新加坡吸引外來頂尖人才在重要或具有發展潛力的領域貢獻專長，並由他們帶領培養、提升本地人才成爲該領域的佼佼者。這是我國仰賴人力資源取得成功的重要手段。我國在1990年代決定發展生物醫學，寄望在這個具有發展潛力的領域不僅能成功羅致海外頂尖人才（以“鯨魚”作比喻），也能惠及並提升本地人才（“孔雀魚”／“小魚”），意即“小魚在鯨魚的帶領下受訓，目標是有朝一日也能成長爲鯨魚”（引用李顯龍總理在國慶群衆大會的演講）。國家用了30年時間成功創建了一個生物醫學生態系統，許多早期的“小魚”如今已成爲主要研究人員，擔任帶領團隊的工作。在這樣一個成功案例背後，國人難免會有疑慮：“鯨魚”來到不熟悉的水域，會否水土不服？抑或“小魚”會否被鯨魚吞噬？
要能吸引並留住外來人才，本地職場文化的形塑至關重要。經濟發展局前主席楊烈國在接受《聯合早報》專訪（8月30日《楊烈國：“鯨魚”指導有方 本地“孔雀魚”表現優異》）中針對吸引外來人才的看法，我以爲對于形塑相應職場文化具有很高的參考價值。
“鯨魚是一種稀有動物，爲了找到它們，你必須要有耐心”，楊烈國首先是對引進珍稀外籍頂尖人才予以重視。其次，他認爲這些人才要爲我國所用，必須取得他們的信任：通讀他們的學術論文，深入了解他們在進行的研究，這是對他們專業的高度認可與尊重。再者，“你必須要靈活，因爲要人才過來，是很大的付出”，所以不能只考慮到人才個人，也要考慮到他的家人。然後根據每個人才不同的情況，進行因人制宜的“綁架”行動。
可見，整個征聘過程充分體現對（人才）個人與專業的尊重，而以征聘和被征聘雙方“彼此信任、珍惜”爲核心價值的用人哲學，尤爲顯著；對照古時候劉備的三顧茅廬，楊烈國招賢納才的模式，與現今企業的人性化管理模式，似乎不謀而合。
所謂人性化管理（humanised management），就是企業管理過程中充分注意人性要素，以充分發掘人的潛能爲己任的管理模式。具體包括對人的尊重，充分的物質激勵和精神激勵，注重企業與個人的雙贏戰略等等。實際上，政府已把這樣一套管理模式應用在招攬外來人才上，例如“頂級專才准證”的推出，持這張准證的頂尖人才，可同時創業、經營或爲多家企業工作。他們的配偶在獲得人力部同意後，可在本地工作。
有彈性的工作准證
這樣有彈性的工作准證，讓頂尖人才有發揮能力的最大空間，也免除與配偶分隔兩地的後顧之憂，強化他們前來本地發展或打拼的意願。申請者月薪須至少3萬元或在各自領域中有傑出的成就，這除了作爲頂級專才的指標，也是他們獲取豐厚薪酬的保證。他們在這裏工作滿足了自身各種需要，同時也把專業能力傳授給相關領域的本地人才。
本地職場文化能貫徹這樣一種人性化管理哲學，對吸引並留住外來頂尖人才當然有助益。但有兩點須要注意：一、避免因過度強調制度的功能性而扼殺個性的發展；二、海外人才或本地人才盡可能一視同仁，不應厚此薄彼，避免讓雙方産生矛盾或隔閡。
制度對個人行爲起到約束作用，新加坡以有效執行制度著稱，讓每個人都奉公守法，每個地方都井然有序，無可厚非。但過猶不及，過分約束往往是對個性的扼殺，制度若執行不當，將淪爲思想或人格的禁锢。對外來人才予以尊重並取得他們信任，前提是對他們充分了解，絕不能拘泥于制度。
在楊烈國的專訪中，遇過無法將外籍頂尖人才引入的問題，他采取的彈性處理是讓這些人才留在原本的實驗室或大學，並派本地學生去海外學習，讓前者成爲海外“鯨魚”。基于個人需要，本地人才在一定程度上也應該跟外來人才一樣，享有人性化管理的好處，比如工作時間的靈活安排，以更好地平衡工作與家庭生活。所謂各司其職，我國征聘外來人才也應對他們有所期許，意即毫不吝惜貢獻自己的專才，爲提升本地人才的專業能力盡一分力。這樣有助于營造良性競爭的職場氛圍，達到真正雙贏。
本地職場文化也應兼顧價值取向的多元化。舉個例子，我國計劃廢除《刑事法典》第377A節條文，是對本地同性戀者和接受同性戀者社群釋出善意。這樣的做法固然有現實和執法上的考量，但也意味著性傾向本質上是一個價值取向課題，不應也不宜作爲政治課題，以免被有心人士操弄以達到政治目的。
價值取向邁向多元化的社會，有利于個人尊重或接納不同于自己的觀點或立場，更能夠求同存異。在職場上，我們與不同族群或文化背景各異的人共事，在一些問題的看法上，價值取向不流于單一，則能從文化或人性角度去尋求被更多人認可或支持的決策或方案。頂尖外來人才和本地人才肯定也會有思想上的碰撞。這樣一種碰撞不必然要有誰應該聽誰的結果，對前者而言，在情理上，他們會更願意在這裏工作和生活。
話說回來，價值取向可以多元，但應認清哪些是須要捍衛的核心價值。基于國情，在計劃廢除377A條文的同時，我國始終只承認一男一女的婚姻，並以此定義作爲制定政策的依據。顯然，傳統家庭倫理觀還是必須維護。頂尖人才當中或許也有同性戀者，他們對于我國強調核心價值，也應該予以理解和尊重。
最後，本地職場文化應該避免金錢挂帥。高薪酬作爲吸引頂尖人才的一個誘因，不能淪爲“負誘因”。關鍵在于，金錢不能評定個人成功與否，更不能拿來衡量個人價值。對多數頂尖人才而言，更希望得到認可的是他們在自己所擅長的領域的卓著研究或傑出貢獻，更願意把金錢視爲實現理想或抱負的物質條件。要吸引並留住他們，金錢顯然不會是最主要考量。“留住他的人，卻留不住他的心”，原因何在？情感歸屬才是關鍵。