談轉型
聯想早就不固步自封于PC。在智能時代，聯想的“3S”戰略其中一個”S”就是“Smart IoT”，我們叫“智能物聯網”。智能物聯網轉型的核心就是從computer到computing，computer就是大家拿來就能用的一個産品，而computing將會嵌入在各種各樣的物聯網的設備裏。我們已經把PC賣到做機床的公司、做醫療設備的公司。
談“新基建”
企業比的是長跑，一時的上上下下都是很正常的事情。企業的戰略，還要考驗的是定力和持久性。
談基業長青
能夠基業長青的企業，我的看法有三點。第一個是有主人的企業；第二個是有願景的企業；第三個是有良好治理的企業，良好治理就是管理能力。
聯想似乎總是被外界“誤讀”。
“疫情期間，大多數人都宅在家，遠程辦公、網上教育甚至娛樂等極度高速增長，市場對PC（個人電腦）的需求增長非常快。”楊元慶看起來心情不錯，“我覺得疫情會帶動PC一波新的增長行情。”
這對聯想來說是個好信號。但外界卻把PC當作互聯網時代的産物。以至于在參加《中國企業家》雜志社35周年大型對話節目“何問西東”，與《中國企業家》雜志社社長何振紅對話時，楊元慶反複強調，“PC依然會很有前途”。
楊元慶判斷，對PC的需求增長不只停留在疫情期間，而會是一個長期持續的增長，並在未來兩三年持續擴大，“估計至少達到25％到30％”。
在聯想集團最新的2019~2020財年業績報告中，PC和智能設備業務的確亮眼：營業額達到創紀錄的2775億元，在聯想3500多億元的總營收中占到了79％。
但若固執地認爲聯想還只是那個全球最大的PC企業，也是對它的一個誤解。
“我們早就不固步自封于PC。”楊元慶介紹，去年聯想提出的“3S戰略”裏第一個“S”其實瞄准的就是一個PC業務的變革和擴展，那就是“智能物聯網”，即Smart IoT。
楊元慶解釋，智能物聯網轉型的核心就是從computer（計算機）到computing（計算），“computer就是大家拿來就能用的一個産品，而computing將會嵌入在各種各樣過去完全沒有智能的産品，從而形成新型的智能終端和傳感器。”
此外，楊元慶還談到了聯想錯過的移動互聯網，“我覺得這個沒什麽關系，企業總是有起起伏伏的，總是有這一波趕上，下一波沒趕上的。”
對于聯想的未來，楊元慶依然充滿信心：“我們現在的戰略完全是一個全新、更有前景的發展戰略。圍繞著智能化我們確定了‘3S’戰略。企業比的是長跑，一時的上上下下都是很正常的事情。”
以下爲對話實錄，有刪節：
PC的價值被低估了
何振紅：從聯想發布的各項財務數據來看，過去一年，聯想的利潤和淨利潤都保持了較高增長，增長的動力主要來自什麽業務？
楊元慶：去年，我們三個業務全部獲得了改善，最大的改善是PCSD（個人電腦和智能設備）業務，手機業務和數據中心業務也都有所改善，所以是三個業務全都向好。
PC業務向好，一方面是我們長期投資在高增長領域，像工作站、輕薄本等，起到了一定的作用；再是，電商業務增長比較快，驅動了利潤改善；第三，得益于零部件價格的下降；另外，供應鏈優勢得到了彰顯，一是全球布局，二是卓越運營。
移動業務聚焦在能夠盈利的市場，過去兩三年主要是在北美和拉美，這對我們的盈利改善起到了一定的作用。我們把移動業務盈利改善放在第一優先級，而不是把擴張放在第一優先級。另外，我們的移動業務也開始進入到高端市場，比如去年發布了折疊手機，最近發布了5G手機Motorola Edge/Edge+，這些都對盈利改善起到了相當大的作用。
數據中心業務，我們聚焦在四個既是高增長，利潤也更好的業務上，我們稱之爲“4S”，分別是軟件定義的基礎架構（SDI）、存儲（Storage）、軟件（Software）、服務（Service），也對數據中心業務的利潤改善起到了一定的作用。
制圖：中國企業家
何振紅：也有人說聯想的PC占比太高，達到了近80％，而PC被認爲是代表互聯網的産品。現在來到了智能時代，您怎麽看PC的未來？
楊元慶：PC還是會很有前途，尤其是通過這次疫情可以看到。我覺得，這次疫情會帶動PC的一波新的增長，因爲更多的消費者和個人在家裏面知道他離不開PC。更多企業爲了讓員工在家裏辦公進行了緊急采購，有好多朋友因爲買不到PC來找我。實際上我們上個季度和這個季度在PC上面的需求都會增長得比較快。
而且，從現在來看，對PC需求的增長不只是在疫情期間，可能會是一個長期持續的增長。居家辦公、居家學習促使家庭成員人手一台設備，這會使得PC總的市場規模，在未來兩三年的時間內持續擴大，估計至少達到25％到30％。
何振紅：在智能時代，在PC領域的積累會不會是聯想的一個優勢？
楊元慶：這是一定的。事實上，聯想早就不固步自封于PC。您已經可以看到，我們“3S戰略”裏面的第一個“S”其實瞄准的是這樣一個變革和擴展，我們叫“智能物聯網”，就是“Smart IoT”。
智能物聯網轉型的核心就是從computer到computing，computer就是大家拿來就能用的一個産品，而computing將會嵌入在各種各樣的物聯網的設備裏。現在我們成立了一個OEM團隊，把PC賣到做機床的公司、做醫療設備的公司。
何振紅：所以，它是嵌入式的？
楊元慶：對。我們的PC越做越小，它不是筆記本電腦，筆記本電腦還有很多的散熱要求，包括芯片功能都受到約束，我們用台式電腦的芯片能把PC做到很小，可以進入各種不同的設備裏，同時在嚴寒、高溫各種環境下都可以使用。
聯想現在也在大力開發一個新業務，我們把它叫做網絡虛擬化或者開放式接入網，這些方面我們都已經做了很多年的准備了，未來網絡的基站可能會和邊緣計算相結合。
市場對計算設備的要求會越來越高的，除了它是一種計算機的變形外，對各種環境的適應度要求也不斷提高。在這些方面我們都做了很多的准備，准備讓計算機進入到各種傳統設備裏去。
新基建下的“産業躍遷”
何振紅：您怎麽判斷接下來第二季度乃至整個下半年的市場？聯想怎麽應對？
楊元慶：我們還是比較樂觀的。我們主要擔心疫情會不會對需求造成比較大的影響，不僅僅是中國，而且是在全球。
現在來看，（疫情）對于我們這個行業的影響可能會低于其他行業，主要是因爲現在大家在家辦公、在線學習和娛樂的需求都增長得非常迅速，尤其是在國外成熟市場。這些都驅動了PC、平板電腦和顯示器等方面的需求。
而且爲了滿足居家學習、居家辦公的需要，對于基礎架構的需求也有很大的增長，對服務器、存儲的需求也有非常大的增長。不管是利用公有雲還是私有雲，企業辦公要滿足員工辦公的需求，都需要大量數據中心的建設。
何振紅：這和國家提出的“新基建”是不是一致的？
楊元慶：國家提出“新基建”是一個非常超前的想法，恰是時機。就像最初發明電的時候，它的用處很小，僅僅運用于電燈，但後來，它在生活和生産中發揮出了巨大作用。現在的“新基建”也一樣，它將在各行各業産生更大的作用。
我們看到很多客戶在減少固定資産、辦公場地的開銷，但增加了在信息技術、信息基礎架構上的投入。最近公有雲的建設需求也非常旺盛，企業私有雲的建設也會同步進行，因爲絕大多數的企業，尤其是大企業，不會把自己的基礎架構全部構架在公有雲上，私有雲也會驅動對服務器、存儲、數據中心的投資。
何振紅：這一輪疫情推動了智能化的腳步，從to B和to C兩方面，“新基建”能給聯想帶來什麽樣的機會？
楊元慶：在“新基建”上，我覺得聯想有得天獨厚的優勢，完全匹配我們的“3S”戰略。“新基建”主要涉及的七大領域四個跟我們有關系：5G、數據中心、工業互聯網、人工智能，無論從to B和to C，“新基建”對聯想來說都是受益的。聯想要積極爲5G等新型基礎設施提供核心科技，爲産業智能化變革賦能，成爲智慧基建的核心提供商。
to C方面，現在居家辦公、在線學習都成爲了新趨勢、新潮流，會促進整個PC市場規模的擴大，這將讓聯想受益。
to B方面，支持這些居家辦公和在線需求，必須要有更多雲服務，包括公有雲平台和私有雲平台，也包括軟件即服務SaaS（Software as a Service）和其他方面的不同應用，聯想的數據中心業務和行業智能的解決方案，都能滿足B2B的需求供給，尤其是服務器、存儲等。
在過去一段時間，我們明顯觀察到市場對服務器、存儲的需求上漲，甚至在上個季度困難的情況下，服務器從數量上面來說依然在增長。存儲的增長則更快，營業額增長超50％，這個趨勢會繼續下去。
to B的需求還體現在其他更多方面，像基礎設施即服務IaaS（Infrastructure as a Service）基礎架構，這又分爲公有雲、私有雲和傳統企業解決方案；還有高性能計算，它是滿足人工智能需要的基礎架構；再有的話就是平台即服務PaaS（Platform as a Service）和軟件即服務SaaS作爲平台、作爲應用。從聯想來說，我們也會推出更多的這些方面的供給。
何振紅：我也看到聯想在超算方面是非常強的，90年代你們就成立了超算部門，現在全球500台超級計算機裏面有170多台是聯想造的。
楊元慶：對，全球TOP500裏面，有173台是聯想建造的，上榜數是第一名。超級計算機也就是高性能計算集群，是聯想DCG（數據中心業務群）的重要標志性産品之一，可以應用于氣候模擬、航空航天、石油石化、生命科學、人工智能等領域。
現在全球有10個國家最快的計算機都是聯想交付的，包括澳大利亞、巴西、加拿大、德國、愛爾蘭、荷蘭、挪威、新加坡、南非和西班牙，其中，德國的最強超算“超級慕尼黑-NG”就在萊布尼茨，全球排第八位，這是我們做的最快的。不僅如此，全球最有名的大學的超算，像哈佛大學、芝加哥大學、牛津大學，中國的北大、南大、廈大的超算全是我們做的。很多人只知道聯想PC是全球第一，但是不知道超算我們是絕對的全球第一，聯想比第二位要高出大概3倍的量。
這裏面除了我們的深騰架構有很多專利外，我們的溫水水冷技術也是獨一無二的。超級計算的芯片産生的熱量非常大，水冷可以極大地解決節約能源問題。
何振紅：這些是不是都是支撐聯想數據中心業務的基礎？
楊元慶：我們的基礎架構首先它包括服務器、存儲、網絡這些設備；第二，它以什麽樣的方式幫助到企業？現有的幾個形態包括企業服務器、私有雲、公有雲，我們對這三種形態都有産品和業務來支持。所以，聯想數據中心業務是非常全面、非常全方位的。
何振紅：聯想新業務的增長趨勢如何？
楊元慶：我們現在基本上按照智能設備業務群（IDG）、數據中心業務群（DCG）來劃分。但是，我們去年除了這些大目標，還有一些小目標。
小目標包括了除了PC以外的其他的智能設備，這個我們沒有公開報告規模，但我們報告了增長率，這個業務我們有4倍的增長，因爲基數還很小，會慢慢地上來；第二個就是服務和軟件業務，這也是我們轉型的一個重要的指標。
一些小的業務，比如虛擬網絡業務其實去年也是好幾個億的收入，今年的目標是三四個億，但把它們放在整個公司的大盤子裏，就會淹沒在其中，所以並沒有單獨列出數據，畢竟聯想是一家年營收3000多億元的公司。聯想全部軟件與服務業務全年實現了強勁突破，營業額年比年提升了43％，超過240億人民幣，成爲重要的轉型催化劑。
疫情危機倒逼中國制造必須加快“産業躍遷”。當全球化不確定性增強，我們必須加速智能制造轉型，推動核心技術創新，建立自主品牌，盡早邁向全球價值鏈的中高端，增強中國制造的國際競爭力。
全球化下的本地化
何振紅：這次疫情中供應鏈受阻，導致很多公司不能很好地複産。整體來看，聯想受到的影響並不十分明顯，對此您怎麽看？
楊元慶：疫情期間，一方面，市場對PC的需求增長得非常快；但另一方面，供給受到影響，聯想也損失了幾周的時間，瓶頸其實也是在供應上。但正如您所說，聯想的全球布局在其中起了重要作用，我們比競爭對手還是要好不少，最主要的原因是聯想的生産供應結構，讓我們在全球供應鏈實現了均衡。
何振紅：聯想是如何在全球實現供應鏈均衡的？
楊元慶：聯想生産供應結構有兩個特點：一是我們自主生産和外包生産相結合，而我們主要的競爭對手惠普、戴爾基本上都是外包，我們是一半外包，一半自己做；第二個特點是全球布局，我們的生産70％在中國，30％是海外布局，當中國的産能達不到要求的情況下，海外它可以做得更多，不止于30％。我們在全球有30多個制造廠。在疫情最初階段，我們一方面推動國內的工廠複工複産，另一方面我們在巴西、墨西哥、美國、印度、日本等地的工廠一直在正常運轉。所以，實際上我們上一季PCG（個人電腦集團）在墨西哥、日本、巴西都做了比平時更多的量，這樣可以滿足全球市場的需要。
上一個季度受影響最大的是我們的手機業務，因爲我們的手機工廠就在武漢。但我們在印度、巴西也有工廠，部分緩解了供應的壓力。
疫情蔓延後，我們海外産能受到一定影響，但中國工廠已經全面複工複産，聯想在合肥和深圳的工廠，3月份幾乎每一天都在創造新的紀錄，這是了不起的供應鏈成果，是卓越運營的結果。
何振紅：現在回過頭來看，是不是對全球化布局戰略有些不同的理解？
楊元慶：過去35年，聯想逐漸建立起兩項核心競爭力，一是全球化的業務能力布局，二是基于科技創新與生産制造協同發展理念的卓越運營。
現在來看的話，我們進一步看到了全球布局的優勢。聯想作爲從中國走出去的全球化制造型企業，我們清楚看到全球布局的供應鏈體系和智能化轉型在提升企業抗風險方面，具有重要的價值。面對疫情，一些主要的國家都會考慮戰略物資、關鍵物資的本地化生産。但本地化生産並不意味著全都是本地化的公司，可能是像聯想這樣可以統一調配全球資源、采購全球資源的公司。未來一個大趨勢可能是全球化結合本地化。
何振紅：聯想多年來是全球供應鏈TOP25榜單的常客，中國企業能上這個榜單的屈指可數。如果映射到具體的公司數量上，目前聯想大多數供應商集中在國內還是國外？
楊元慶：從數量來看，聯想的供應商還是以國內的爲主，但是從金額上來看是海外的爲主。我們會不斷優化整個産業鏈的布局。
何振紅：聯想在全球有2000多家供應鏈合作夥伴，一級供應商200多家，二級上千家。聯想怎麽篩選供應商？與這些供應鏈企業之間，聯想有沒有形成有聯想特色的合作模式？
楊元慶：聯想的確形成了一些特色的合作模式：有意願和聯想走得長遠的，我們叫做戰略合作夥伴；我們也會投資一些合作夥伴，它們普遍在技術等方面比較強，但沒有充足的資金，我們投資讓它走的更長遠；第三類叫大聯想生態體系，由聯想創投那邊去投。大家相輔相成，慢慢地把生態體系搭建起來。
聯想的生命線
何振紅：2005年到現在，深圳地區的人工成本增長了10倍，但聯想深圳工廠單品制造的成本下降了50％，是不是也跟聯想這些年提出的智能制造有關系？
楊元慶：對。我們把智能制造放在一個非常高的位置，因爲我們希望不僅僅自己能夠實踐，而且將來這就是我們的一個産品，可能給更多制造型企業去提供智能制造的服務。
聯想智能制造的範疇也是比較廣的，不僅僅是在制造這一個環節上，我們是把它放在了研、産、供、銷、服這五個環節裏面，全面地在考慮智能化。比如，在服務領域，我們不僅引入了服務機器人，而且還開發了“魔方”系統，它可以讓呼叫中心的服務人員坐在家裏享用整個公司的信息系統、知識庫支持回答客戶的問題。
“魔方”不僅僅是聯想自己在用，我們還把它變成了一個産品提供給了很多企業客戶，在疫情期間我們甚至免費給他們使用。
智能化覆蓋了聯想所有的價值鏈，甚至是像人力資源、法務都在智能化，比如人力資源甚至可以用人工智能工具預測哪個員工有離職的風險。
何振紅：聯想在“3S”戰略裏面有一個“S”是垂直行業，垂直行業有一塊就是要做智能制造，聯想本身在生産領域已經有這麽多年的實踐積累，比起其他互聯網公司，這個故事講起來會不會更容易？
楊元慶：聯想具有得天獨厚的條件。不管怎麽樣，聯想紮根在制造業，尤其是這次疫情更讓我們明白了這一點。過去，可能很多聯想自己的人也未必認識到我們是個制造業公司，也未必理解我們的生命線是什麽。
疫情期間可能大家更加清楚地認識到，要是不出産品了，那聯想這個公司就倒了。因爲哪怕研發終止一個月兩個月這個要不了命，但是一兩個月不出貨、不生産東西那就不行了。
何振紅：所以，制造是聯想的生命線？
楊元慶：對。另外，我們是一個在IT領域裏的高科技企業，現在是用自己的技術、産品、工具來武裝自己，要想去武裝別人首先要武裝自己，在自己身上要見到效果。所以這就是我們爲什麽要率先垂範。
何振紅：我們專門做了一個研究，把華爲和聯想的業務、營收做了一個對比，之前不相上下，拐點出現在2015年，華爲的營收到了3000多億，聯想是2800多億，之後華爲有一個很大的增長。接下來的智能時代，會在一個什麽樣的競爭格局下？
楊元慶：我們過去幾年手機做得不是最成功的，當然我們在海外還可以。我覺得這個沒什麽關系，企業總是有起起伏伏的，總是有這一波趕上，下一波沒趕上的。
但是，我們現在的戰略並不依賴于手機，完全是一個全新的、更有前景的發展戰略，圍繞著智能化我們確定了“3S”戰略，智能物聯網、智能基礎架構和行業智能這樣三個方面，每一塊都是實實在在、腳踏實地的，所以這個沒有什麽太大的關系。
企業比的是長跑，一時的上上下下都是很正常的事情。
另外，企業的戰略，還要考驗的是定力和持久性。沒有任何一個戰略是一蹴而就的，幾個季度甚至一兩年就能把它完成的，肯定是要經過幾年的努力，甚至通過整個一代人的努力才把它做成。
何振紅：很多人認爲聯想錯過了移動互聯網，但到了智能時代，它的核心競爭力是否會厚積薄發？
楊元慶：聯想也是經過了30多年的發展，現在終于有一些我們可以驕傲，而且可以賴以依靠的競爭力。比如全球化布局爲我們將來在全球化結合本地化的時代已經打下了基礎；再有，我們實際上是科技創新與生産制造協同發展的策略，不僅專注在銷售，同時也關注生産制造、協同發展、高效運營，這些也都變成了聯想核心的競爭力。
在智能時代，聯想現在要落實“3S”戰略的轉型，另外，我們還要再打造一個核心競爭力，就是服務，我們要用服務來帶動我們“3S”轉型。
何振紅：在您看來，聯想爲全球商業文明進步作了哪些貢獻？
楊元慶：要我總結的話，有兩點是很重要的貢獻。
一個是爲電腦的普及尤其是爲電腦在中國的普及，聯想有獨特的貢獻，包括對互聯網在中國的普及也是有獨到的貢獻。我開始領導聯想PC時，中國市場被國外廠商所壟斷，而且他們賣的基本上是上一代的産品，國外主流産品價格昂貴，聯想及時發現了機會，采取“小步快跑”的策略，使得中國消費者能夠在第一時間和世界同步地使用到最先進的終端設備。
第二，聯想對中國企業在新型全球化起到一個率先垂範的作用，不僅僅在于我們已經是一個全球化企業，而且在于我們是與衆不同的全球化企業。可以說聯想是一個沒有邊界的全球化組織。像疫情期間大家通過電話、網絡辦公，其實我們過去的十幾年、二十年都是這樣的，聯想員工分散在全球各個地方，早就是一個全球化結合本地化的企業了。
何振紅：在您看來，什麽樣的企業能夠長青？
楊元慶：我自己的看法有三點：第一個是有主人的企業；第二個是有願景的企業；第三個是有良好治理的企業，良好治理就是管理能力。
本文源自中國企業家雜志