爲看到了風口，恰恰相反，我們認爲便利店近期內不會爆發，至少五年內不會，所以我們還有時間，等大家都看好的時候，就已經太晚了。”
莊辰超坦言，關于便利店未來的發展走向，他也還沒有得出一個“常識”判斷，因爲數據還不夠多，他們現在在做的也更多是試驗性質的。
又做APP、又做共享單車，便利蜂到底想要做什麽？
在上一篇拆解便利蜂模式的文章中，钛媒體曾提到，便利蜂早期以不計成本的方式開出了一批堪稱“豪華”的便利店，很多店面的面積完全可以拿來開超市了；有些店的過道寬敞到可以再擺幾個貨架；有些上下兩層的門店二樓幾乎閑置。
對于上述奇怪的開店邏輯，莊辰超向钛媒體給出的說法是，“我們不覺得我們在做純粹的零售，我們是把它當成數據業務來看的。”
據钛媒體了解，便利蜂旗下的另外兩家公司——蟲極和運鼎，分別負責店鋪的ERP系統和APP的研發，ERP系統涵蓋了從門店選址到進貨、上架的個各個環節。而7-Eleven，就是靠著一套完善的商品管理、情報系統、産供銷體系稱霸便利店行業。
打通用戶數據之後，還需要接入用戶數據，所以就有了便利蜂APP。不過，便利蜂做APP的原因並不像外界猜測的那樣——以門店爲流量入口，然後把流量導到線上。“我們做的就是門店，所有事情都是圍繞著這個展開。”
在上一篇文章中，钛媒體也質疑了APP對用戶的剛需程度，推測便利蜂在APP的推廣上會有一定難度。“我們本來就沒想要所有用戶都用我們的APP。”莊辰超告訴钛媒體，便利蜂需要的，不是所有用戶的數據，而是高頻用戶，門店輻射區域的高頻用戶。
事實上，一家便利店對于區域的輻射是有限的，所以“常駐客”才是主力消費人群。而便利蜂想做的就是對“常駐客”進行精細化運營，比如：根據消費數據去看不同門店消費者的口味、行爲偏好，以此來指導門店的選品和前端供應鏈生産。
但“過路客”的消費行爲往往與“常駐客”完全不同，加入這部分數據，反而會得出一個錯誤的指向。“除非我們有的門店可能發現就是過路客多于常駐客的，那麽我們對那個店的經營策略可能會做出調整。”莊辰超說。
在便利蜂最初被媒體大量曝光時，有大量的競爭對手、記者、好奇者前去圍觀，“我們會看到一個人一天內同時去幾家門店，這顯然不正常嘛，而且會汙染我們的數據，原始數據的准確性是很重要的。”
而爲了獲取更有指導意義的數據，便利蜂會把低頻用戶的數據過濾出去。莊辰超告訴钛媒體，對于高頻和低頻用戶，便利蜂提供的服務標准都是不一樣的，比如優惠特價只給到APP用戶、給予高頻和低頻用戶不同的折扣力度，還有就是——免費騎單車。
四月底，便利蜂在中關村門店附近投放了一批共享單車，但便利蜂做共享單車的出發點也不是外界猜測的——打廣告、拓展門店輻射面積。莊辰超告訴钛媒體，共享單車也是爲了了解更爲詳盡的用戶數據——比如性別、年齡等等。
但是，雖然有了數據，門店仍然需要考慮成本和盈利問題。大面積、高投入的便利店最終要如何盈利？
外界曾有傳言，銀科大廈店一年的店租就要300萬。“這個傳言實在太荒謬了。兩層的店面其實不好向外租，所以樓上都會打折出租，而且大的店不一定虧，小的店也不一定賺錢。”莊辰超對钛媒體說。
莊辰超表示，目前便利蜂在根據不同的區域，做不同面積店面的嘗試，而這也是看到了日本便利店的一些變化，“在日本我們發現，很多便利店都在嘗試大的店面，他們應該也在試，這是現象，也可能會成爲趨勢，但最後還是要數據給我們答案。”
便利蜂對7-11等國際巨頭都進行了非常充分的研究，利弊選擇有所衡量，但是高質量的供應鏈管理一定是一個趨勢，這也是便利蜂絕不做“加盟模式”的原因。在中國，“加盟”意味著放棄質量控制。
斑馬資本的馬拉松式實驗
關于斑馬資本、莊辰超、便利蜂這三者的關系，也是外界關注的焦點。
斑馬資本由莊辰超（去哪兒創始人）、趙轶璐（原去哪兒CFO）和吳永強（原去哪兒CTO）于2016年初共同創立。莊辰超對钛媒體表述，斑馬從一開始就是全面控股便利蜂的，便利蜂沒有嚴格意義的創始人，只有創始團隊，這是從一開始斑馬資本的定位就不一樣。
不同于國內普通的VC、PE，斑馬資本在創立之初就是想做一家控股型投資的資本。在莊辰超看來，國內的VC和PE已經形成了一個相對成熟的商業模式，後來者並沒有太多優勢，所以斑馬資本需要從基金模式進行創新。
事實上，斑馬資本的這種模式，在國外已經有很多成熟的案例，比較有代表性的就是美國的3G資本。
據钛媒體了解，3G資本是美國的一家控股型投資機構，不同于其他機構把收購企業當作商品來回倒手，3G資本更主張對企業的長期持有，在投後推動公司的轉型升級以及並購方面有很多成功案例。亨氏，卡夫，漢堡王等食品企業都是3G資本麾下企業，還曾推動百威英博合並，讓百威英博集團，成爲世界五大快速消費品公司之一和全球啤酒行業巨頭。
“當其他人在忙著管理資金時，我們投入時間打造自己的企業，只要我們成功建立自己的企業，長期而言，就是創造財富的最佳做法。”3G資本創始人雷曼曾這樣說道。
從投資控股到投後管理，莊辰超和他的斑馬資本如今也想要效仿“3G模式”，也就是通過自有資金來撬動外部資金實施控股性收購，然後不斷通過投後管理來讓企業增值，在企業獲得利潤後用于償還債務和做進一步的投資並購擴張。
“我們會和被投企業有更密切的綁定，更多的介入到企業的經營當中去。控股型投資的不同于其他幾年就退出的VC，我們會對一個項目持有至少十五年，VC類風險投資常常更需要有短期的高增長，而我們更看重是長期的絕對增長。”莊辰超說。
在投資標的的選擇上，斑馬資本也有一套自己的邏輯。莊辰超告訴钛媒體，斑馬資本會選中一個賽道後，圍繞著這個賽道進行集中投資，比如，近期斑馬就圍繞著便利店做了一些周邊投資。
“剛開始老有人跑到我們門口來送BP，但我們只聚焦我們感興趣的領域看BP，一旦選中一個賽道，從早期到晚期的公司我們都會考慮，資金也很靈活，控股或者少量資金的投都會有，控股主要是小型企業。”
斑馬研究了很多賽道，去年還曾對二手車考察了很久，最終放棄了。“不是二手車這個行業不好，而是我們進入的時候已經晚了。” 莊辰超坦言，如果是大家已經蜂擁而至的風口，“我們就不做了”。不過那次研究也並非沒有收獲，他們以小股東身份順便投資了新加坡一家二手車平台。“他們現在發展很不錯，已經盈利了。”正如莊辰超所說，一些非控股的小的財務投資，都是順便而爲，並非主業。
目前來看，斑馬資本的這種新嘗試確實爲國內的投資市場開辟了一條新思路，但大量的資金投入和長期介入經營的精力投入，是兩項不小的挑戰，钛媒體將持續關注莊辰超和他“馬拉松式”的投資試驗。（本文首發钛媒體，記者/謝康玉）
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