國有企業在人力資源機制制度上要有主動變革意識，要從過去要政策、等政策轉向大膽創新實踐、系統突破。

文2630字|閱讀約7分鍾

• 作者 | 彭劍鋒，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國人民大學教授、博導，《華爲基本法》起草人之一
• 來源 | 《華夏基石管理評論》2015

混合所有制經濟爲國有企業人力資源機制和制度創新掃除了深層次的體制障礙

這次國企全面深化改革的最大主題是“發展混合所有制經濟”。這意味著國有企業的産權結構進一步得到優化，國有企業將越來越接近現代企業，尤其在競爭性産業領域裏面。今後在競爭性産業裏面， 我認爲可能就只有“國有資本”而沒有“國有企業”這個名詞了。

也就是說，混合所有制經濟爲國有企業人力資源機制和制度創新掃除了深層次的體制障礙，國有企業人力資源必須按照現代企業制度建立管理機制了。

從現代公司治理的角度來講，過去國企人力資源管理在幹部的選拔評價方面是做不了主的，得由黨組織與政府來主導。那麽在混合制所有制經濟背景下，政府對國有企業幹部，尤其對董事長的任命就只有推薦權，而沒有決定權了。因爲國企董事會的構成不再是國有資本一股獨大的單一結構，而且董事也不再是由國有資本的代表占據多數。也就是說，混合所有制經濟爲國企按照現代企業制度運行提供了前提條件，有利于優化國有企業董事會的建設。

只有在董事會能決策的時候，才能解決經營班子的人才市場化配置問題。過去國企董事會與高管班子都由政府說了算，現在是股東說了算，可以按照市場化的選拔、薪酬、激勵機制方式配置和管理經營班子了。

實際上，混合制度所有制經濟爲國有企業人力資源管理，尤其是幹部隊伍的職業化與市場化配置提供了前提，這是打破國企人力資源管理行政化的一個重要突破口。

1.國企全面深化改革給人力資源管理機制制度創新帶來四個要點

第一個要點是爲人才實現市場化配置掃清了體制上的障礙。這才是步入“深水區”，真正涉及本質的改革。所以我說，我們國家現在搞混合所有制經濟，其實影響最大的不僅是産權，還有人力資源管理。

第二個要點是政府在國企人力資源管理中的角色定位發生了變化。過去政府管“國有資産”，現在政府管“國有資本”，大家不要小瞧這一字之差，這其實意味著政府對國企的管控依據、根基、角色都將發生革命性的變化。管資産的話，政府部門就是家長，就是婆婆，人、財、物都是資産，所以什麽都能管；管資本時，那政府就是股東代表，只能行使股東的權益。過去以行政管控爲主的職能就要讓位于資産經營公司的職能了。

政府角色的變化意味著政府對國企內部治理的幹擾沒有法理依據了，就不能再當“婆婆”，什麽事都要插手，什麽都要管了。

比如，要是按照全面深化改革的要求，在混合所有制經濟條件下，政府再給企業經營者規定年薪就沒有法理依據。董事長的薪水應由董事會來決定，由股東來決定。那將來國資委或許可能按照新加坡的“淡馬錫模式”，成爲一個代表國有資本行使股東權益的資産經營公司，實現股東價值增值的目的就可以了。

所以回過頭來說，爲什麽這次改革是一次深層次、全面的改革？

第一，從所有權的角度來講，混合所有制使得企業治理必須按現代企業制度來進行；

第二，政府的行政管控職能失去了法理依據。而這些又爲企業人力資源機制制度創新掃除了最大的障礙——體制障礙；

第三，實現國企分類管理。分類管理意味著將來國企要劃分爲壟斷性企業、公益性企業和競爭性企業。不同類型的國企將賦予不同的使命和責任，其管控要點和模式也將不盡相同，對競爭性國企來說，將來人力資源機制肯定要現代企業化、去行政化，走向市場化，那麽下一步人力資源機制制度不創新就有可能會被淘汰。因此國企人力資源部必須具備危機意識，要有主動變革的勇氣；

第四個要點是人力資源要實現市場化配置。人才市場化，尤其是幹部管理就要從政治官僚的定位走向職業經理人的定位。

以上就是“發展混合所有制經濟”的改革背景將爲國企人力資源機制制度創新帶來的轉折變化。從混合制所有經濟到政府角色轉變，到實現企業分類管理，直到人才真正走向市場化，這些變化總的發展方向是：國企治理機制要符合現代公司治理的要求，以及人才市場化配制的要求。

總的目標就是：

一是激活國有企業的人才價值創造活力和價值創造能力；

二是提高國有企業人力資源價值創造效能。

2.通過人力資源機制體制的創新，使國企員工提高價值創造能力，繼而推動國企在競爭性行業裏全面提升競爭能力，尤其是要提升其全球競爭的能力

國企全面改革第二個大的背景，我認爲是要提高國企的競爭能力尤其是全球化競爭能力。通過人力資源機制體制的創新，使國企員工提高價值創造能力，繼而推動國企在競爭性行業裏全面提升競爭能力，尤其是要提升其全球競爭的能力。也可以說，這次深化改革的最終的目標我認爲是要激活國企的價值創造能量，提高人力資源效能，最終打造國有企業的軟實力、提升其全球化競爭的能力。

國企現在從規模上來講進入世界500 強排行榜的不算少，但某種意義上來說只是“500 大”，而不是“500 強”。真正的“強” 是要強在企業軟實力上，主要體現在人才、技術、品牌、管理、機制、文化方面，而這幾個要素恰恰是國有企業在跟全球企業進行對標時表現出來的短板。前兩年我們華夏基石在做對標研究時發現，上榜“世界500 強”的中國企業跟世界企業相比，最弱的是自主創新能力，這成爲我們企業參與全球競爭的軟肋。

此外，我們企業的管理模式、商業模式也比較落後。所以我們說人才、技術、品牌、管理、機制、文化這都是國有企業要大力提升的軟實力。軟實力不提升的話， 在全球化競爭過程中就很難有持續競爭力。

所以我認爲，在思考國有企業的人力資源制度如何創新之前，要深刻認識這兩大背景：

一是國有企業全面深化改革的要點所在；

二是如何提升國有企業參與全球競爭的核心競爭力。

國企人力資源應該如何創新機制體制以順應全面深化改革的大勢

首先，我認爲要透徹理解國有企業全面深化改革這件事。事實上這次全面深化改革是國企真正走向現代公司治理的一個轉折點，我認爲可以稱之爲“改革紅利”。

這一輪的改革所提供的制度紅利一方面要真正促進國企提升全球競爭力，另外一方面是提升國有企業人均效能。

其次，要抓住國企人力資源的核心問題——機制、制度進行創新。我認爲國企人力資源管理最大的問題還是在于其機制、制度不符合現代公司治理要求，不符合全球競爭力的要求，不利于全球整合人才。現在體制障礙已經解決了，但是人才的瓶頸、軟實力的瓶頸要靠企業以主動變革的智慧和勇氣去進行創新突破，要從過去人事行政化走向人才的市場化。

這就涉及我們今天所要談的核心問題。就是在這輪全面深化改革背景下，體制障礙已經解除了，國有企業在人力資源機制制度上要有主動變革意識，要從過去要政策、等政策轉向大膽創新實踐、系統突破。從被動改革到主動改革，誰主動誰就有可能在這輪改革中走到前面並獲取改革紅利！

1.機制創新的兩個層面

一個層面是基于現代公司治理制度的人力資源機制創新，主要是從領導層、高層管理者的領導力的角度來進行創新變革。比如，建立經營管理團隊的選拔機制、評價機制、激勵機制和約束機制，即要根據現代公司治理的要求構建職業經理人隊伍。職業經理人隊伍不光指的是經營管理，其實董事長在某些意義上也是職業經理人， 他只是國有資産的一個代表。

另一個層面是基于人力資源專業職能的市場化機制創新。從人力資源專業職能來講，國有企業機制制度創新最根本的還是要激活人的價值創造能量。從對象來說， 一個是幹部的領導力，一個是基層員工的活力。幹部管理的機制創新關鍵是如何從官本位真正走向職業經理人隊伍，基層員工的激活是要解決如何從“國有”身份走向市場化身份。

有人形容國企改革曆程中基層員工的身份認同變化是：打破了鐵飯碗變成泥飯碗，泥飯碗現在變成了金飯碗， 摔都摔不破。不僅身份認同感強，還有勞動法保護、維護社會穩定要求下的各種保護。所以，基層員工的“轉身份”在改革實踐中可能是一個很大的難點。

此外，人力資源進行市場化機制創新還要涉及評價機制、競爭淘汰機制、約束機制、激勵機制、人才的配置與再配置機制等。

2.三大改革驅動力

全面深化改革對于人力資源機制體制創新所提出來的要求：

一是産權結構的優化帶來公司治理模式的變化，體現在人力資源方面，就是領導者、管理層的構成變化；

二是國有企業管理體制變化意味著人力資源管控模式不一樣了，要構建基于現代公司治理制度的人力資源管理體系；

三是要從行政主導人才配置走向市場化配置、全球化配置。

從另一個角度來說，剛才談到的這三點要求其實也是國企人力資源機制制度創新的三大驅動力量：産權結構改革的力量、管理模式變革的力量和市場化配置的力量。

3.國企人力資源會發生三方面的變化

這三個變化主要對于競爭性企業來說的。

第一，企業的績效管理價值取向要發生變化。

人力資源管理更需要支撐企業的戰略績效目標，要圍繞戰略績效目標來構建企業的人力資源體系。這就意味著國有企業人力資源要告別過去的行政人事的專業職能定位，轉變爲站在戰略和變革的角度去進行人力資源體系重構和管控。

人力資源組織體制要發生變化。要通過人力資源委員會去提升國有企業組織管理的層次。這時候，人力資源管理不再是一個部門的事情，而是要回歸到全體管理者的責任、首席CEO 的責任。因爲需要圍繞公司重大變革、重大項目進行人才的整合和人才機制的創新。

人力資源部的角色定位現在真正到了轉變的時候。不能再像過去那樣，上級讓你怎麽幹就怎麽幹， 現在你必須擡頭看公司的戰略目標是什麽， 依據戰略績效目標來決定人力資源部該做些什麽。

第二，對國有企業家和職業經理人隊伍的領導力提出了全新的要求。

國有企業家這支職業經理人隊伍有了新使命、新角色，需要具備新的領導力。使命、角色的變化對領導者的素質提出了不一樣的要求， 領導者的能力構成要素就要發生變化。對競爭性國企領導者的領導力要求最核心的一點是要提高全球領導力。

我一直認爲國企領導應該具備三種領導力：可持續發展領導力、産業領袖領導力、全球領導力。可持續發展領導力是要求幹部具有長遠發展的意識，産業領袖領導力是要懂得産業整合，全球領導力則要求要有全球眼光、全球溝通能力。

第三，對人力資源專業職能的要求也不一樣了

國企人力資源管理要真正從事務層面提升到戰略層面，成爲企業戰略參謀與業務驅動力，要從以官本位爲核心的職務價值本位向以客戶價值爲核心的能力與貢獻價值本位轉化, 要真正在國有企業人才的的選拔機制、評價機制、激勵機制（包括分配機制）和約束機制等方面依據人才發展規律和市場化人才配置法則進行系統變革與創新。

所以我覺得在三大改革驅動力下國企人力資源會發生三方面的變化：第一企業績效取向要轉向爲服務于企業戰略與業務， 第二是對領導力的要求發生變化，第三是對人力資源專業職能要求的變化。

4.國企進行人力資源機制創新的突破點

首先是國企領導層的激勵機制問題。在深化改革背景下，國企高層領導在選拔、任用、評價機制創新外，很重要的一點是要加大對國有企業家的長期激勵。對國有企業家的長期激勵機制的缺乏是國企現在面臨的重要問題之一。這裏面一方面涉及到股權的問題，另一方面涉及一般員工跟企業家薪酬分配之間的平衡問題。

其次是員工持股問題。在國企改革過程中一定要考慮到員工的利益，要考慮員工持股問題，但員工如何持股，持股的依據與數量大小又是一個操作難度很大的問題。還有一個大問題就是前面說到的中基層員工的身份認同問題，企業要尊重人， 但不能簡單以人爲本，而要以價值創造者爲本，對不能爲企業創造價值的人要有退出機制，國企身份制要破除。

有的企業家跟我說，我們的人力資源管理目標是讓員工幸福。我說那你首先得有一個定義：讓什麽樣的人幸福？如果這個企業讓懶人幸福、讓占著位子不作爲的人讓消耗資源不創造價值的人幸福，那這個企業死定了。所以我一再提出來，目前國有企業人力資源管理創新對中基層員工來講，最重要的是激活人才、激發價值創造。

再次是如何從以崗位爲核心的官本位管理機制轉換到以責任和能力爲核心的人力資源體系。官本位文化是國企人力資源管理創新在企業內部面臨的一個最大障礙。在有些國企裏，官本位帶來的文化、習慣根深蒂固，完全制約了人們的觀念和思維方式。這是最應該改變的，卻也是最難改變。

適應互聯網時代的要求是改革新命題

在國有企業全面深化改革的要求下， 國企人力資源體制創新一方面要適應市場化機制的要求，另一方面是要適應全球競爭力的要求，此外還要適應互聯網的要求。

全面深化改革對國企人力資源管理的核心要求是實現市場化的人才配置機制， 全球競爭力的核心要求是提升全球領導力。而國企內以崗位爲核心、以官本位文化爲核心的人力資源機制文化已經不適應互聯網時代的要求了。

面對由80 後與90 後爲主體的互聯網時代的新生代員工；面對互聯網時代人們價值取向多元化，以及信息的日益對稱和溝通無邊界，國企人力資源體系必須要從過去以崗位爲核心轉變到以責任能力爲核心，適應互聯網時代的特點和要求。

那麽，在市場化機制、全球競爭力和互聯網時代這三大要求下，國企人力資源機制創新比以往任何時候都要複雜，而且比民營企業人力資源機制創新的要求更高。所以我們強調，國企人力資源機制體制創新需要頂層設計，首先要全面深刻理解這一輪國企改革的“深意”，然後要深刻理解全球化的特征和要求，還要以與時俱進的精神理解互聯網。

那這時候其實我們的人力資源機制制度創新也要具備互聯網思維，比如說“只抓一點，不及其他”，簡單來說就是抓住當前改革最根本、最核心、最迫切的東西， 以點帶面，由“點”的創新到系統創新。

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